七讲战略性绩效管理五

第五章绩效评价上节回顾

1、绩效监控的方法有哪些？2、绩效监控的内容有哪些？3、绩效沟通的内容有哪些？4、绩效沟通方式有哪些？5、绩效沟通原则有哪些？6、领导情景理论的内容。7、路径-目标理论的内容。8、绩效信息收集的内容、来源和方法。引导案例1、《士兵突击》中新兵许三多下火车时被周围的环境吓得举起了双手，这一幕恰好被钢七连连长高城看见。高城最瞧不起的就是胆小当俘虏的人，高城由此对许三多产生了恶感，很久以后才改变了对许三多的看法，认同他是个优秀的士兵。2、年终考核，W总监希望自己部门的考核成绩较好，对所有下属评价都高于其实际工作表现。

这个两个案例说明了什么问题？如何解决绩效评价当中的误差问题？第五章绩效评价第一节概述

第二节评价中常见的问题第三节评价主体

第四节评价周期

第五节评价方法

第五章绩效评价课前思考（P222-231)1、什么是绩效评价？2、绩效评价内容有哪些？3、绩效评价的过程模型分为哪五个步骤？第一节概述一、绩效评价的内涵二、评价内容三、绩效评价的类型四、绩效评价的过程模型一、绩效评价的内涵绩效评价

(performanceappraisal，PA)是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。第一，绩效评价能够推进组织战略的实现。绩效评价的内容具有行为导向作用第二，绩效评价能够促进绩效水平的提升。第三，绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。二、评价内容（一）业绩评价业绩评价是绩效评价最核心的内容。业绩是通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果。业绩评价：结果指标+过程指标的评价。业绩评价一般是从数量、质量、时间和成本等角度来考虑的。但组织、部门和个人层面的业绩评价是有区别的。

二、评价内容（二）态度评价工作态度的评价在于引导评价对象发挥工作热情，避免“出工不出力”的情况发生。在评价工作态度时，只评价其是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等即可，要忽略评价对象的职位高低或能力大小。

问题思考：如何界定态度的好坏？（指标确定）三、绩效评价的类型组织绩效评价、部门绩效评价、个人绩效评价（一）组织绩效评价 1.组织绩效评价系统的特征战略一致性、反映组织的特征、准确性、可接受性、及时性、应变性。 2.组织绩效评价量表 组织绩效评价量表的设计基于绩效计划阶段设定的各项目标、指标、目标值等内容。将组织的平衡计分卡中的每一个考核指标汇集起来，赋予一定的权重，明确数据来源和评价主体，形成组织层面的绩效评价量表。（１）组织绩效评价量表的功能在于考核评价（核心是指标）（２）加减分项 ：激励性和约束性功能（３）数据来源与评价主体 P225三、绩效评价的类型（二）部门绩效评价部门绩效评价量表的内容来源于平衡计分卡。相对于组织绩效评价，部门绩效评价量表的指标相对微观具体。（三）个人绩效评价1.领导班子成员个人绩效评价高层管理者都对所有结果性指标负责，但在具体权重分配上体现差异性。2.部门负责人绩效评价部门负责人绩效评价量表应与部门的绩效评价量表一致。3.普通员工个人绩效评价量表普通员工是具体执行者。在部门绩效评价量表的基础上，根据工作分工得到。P226P227P228P229四、绩效评价的过程模型图5—2绩效评价的过程模型第五章绩效评价第一节概述

第二节评价中常见的问题第三节评价主体

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第五节评价方法

思考(P231-236)

1、绩效评价系统通常存在哪五种问题？2、常见的绩效评价主体误区有哪九种？3、避免评价主体误区的方法有哪些？第二节评价中常见的问题一、评价系统的常见问题二、评价主体误区

一、评价系统的常见问题(1)评价目的不明确。(2)评价标准缺失。(3)评价周期确定不合理。(4)评价方法选择不当。(5)评价结果运用不充分。

1.晕轮效应（以偏概全）2.逻辑误差（运用简单的逻辑推断代替实际的考察，如“见多必然识广”）3.宽大化倾向（天花板效应）原因——保护下属、横向竞争、回避矛盾、对绩效评价缺乏信心和不够明确、督促和鼓励员工进步二、评价主体误区4.严格化倾向（地板效应）原因——对评价缺乏充分了解、借机整人、迫使辞职、减少薪酬、企业文化5.中心化倾向（趋中效应）原因——不愿采取极端评价、息事宁人、不了解评价对象情况、对评价缺乏信心、评价方法不明确6.首因效应（第一印象误差）7.近因效应（近期行为误差）8.评价者个人偏见（刻板印象，类我效应）9.溢出误差（因评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级）二、评价主体误区(二)避免评价主体误区的方法(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其它各种错误倾向的发生。(2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。(3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。二、评价主体误区(二)避免评价主体误区的方法(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心.(5)通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。(6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应.。二、评价主体误区需要注意的的是：避免评价主体误区，在这里我们有一个重要的前提假设是——绩效评价系统本身是科学的。第五章绩效评价第一节概述

