精细化班组创建2009(2天版)

《杰出班组长日常管理互动训练营》你可以拒绝学习,

但你的竞争对手绝对不会!

杰克.韦尔奇精细化、和谐化基层班组建设

--迎接成本竞争“寒冬时代”的挑战

第一节电力行业的使命变革与“严冬”挑战第二节优秀基层班组的精细化观念第三节创建基层精细化团队第四节精细化班组导向与考核

课程目录班组长“三难”官不大、责任不小；兵不多、众口难调；上有老、下有小，生活工作皆烦恼！

中国电力行业的使命变革与“严冬”挑战——企业精益思想与危机意识

奉献清洁能源构建和谐社会

盲目追逐世界500强的反思？业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人清洁化生产（环境成本上升）劳动力成本上升国家宏观调控导致出口退税的下降、人民币升值资源性原材料涨价中国电力行业的“寒冬”---4大成本压力---机遇挑战：成本中心思想售价=根据成本和计划利润决定售价垄断或寡头垄断售价中心思想利润根据售价变动属于被动利润型竞争或完全竞争市场利润中心思想利润=售价-根据售价变化主动降低成本竞争或完全竞争市场成本+利润售价-成本=利润成本！企业经营策略与生存之道的三种选择：我们是皇帝的女儿？

平民、贵族、皇族为世界作贡献创造利润达成经营目标为顾客创造价值使顾客满意生产、质量、安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！企业使命及其实践:“开源”与“节流”创利润一方水土养一方人：成本双刃剑！

---地大物博的中国人

---中国航天事业腾飞、汶川地震抗

震救灾、北京奥运成功的启示

---英国、美国汽车行业的悲剧

---一穷二白的日本人

---精益求精、呆板的德国人世界能源危机及全球金融危机的启示利润从何而来，“开源”固然重要，但“节流”更为必要。我们不再是“地大物博”，为了实现可持续发展，为了我们的子孙们也能拥有美好的地球，过去以消耗能源为代价而创造经济辉煌的掠夺式年代已经不再现实，以“穷人的孩子早当家”的节俭理念而运作的节约型社会、“奉献清洁能源、构建和谐社会”已经成为电力行业及全人类的必然之路！

小组讨论：

关注生产过程中的隐性成本？

案例分享：显性成本与隐性成本小节约与大浪费？隐性成本

产品或工作质量低下设备故障率高居不下现场安全管理薄弱，事故频发工作效率低下团队管理薄弱，员工士气低落生产计划、物料采购计划、销售计划之间的不协调而导致的频繁转产、停产决策失误天灾人祸、、、、、

电力行业班组管理现状电力企业班组长３大优势优势一：技术强优势二：态度好（铁军）优势三：情感深电力行业班组管理普遍现状（３重３轻）

重经验轻改善：班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。重技能轻管理：班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

重局部轻整体：班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

优秀基层班组的精细化观念--精益求精、分秒必争操作规程示例：治具操作防呆法操作简便、失误骤减！！示例：物品定置管理螺丝紧固

关爱生命甚于一切！所有事故都是

可以防止的!

杜邦（20世纪40年代）千里之堤、溃于蚁穴！案例分享：

1）某电力企业安全操作作业指导书

优点：图文并茂

、危险点分析与预防措施、作业过程监督

不足：来历、版本管理欠缺案例分享：

1）某电力企业危险预想、危险点识别与反事故演习活动

案例分享：

1）某电力企业调度班QC活动

2）某变电站第一种工作票安全措施改进

现场安全管理新思路：从“人防”到“技防”---放放心心上班、平平安安回家管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差复杂的事情简单化、简单的事情重复化、重复的事情固定化管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化目视化管理与防错作业法（简单了才能做快、作准！）管理的成本哲学：

“执行”→→“实现”的学问

管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共全员参与自主管理Topdown与Downtop并行改善提案制度与自主改善QCC活动小人物也能成就大事业！！精益-节流的成本观念

（Process&Cost）

海尔斜坡理论：逆水行舟、不进则退维持改善与创新

理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进人人可以参与，真正体现“以人为本”现场改善活动：GembaKaizen---细节决定成败---修炼成精思索：战略与战术改善、创新、改革日本的理论：“眼高”与“手低”低层高层中层维持改善与创新信心:相信这些改善活动会带给你好处

