合包集团模式在土耳其安-伊高铁二期项目中的应用

中国土木工程集团有限公司合包集团模式在土耳其安-伊高铁项目中的应用中国土木工程集团有限公司土耳其安卡拉-伊斯坦布尔高速铁路--中国公司在境外承建的第一条高速铁路项目中国土木工程集团有限公司

目录一、合包集团的概念、特征及各方义务二、合包集团模式在大型项目承揽及实施中

的现实性三、合包集团模式在土耳其安-伊高铁二期项目

承揽和实施中的应用四、浅析合包集团模式的优、缺点中国土木工程集团有限公司一、合包集团的概念、特征、各方义务合包集团的概念

合包集团（Consortium），又可称作联合体，是指两个或两个以上法人或者其他组织组成一个临时的联合体组织，以一个投标人的身份共同投标、中标后共同实施工程建设的组织。合包集团的特征

合包集团是两个或两个以上的民事主体订立合作协议，共同出资、共同经营、共享收益、共担风险，对合伙债务承担无限连带责任的营利性组织，首先具有合伙的各项法律特征：中国土木工程集团有限公司

合伙是基于合伙协议而成立；联合各方为共同投标需要签订共同投标协议（即联合体协议书），明确约定各方应承担的工作和职责。合伙是一种将出资、经营、收益、风险融为一体的共同体；联合体中标后，为完成中标项目，各方将按照约定共同出资、共同经营、共享利益、共担风险，既是利益共同体，也是责任共同体。合伙人之间负无限连带责任；对于联合体中标的项目，联合体各方之间要就中标项目向招标人承担连带责任。

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此外,合包集团还具有如下主要法律特征：主体的有条件性。联合体各方均应具备承担招标项目的相应能力，各方均应当具备规定的相应资格条件，成立的合包集团应当满足业主的资审条件。组成的自主性。联合体应根据自主的原则组成，其行为属于各方自愿的、共同的法律行为，是否组成联合体由联合体各方自己决定。组织的临时性。工程建设联合体投标一般适用于大型建设项目和结构复杂的建设项目，在开标评标定标之后，如果联合体未中标，则联合体即解散；如果联合体中标，联合体各方则依照联合体协议的约定各自承担相应的工作和责任，在完成招标项目并经有关方面验收后解散，所以联合体是一个临时性的组织，不具有法人资格。中国土木工程集团有限公司

合包集团各成员方的权利、义务

合包集团应当选择联合体一方为牵头单位（方），牵头方的具体权利和义务内容因为招标工程项目以及联合体各方的千差万别而不可能由法律统一规定。通常情况下，牵头方可能享有以下几种权利：主要的组织与管理权。此种权利的行使可能通过几种方式，如牵头方就招标的工程项目对其他各方直接行使组织与管理权，或者通过成立专门的组织管理机构而行使；沟通与协调权。既包括与招标人的沟通与协调，也包括与联合体内部各方的沟通与协调；中国土木工程集团有限公司

收益权。这是指牵头方因其承担的组织、管理、沟通、协调等工作而较其他各方有更多的支出和成本而应得到的相应收益（牵头费等）。与其所享有的权利相对应，牵头方也应承担相应的义务：承担投标联合体内部的组织管理工作和沟通协调工作的义务；负担管理工作中的开支的主要部分或全部；就招标的工程项目对招标人承担主要责任。合包集团各单位（方）享有的权利包括：项目监督权；知情权；有关招标项目的信息共享权；收益权；项目分工中的协调；损失追偿权；参与项目管理权等。中国土木工程集团有限公司合包集团各方应承担的义务有：按期合格地完成所承担的工作任务并交付相应成果的义务；及时向牵头方及其他各方通报所承担的工作任务的进展和实施情况并送达必要文书的义务；支持和配合投标联合体各方顺利完成所承担的工作任务的义务；服从牵头方或组织管理机构统一协调和合理调配的义务；保密义务。中国土木工程集团有限公司合包集团与招标人(业主)的关系和责任

合包集团中标后，联合体各方共同就中标项目向招标人承担连带责任，即招标人有权要求联合体的任何一方履行全部合同义务，联合体的任何一方均不得以其内部联合体协议的约定来对抗招标人。合包集团各方间的内部关系和责任

合包集团各方是由联合体协议联结在一起的合伙合同关系，联合体内部之间权利、义务、责任的承担等问题需要以联合体各方订立的协议为依据，按照协议的约定分享权利、分担义务。中国土木工程集团有限公司二、合包集团模式在大型项目竞标及实施中的现实性