第二节评价中常见的问题第三节评价主体

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思考(P236-251)1、选择评价主体的两个原则是什么？2、不同评价主体各有哪些特点？3、评价主体培训的意义和内容有哪些？第三节评价主体一、评价主体的选择二、评价主体培训一、评价主体的选择(一)选择评价主体的一般原则

(1)知情原则

指评价主体对所评价的内容和评价职位的工作都有所了解。(2)360度原则评价主体的多角度和多层次。单一的评价主体容易产生误差与偏颇，采用多元化评价主体，体现准确性；同事也能体现民主性和公平性。上级评价（大多数组织使用的评价方式，了解熟悉，纵向管理）同级评价（和上级不同的观察角度）本人评价（有偏高评价倾向）下级评价（强调提高管理技能，但有人际干扰）客户和供应商评价（外部评价，比较客观）（二）不同评价主体的比较1.上级（最常用，约98%的组织运用）优势：最熟悉下属工作情况；最熟悉评价内容；能更好地监督引导员工行为，促进部门或团队工作的顺利开展；上级进行的培训开发工作能实现开发的目的。不足：有些工作无法全面观察；可能存在偏见。2.同事（处于组织命令链的同一层次，经常有工作联系，包括部门内外）优势：研究证明，信度、效度都较高；是工作绩效的有效预测因子；有效预测是否胜任管理工作；以此来补充上级评价，有助于形成关于个人绩效的一致性意见。不足：可能存在友情偏见；用于奖励则易产生利益冲突；与上级评价相比，在不同绩效评价维度上更具有较高的一致性。3.下级优势：适合开发目的，诸如评价领导能力（包括授权、组织、沟通等）、给下属提供支持的能力（扫除员工面临障碍、使员工不受政治困扰、提升下属胜任能力）。不足：如果用于管理目的，则会助长政治行为。可以采取的办法：匿名、合理分析。4.本人（自我评价）

优势：提高对结果的接受程度；弱化防御心理；每个人都最了解自己的工作活动。不足：更加宽松且误差更大。一项研究显示，当员工自我评价时，所有各种类型员工中有40%的人将自己放到绩效最好的10%之中，剩下的人要么将自己放入前25%之列，要么将自己放入前50%之列。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效水平的。5.客户或供应商优势：有些工作只有特定成员才能感知其绩效情况，适用于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作；有助于提高顾客满意度。不足：成本高；费时费力。P238一、评价主体的选择(三)选择评价主体举例评价主体多元化对绩效评价提供了不同的视角和途径。但如果管理者对评价主体的特点不了解，导致评价主体选择有误，绩效评价绩效就失去了意义。因而，绩效评价主体的选择要以评价指标为基础，结合选择评价主体的原则和评价主体的不同特点综合考量。P241绩效评价的效果不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力。评价者对评价系统的认识不仅会影响到评价结果的准确性，而且会影响员工对企业期望的理解。尤其当评价者是评价对象的直接上级时，评价者培训的重要性就显得更为突出。二、评价主体培训（一）评价主体培训的必要性评价者培训的目的使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；统一各个评价者对于评价者指标和评价标准的理解；使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序；避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见；帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。二、评价主体培训(二)评价主体培训的主要内容 1.关于避免评价主体误区的培训 2.关于绩效信息收集方法的培训 3.关于熟悉评价指标的培训 4.关于如何确定绩效标准的培训 5.关于正确使用评价方法的培训 6.关于如何做好绩效反馈的培训

（三）评价主体培训的实施1.评价者培训的时间

管理者刚到任的时候；进行绩效评价之前；修改绩效评价方法之后；在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。2.评价者培训的具体实施形式

与日常的管理技能培训同时进行；

以独立课程的形式举办。3.如何进行绩效评价实战培训

是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。

短篇案例的设计（使用现成的案例；以现在职员工或曾在职员工为实例的情况）

长篇案例的设计（背景资料的设计；案例内容的编制；案例内容的构成）步骤：实际演练之前的准备；个人评价；小组讨论；综合调整；总结。4.如何进行绩效反馈面谈实战培训（1）准备工作（2）绩效反馈面谈演练的过程P249\P250第五章绩效评价第一节概述