决心:下定决心

赶快去做,不要犹疑不决

耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现

关心:对员工表露你的关怀及重视之意

爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气成功改善的“5心”班组长工作的意识：

合格班组长与卓越班组长的差别？自觉工作的意识；客户意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；目标意识；标准化意识自主改善的意识

创建基层精细化团队团队的诀窍群居分工明确协同作战动物世界，谁主沉浮？思索：老虎、猎豹、狮子的命运团队才能取胜

班组长的常见类型：技术骨干型、班组领头羊生产技术型；盲目执行型；大撒把型；哥们义气型;劳动模范型（老黄牛）；贤德型；冲锋陷阵型；运筹帷幄型。思索1）培养下属砸了我的饭碗？

思索2）张飞、关羽、王进喜师傅的失败教训

感悟：管理者的4种境界类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题3类团队的管理诀窍信念驱动型：洗脑利益驱动型：重赏事业驱动型：德行

意愿能力人才：使用人财：重用人渣：弃用人在：利用企业人才导向：德与才的选择德才兼备、以德服人、德高望重！

精细化团队管理与高效执行力意愿能力沙和尚（带着干）孙悟空（授权干）猪八戒（逼着干）林黛玉（哄着干）精细化团队管理能力提升一：对症下药

--1）岗位安排合理

--2）管教方法因人而异小组讨论的目的

1）管理人员的阳光心态：先看下属优点、再把握下属缺点（人之初、性本善）

2）林黛玉类型的人不适合从事管人：多愁善感、优柔寡断（情绪波动明显而影响工作）

3）把握下属擅长从事的岗位：

孙悟空：技术含量高、挑战性强

沙和尚：单调、技术含量较低但绝对不能马虎

林黛玉：文书、数据处理、后勤、班组文化建设

猪八戒：协调性强、需要耍嘴皮或厚脸皮

4）因人而异的激励及管教方法

根据人格类型激励指挥型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的激励激…………励指挥型员工的激励（孙悟空）

---放手授权，但不能撒手不管别试图告诉他怎么做（让他们自己想方案）当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任智力型员工的激励（孙悟空）

---感化胜过填鸭与他们探讨问题（让他们迎接挑战、让他们为你出谋划策）让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们（委婉批评胜过当众训斥）多表达诚意情绪型员工的激励（林黛玉）

---察言观色、勤于沟通关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献工兵型员工的激励（沙和尚）

---耐心指导、刻意表彰为他们出主意（以“作业指导书”为标准而手把手传授）经常鼓励（消除自卑心理、融入团队）不要勉强他们注意奖励他们的勤勉（功劳固然重要、但苦劳也不能视而不见）策划力指导力沟通力执行力（PDCA）精细化团队管理能力提升二：

协作作战（PDCA有条不紊的策划与跟踪）

---磨刀不误砍柴工工作指挥棒步调一致PDCA是现场获得持续改进、不断提升的有效工具管理水平时间PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA持续改善管理是由维持性工作和改善性工作交替组成的，每一步改善行动让管理上到一个更高的台阶。SMART、5W2H

---好的计划是成功的一半计划从设定目标开始设定目标的SMART法则Specific（具体的）

Measurable（可衡量的）

Attainable（可达到的）

Relevant

（相关的）

Time-based

（基于时间的）目标中要包含信心阶梯——阶段性目标

空洞！不明确！！听者不明！！！如何才能具体、明确？？？案例分享：

1）严谨的工作计划与跟踪

2）完善、全面、图文并茂的工作总结报告（一切用数据说话）

标准化流程（SOP）

---任务明确、职责途径清晰保障无偏差什么是SOPStandardOperationProcedure如何通过标准和流程来简化管理，提高效能管理中的“例外”原则把重点精力用来处理“例外”事情把常规事情的处理建立一套流程，交给流程处理及时监督与反馈建立任务的检查、监察与反馈机制加强对偏差，特别是持续微小变化的敏感依据图表，增强反馈效果全员传达、认识统一、集思广益