招标项目的复杂性是组成投标联合体的现实根据。在现代社会经济生活中，某些工程建设项目规模巨大，所涉及的科学技术及其应用的范围非常广泛。成功完成此种项目的建设，往往需要多个各有所长的实力雄厚的法人或其他组织密切合作、优势互补。现代的社会分工愈来愈精细，虽然某些集团公司的经营范围非常广泛，但其往往也只在某一领域具有相对优势，对大型复杂的工程建设项目，这些集团公司一般也无法成功完成。因此，几个在不同领域各具竞争优势的法人或其他组织组成一个投标联合体，既是他们中标大型复杂工程建设项目的必然选择，又是成功完成此类项目的现实需要。中国土木工程集团有限公司

案例-1黄河小浪底水利枢纽工程

我国黄河小浪底水利枢纽工程项目，中Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ标的都是投标联合体。其中，Ⅰ中标大坝标的是承包商YRC，由意大利的Impregilos．P．A、德国的HochtiefA．G和中国水电14局组成；中Ⅱ标泄洪工程标的中德意联营体CGIC，由德国的I-Blin、Strabag、Wagss&FreytagA．G、意大利的DelFaveroS．P．A、SaliniS．P．A和中国水电7局与11局组成；中Ⅲ标引水发电系统标的是联营体XJX，由法国的Dumez、德国的Holzmann和中国水电6局组成。

中国土木工程集团有限公司中铁总牵头，联合中国中铁、中国铁建、中国交通、中国中车、中国通号、中投公司和进出口银行等8家企业。1.五国联合体2.日本联合体3.中国联合体案例-2：新加坡-马来西亚高铁竞标中国土木工程集团有限公司

通常情况下，组成投标联合体多方的数量是与大型项目的复杂程度、所涉科技应用的广度成正相关关系的中国土木工程集团有限公司三、合包集团模式在土耳其安-伊高铁二期项目承揽和实施中的应用土耳其国别情况简介土耳其共和国（TürkiyeCumhuriyeti，英语：TheRepublicofTurkey）是一个横跨欧亚两洲的国家，北临黑海，南临地中海，东南与叙利亚、伊拉克接壤，西临爱琴海，并与希腊以及保加利亚接壤，东部与格鲁吉亚、亚美尼亚、阿塞拜疆和伊朗接壤。土耳其地理位置和地缘政治战略意义极为重要，是连接欧亚的十字路口；土耳其国土面积78.35万平方公里，人口7800万，人均GDP10597美元(2017年度）,居民中99%信奉伊斯兰教，多数属逊尼派，1%的人口信仰东正教和其它；中国土木工程集团有限公司土耳其虽为亚洲国家，但在政治、经济、文化等领域均实行欧洲模式，是欧盟的候选国，宪法规定土耳其为民主、政教分离和实行法制的国家；土耳其是北约成员国，又为经济合作与发展组织创始会员国及二十国集团的成员；土耳其是对外工程承包大国之一，2017年度ENR全球最大250家国际承包商中，土耳其占46家（同期我国占65家），仅次于我国；2017年度土耳其对外总承包额256亿美元（同期我国为：987亿美元）。中国土木工程集团有限公司中国土木工程集团有限公司

土耳其高速铁路项目简介

土耳其安卡拉-伊斯坦布尔高速铁路二期工程项目业主是土耳其铁路总局，起点站为Inonu，终点站为Köseköy，线路全长158km，双线电气化铁路，设计时速250km/h，最小曲率半径：3500-4000米，UIC60轨，轨距：1435mm,最大纵坡：2.25%，最大超高：130mm,轴载：22.5t;满足ETCS-1级安全标准；线路基本沿既有铁路走向，复线设计；采用客货混运的运输组织模式。合同金额12.7亿美元，合同工期730天。中国土木工程集团有限公司