---步调一致奔目标执行力文化是一种无形的指挥棒执行力？执行率？完成率？案例分享：

1）某企业《企业是我家、创造靠大家》活动

部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWIOPL精细化团队管理能力提升三：

下属培养与考核面试

能力培养PDCA：完善的组织图

现状能力把握与培训计划立案OPLOnePointLesson——点滴教育OPL的四随原则：随时随处随人随事案例分享：

1）某电力企业班组“每日一题”、“每周一题”活动

OJT的准备工作在职辅导——OJT（OnJobTraining）了解部属基本情况性格能力（擅长的和不擅长的地方）优点、劣势与下属沟通他的工作内容以及需要的素质素质ASK模型确定部属需要进行的培训，选择培训方式制订培训计划OJT技能辅导的一般流程OJT的流程说明示范练习跟踪认可说给他听做给他看让他做给你看评估他做得好不好，不好的地方进一步指导夸他哪些地方做得好OJT的过程中，要注意赞美和批评技巧的运用。案例分享：

1）某电力企业岗位培训年度计划

思考为什么很多公司的员工对绩效考核很抵触？班组员工的绩效管理绩效考核只是手段，不是目的绩效考核的根本目的是为了提升绩效绩效考核要产生的两个作用激发最广大员工的积极性让员工获得持续不断的提高手段：对工作的结果进行考核对绩效考核中常见做法的思考公平公正作为绩效考核的基本原则之一排名次，奖励前几名重奖励先进，不重奖励进步重考核，轻面谈浮动工资的分配方法绩效管理流程图制定绩效目标计划双向绩效沟通数据收集与记录绩效评估面谈处理绩效反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程PDCA绩效面谈是业绩管理的关键环节绩效面谈的步骤寻找下属做得好的地方，以褒奖的方式开始面谈告知下属他的绩效得分，并与下属共同寻找工作中的不足之处，可以采用启发式的方式，让下属先说如果下属没有意识到自己的缺点，给下属分析他哪些地方需要改进，并说明理由就下属工作中的不足之处与下属达成共识询问下属对“如何改进工作”的计划和方法就改进的方法和期限与下属达成一致为下属提供适当支持与协助以褒奖性的语言结束谈话（一）面谈前准备

主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。（二）面谈1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。

考核评估与人事面试

自我目标申报表

精细化现场管理５Ｓ活动－－彻底消除“脏、乱、差”观、感、悟：

1）某班组实物照片整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯5S的定义5S的内涵1、整理

区分【要用】与【不要用】的物品，不要用的坚决清离现场，只保留要用的。理解要点：暂时不用，但定期需要使用的物品如何处理？不易看见的物品如何整理？（垃圾、文件、文书、电脑资料、、、、）看不见的地方整理了吗？（抽屉、电脑、文件柜、、、）完成品、剩余物料、不良品及时处理了吗？【要用】的物品数量合适吗？能否低减必要的数量？整理的意义与作用何在？场地、防止误用、认识浪费与奢侈2、整顿（定制管理）把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好识别管理。无论是谁，随时都有可以取拿得到。理解要点：识别给谁看？方便取拿固然重要，但归还时也十分方便吗？规定的位置合理吗？布局合理吗？整顿的意义何在？复杂的作业简单化，提升效率人类的各种“感觉”中，“视觉”的特点：大脑的反应最快速获取的信息量最大（约占70%）

目视管理：看得见的“无言沟通”百闻不如一见！“目视管理”的特点：看得见（想看、希望看）:信息共享一看则明,一目了然:目视交流

一见钟情！目视管理的典型运用看板活用明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。营造竞争的气氛。营造现场活力的强有力手段。展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。目视管理的典型运用颜色管理：颜色的差异？信号灯“3色管理”：数值化记录→→颜色区分标识红牌作战：红色刺激、引起注目红色警告标示（危险品）不良品标示目视管理的典型运用

流程图作业指导书布局图交通指示箭头

样品外观判定样品展示橱窗、样品柜、图示菜单目视管理的典型运用

区域线通道危险品放置区吸烟区

告示板公告栏、通知栏案例：上厕所的故事单行道ONEWAY目视管理的典型运用

识别管理：局外人也能一目了然！！人员、工种、职务、机器设备、产品、环境识别工卡、头巾、徽章、肩章油管、气管、逃生通道初级水平有表示，一看便知处于何种状态目视管理的3层次中级水平：任何人一看便可判定是否异常

高级水平：一看不仅可以判定，并且知道如何对应（管理方法明确）15010050