工程内容包括线路范围内的路基、桥涵、隧道、轨道及通信、信号、电力电气化等工程，另外，还包括两端延长段约132公里的通信工程。其中主要工程量：桥梁工程：33座，合计15公里；隧道工程：44座，合计55公里；轨道工程：铺轨约158双线公里；四电工程：电力电气化工程，通讯工程及信号工程。中国土木工程集团有限公司中国土木工程集团有限公司土耳其安卡拉-伊斯坦布尔高速铁路二期工程项目线路示意图中国土木工程集团有限公司土高铁项目追踪承揽历史背景2003年3月15日，土耳其亚欧集团公司总裁来华访问，与中方公司商谈土耳其铁路项目事宜并转递了土耳其铁路总局致信函，土耳其铁路总局表示了为该项目贷款土政府可以提供国库署担保的意向。2003年8月，前商务部吕福源部长率领的中国政府经贸代表团访问土耳其，并与土耳其铁路总局签署了铁路领域的合作谅解备忘录。2003年11月，中机公司向中国铁建总公司海外公司介绍了土耳其高速铁路的简况并表达了合作的意愿。2004年2月，中机公司向土耳其铁路总局递交了贷款银行兴趣函、出口保险兴趣函和商会的支持函，并获得土耳其铁路总局的正面回复。同时，中机公司与中国铁建达成了该项目合作跟踪投标的合作意向。中国土木工程集团有限公司合包集团模式在土高铁项目中应用的现实性安卡拉-伊斯坦布尔高铁二期工程规模大，总合同额12.7亿美元，之前中国公司从未承揽过类似规模的境外铁路工程；内容复杂，线上、线下工程多达20多个业种类，接口众多，而且采用欧洲标准，加之当地土建工程报价极低，仅为国内类似工程造价的40-70%，仅凭中机和中铁建两家公司，在竞标中恐难以取胜。而且，从侧面得到的信息表明除当地公司外，还有意大利、西班牙、俄罗斯、乌克兰、日本等多家国际公司参与竞标，竞争异常激烈。中国土木工程集团有限公司基于上述情况，为扬长补短，增加投标团队的竞争力，决定与当地公司合作，2004年5月24日，原中铁建海外公司领导率人员赴土第一次考察施工现场，中国铁建、中机和当地的CENGIZ（成吉思）和ICTAS（伊兹塔斯）四家公司达成意向共同组成合包集团参与该项目投标。合包集团由中国铁建（CRCC）,中机公司（CMC）,CENGIZ和ICTAS四家公司组成，中国铁建为牵头公司；土方公司负责土建工程的实施，中方公司负责轨道及四电工程的实施。中方两家公司占40%合同份额，负责线上工程实施，土耳其两家公司占60%合同份额，负责线下工程实施。中土集团公司以中国铁建名义在合包集团中为牵头单位，负责铁路线上工程实施，协调合包集团内部各家的关系，协调组织合包集团参与商务活动等。中国土木工程集团有限公司

2004年中土集团公司并入中铁建总公司后，该项目由中土集团公司负责运作。2005年3月17日土高铁项目投标办公室正式在伊斯坦布尔成立。同时，在中土公司牵头、各局的积极配合的国内的编标工作也正式启动。通过几个月不懈努力，我合包集团于2005年8月8日递交了标书，10月份业主宣布我方牵头的合包集团中标。虽然中标后由于外部因素没能立即签约，但是在中铁建总公司的大力支持下，经过合包集团各方的共同努力，最终分别于2006年6月12日（2标段）和2006年10月31日（1标段）收到了业主发出的签约邀请函，土高铁项目的两个标段合同相继于2006年7月11日（2标段）和2006年11月28日（1标段）正式签署。贷款协议的生效是合同生效的必要条件之一，2007年7月17日中国进出口银行和土耳其国库署间贷款协议的签订。中国土木工程集团有限公司

正是采用了合包集团模式，充分发挥了各方的优势，中国企业才得以在与众多欧洲、亚洲知名企业得竞争中获得胜利。该项目的中标，标志着我国承包企业已迈入了土耳其政府工程总承包项目，并将在土耳其的承包市场占领一席之地，填补了我国大型承包工程项目在土耳其的空白，并将为加强中土两国的经济合作，带动中国设备、技术的出口起到积极的作用。中国土木工程集团有限公司合包集团模式在项目实施中的应用合包集团决策机构和机制

土高铁项目管理委员会（AdministrativeCommittee，简称AC）是合包集团最高决策机构，管委会共有4名委员，分别由四家单位法人代表担任委员，牵头方法人代表出任合包集团管委会主席。管委会每3个月召开一次会议,会议日程提前14天通知各方,如遇紧急情况需召开特别会议,会议日程应提7天通知各方,合包集团各方管委会委员、执委会委员均可提请召开管委会会议并提交讨论议案并;每名管委会委员（含主席）只有1票表决权，票数超过3\4,而利益直接关联方参会时，议案方能通过。中国土木工程集团有限公司

土高铁项目执行委员会（ExecutiveCommittee，简称EC）是合包集团日常重大事务的决策机构，执委会共有4名委员，分别由四方高管人员出任，牵头方法人代表出任合包集团执委会主主任。执委会每1个月召开一次会议,会议日程提前14天通知各方,如遇紧急情况需召开特别会议,会议日程应提3天通知各方,合包集团项目经理、副经理或各方执委会委员均可提请召开执委会会议并提交讨论议案并;每名执委会委员（含主任）只有1票表决权，票数超过3\4,而利益直接关联方参会时，议案方能通过。中国土木工程集团有限公司项目管理与实施

项目管理组织架构中土集团土高铁项目领导小组中国铁道建筑总公司分管领导中国铁建（中土集团）土高铁项目项目总指挥国内协调办公室土耳其办事处国内采购分部人力资源分部商务合同分部安卡拉伊斯坦布尔驻地监理工程师合包集团执委会主任土耳其铁路总局（TCDD）合包集团管委会主席土高铁项目监理部总监合包集团项目部（PMO）中方土高铁项目指挥部（CRCC+CMC）轨道项目部电气化项目部通号项目部轨枕生产供应商道碴生产及运输铺轨基地土方高铁项目指挥部（CENGIZ+ICICTAS）CENGIZ公司项目部ICICTAS公司项目部

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管委会的责任和义务作为合包集团最高决策机构，管委会有如下责任和义务：1、批准项目整体组织架构；2、批准项目总工期计划；3、批准合包集团项目部财务管理制度及管理费预算；4、任命合包集团项目部经理和副经理；5、决定合包集团重大事宜，如索赔、诉讼等；6、决定合包集团项目部的成立及解散；7、裁决项目执行过程中出现的内部重大分歧；8、指派执委会委员；9、裁决执委提交的争议事项。中国土木工程集团有限公司

执委会责任和义务

执委会作为管委会的代表和执行机构，负责合包集团项目日常重大事项的决策，有如下责任和义务：1、审定合包集团项目部组织架构；2、审定项目总工期计划，并提交管委会批准；3、审定合包集团项目部财务管理制度及管理费预算，并提交管委会批准；4、监控合包集团及项目部财务状况；5、审定合包集团项目部项目经理权限以外各项支出；6、批准项目部以合包集团名义的各类保险申办；7、批准合包集团技术、法律顾问的聘用；中国土木工程集团有限公司8、批准合包集团项目部人力资源计划及管理制度；9、批准合包集团公共设备、物资及服务采购和处置计划；10、审核设计施工中的重大变更；11、裁决合包集团项目提交的其他争议事项。

项目日常管理机构及管控机制

合包集团项目部（ProjectManagementOffice，简称PMO）是合包集团项目日常管理和执行机构，项目经理由牵头方派遣，副经理由土方合作伙伴选派，项目部下设若干部门，人员由四方选派或从当地公开招聘。合包集团项目部是项目的执行机构，负责项目日常管理、与业主和监理联络沟通、向执委会汇报、对各方项目部进行管控和协调等工作。中国土木工程集团有限公司项目经理部组织机构图管理委员会执行委员会项目经理

项目副经理合同商务部经理CRCC(1)；

副经理CENGIZ+ICTAS(1)

施工经理CENGIZ+ICTAS(1);施工副经理

CRCC(1)环保、健康及安全质量经理(1)设计咨询经理CRCC)(1);

副经理CENGIZ+ICTAS(1)财务行政经理

(CRCC(1);副经理CENGIZ+ICTAS(1)计划工程师(1)合同工程师(2)测计师(2)翻译(1)结构工程(1)地质工程师(1)隧道(1)电气化(1)信号(1)通信(1)轨道(1)测量(1)质量保证工程师(1)健康及安全、环保工程师

(1)质量控制工程师

(1)机电工程师(1)土木工程师(1)地质工程师(1)财务(2)行政(1)前台(1)司机(2)清洁(2)保安(2)秘书土语翻译秘书法律&财务顾问&设计顾问(外部)执委会和管委会秘书

(1CRCC;1(CENGIZ+ICTAS))

合包集团项目经理部(ProjectManagementOffice)计划经理CENGIZ+ICTAS(1)；副经理CRCC(1)协调工程师(1)中国土木工程集团有限公司

合包集团项目部的责任和义务

合包集团项目部是合包集团项目日常管理和执行机构，在管委会和执委会的领导和监督下完成项目的日常管理和监控工作，合包集团项目经理、副经理可以列席管委会和执委会会议，但无表决权，其主要责任和义务如下：1、在管委会和执委会授权范围内代表合包集团处理与业主的各项日常事务；2、在管委会和执委会授权范围内代表合包集团履行与业主签订的合同，负责与业主及监理的日常沟通、协调和联络；4、负责接收、转发业主和监理来函，以合包集团名义起草发送函件给业主和监理；5、建立合包集团项目部管理系统，有权要求各方项目部提交各自分包商、供应商的基本情况，并进行资格审核；6、检查和监控项目的实施，协调确合包集团各方，确保各方项目部施工质量满足合同规范要求；中国土木工程集团有限公司7、落实和监控项目管理安全、质量和环保计划，从业主、监理或当地政府有关部门获取各类许可和准证；8、定期检查、监控、协调或修订施工计划，估测项目延误并对补救措施提出建议；9、准备并向执委会、管委会提交各类汇报材料，如进度报告、成本控制报告及质量控制报告等；10、决定项目部非关键岗位人员的聘用、分工和解雇；11、检查和监控项目部营地安全、卫生等情况；12、在执委会授权范围内决定项目部物资设备的采购、租用和处置；中国土木工程集团有限公司13、妥善安排各项工作，确保项目安全、顺利地进行；14、及时向执委会汇报并处理项目执行过程中的重大事宜；15、在执委会的授权范围内，监督财务工作，处理合包集团帐户相关事宜；16、项目经理和副经理在执行管委会或执委会指令时，对该指令引起的对合包集团整体或各方的损失、损害或索赔等不承担个人责任；17、准备和递交合包集团期中支付证书及合包集团内部分劈支付证书，并向业主及执委会及时递交；18、办理合包集团管委会、执委会授权范围的其他事宜。中国土木工程集团有限公司项目实施过程控制合包集团项目部对于项目实施的过程控制主要包括进度、接口管理、质量、安全环保及职业健康等方面；项目实施成本控制是由各方项目部各自负责，合包集团项目部不干涉各方项目部的人员、机械设备投入和施工材料设备采购。

进度控制

总体计划为进度控制和管理过程的一个主要部分，包括所有项目执行所必需的所有活动。总体计划以Primavera软件（P6）编制，用以完成项目计划的制定、下达分发、执行追踪以及完成情况的统计分析和控制，并根据现场施工的实际情况进行即时更新和调整。中国土木工程集团有限公司中国土木工程集团有限公司中国土木工程集团有限公司中国土木工程集团有限公司

质量控制质量管理组织机构如下图所示：1.质量管理2.配置管理3.运营保证1.技术联络2.系统工程3.接口管理1.项目实施协调2.设计控制3.制造控制4.文档控制5.进度控制1.安装管理2.调试管理3.全面系统集成商务管理项目经理/副经理技术管理合同管理1.交货管理2.商务管理中国土木工程集团有限公司中国土木工程集团有限公司质量控制主要程序文件

接口管理流程图接口工作会议

会议纪要确定接口任命协调方接口描述接口定义A方信息准备B方信息准备信息分享解决问题接口定义文件问题已解决是否影响其他进程？是否是中国土木工程集团有限公司各专业接口矩阵SUMMARYOFPROCEDURE

DOP1GeneralDescriptionofContractManagementDOP2ControlofPurchasingandSublettingDOP3RiskManagementDOP4ClaimsManagementDOP5ProgressPaymentApplicationDOP6ProgressPaymentDistributionDOP7ConstructionDrawingRegistration

中国土木工程集团有限公司合同管理中国土木工程集团有限公司合同采购流程示意图EnvironmentalProtectionplansareasfollows; 1.WasteManagementPlan 2.PollutionPreventionPlan 3.TrafficManagementPlan.

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职业健康及环境保护管理中国土木工程集团有限公司CRCC-CMC-Cengiz-ICIctas合包集团项目部中国土木工程集团有限公司路基施工钻孔桩施工中国土木工程集团有限公司桥连隧中国土木工程集团有限公司隧洞施工中国土木工程集团有限公司铺轨开工仪式中国土木工程集团有限公司焊轨接触网架设中国土木工程集团有限公司道岔安装通号设备安装中国土木工程集团有限公司列控中心跨高速公路

项目完成情况

该项目共分为两个标段，一标段104公里，2008年10月21日开工;二标段54公里，2008年9月22日开工。2013年12月27日晚，土耳其总理埃尔多安于当地时间视察了我司实施的安伊高铁二期工程，并参加了萨帕加至科兹卡伊线路的通车测试，对中方公司的实施能力、工程质量给予了积极肯定和高度评价。2014年1月17日，中央电视台4套新闻节目对我公司承建的土耳其安伊高铁二期项目进行了播报，作为中国公司承建的第一条海外高铁，安伊高铁主体工程实现竣工。其他新闻媒体和网站也相继展开集中报道。中国土木工程集团有限公司

项目主体工程完工后，持续展开联调联试和试运营工作。2014年7月25日，土耳其安伊高铁项目举行了全线通车仪式。中国驻土耳其郁红阳大使、朱光耀参赞以及企业代表等受邀参加了该仪式。2016年11月