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第五节评价方法

第四节评价周期 思考(P251-254)1.绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系？2.绩效评价周期和数据收集频率的关系？第四节评价周期 一、与评价周期相关的概念 （一）绩效管理周期 绩效评价周期针对不同的指标有不同的绩效评价周期；绩效管理是从绩效计划、绩效监控、绩效评价到绩效反馈地点过程，比较稳定，大多以一年为周期。（二）数据收集频率 数据收集用于绩效评价，不同指标的数据收集频率也不尽相同。一般数据收集频率短于或等于绩效评价周期。第四节评价周期 二、评价周期的影响因素 （一）评价指标与评价周期（二）管理层级与评价周期 （三）职位类型与评价周期 （四）绩效管理实施的时间与评价周期 （五）评价目的与评价周期第四节评价周期 二、评价周期的影响因素 思考：1.影响绩效评价周期的因素有哪些？2.影响绩效评价周期的最重要因素是什么？3.不同层级的管理者，绩效评价周期有什么不同？4.生产类、研发类和行政类的职位，绩效评价周期有什么不同？5.绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点？第四节评价周期 二、评价周期的影响因素 （一）评价指标与评价周期 评价指标是影响评价周期的最重要因素。过程性指标：评价周期短。结果性指标：评价周期长。工作业绩指标：次品率短；利润率长。工作态度指标：尽量缩短周期，引导态度。第四节评价周期 二、评价周期的影响因素 （二）管理层级与评价周期 高层管理者：宏观战略、整体目标。中层管理者：比高层管理者短。基层管理者：较短。（三）职位类型与评价周期 营销、生产、服务类：尽量短。研发类：项目为周期行政类：月或季度。第四节评价周期 二、评价周期的影响因素 （四）绩效管理实施的时间与评价周期绩效管理探索期评价周期短；绩效管理成熟期评价周期长，绩效管理需要成本支出，因而评价周期要适当延长。（五）评价目的与评价周期评价目的：一是评估绩效水平（绩效周期的所有表现纳入考核）；

二是改进绩效（及时）。第五章绩效评价第一节概述

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第五节评价方法思考(P254-275)一、什么是比较法？特点是什么？二、什么是量表法？特点是什么？三、什么是描述法？特点是什么？四、评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素？第五节评价方法一、评价方法的分类二、各种评价方法的比较和选择

第五节评价方法评价方法选择是绩效评价的重点和难点，技术性很强。要注意绩效评价方法和绩效管理工具的区别。评价方法：迄今没有一种评价方法可以满足所有需要，需要综合运用。一、评价方法的分类针对不同的评价标准选择不同的评价方法。(一)相对评价——比较法(二)绝对评价——量表法（三）描述法：用描述性的文字对评价对象进行评价。一、评价方法的分类(一)相对评价——比较法1.排序法

2.配对比较法

3.人物比较法

(二)绝对评价——量表法1.图尺度量表法

2.等级择一法

3.行为锚定量表法

4.混合标准量表法

5.综合尺度量表法 6.行为对照表法 7.行为观察量表法 (三)描述法 1.态度记录法 2.工作业绩记录法 3.指导记录法 4.关键事件法一、绩效评价方法的分类相对评价方法：比较法（人与人之间进行比较）绝对评价方法：

——目标管理法（人与目标相比较）

——量表法（人与客观标准相比较）描述法（用文字概括绩效，做出综合评价）（一）比较法将评价对象按照一定标准进行相互比较,确定各自工作绩效的相对水平。简便易行，便于理解。缺点是：无法横向比较；无法解释结果的合理性；无法找出绩效差距的真正原因。一般不单独使用，往往与描述法和绝对评价法结合使用。常用的比较法有排序法、配对比较法和人物比较法、强制分配法。（一）比较法1.排序法是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列。优点：设计和应用成本低，使用简单，能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向。缺点：缺乏客观标准，无法将评价手段与企业战略目标相联系，不易提出整改建议和辅导，无法对员工行为进行明确的引导，主观随意性强，评价结果容易产生争议，可能造成盲目攀比和恶性竞争，绩效相近时难以进行排列。具体做法有直接排序和交替排序。P256\P257（一）比较法2.配对比较法是将所有对象一一进行相互比较，根据比较结果排出名次。常用于对职位的评价。优点：比简单排序法更为准确可靠，能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易，评最佳员工十分有效。缺点：缺乏客观标准，无法与组织战略目标挂钩，主观倾向性强，工作量很大，随着比较人员的增加，相互之间的可比性较差。P257（一）比较法3.人物比较法是确定典型人物为绩效标准，将其他员工与之比较，作出适当的绩效评价。在一定程度上能使评价依据更为客观。优点：能够避免宽大化、中心化和严格化倾向，设计和使用容易，成本低，典型人物具有激励作用。缺点：标准人物的挑选很难，无法与组织战略相联系，不能发现问题存在的领域，带有主观评价色彩。P258（二）绝对评价——量表法根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的评价方法。前提：构建指标体系，确定指标数量、名称，规定指标定义，确定各项指标的分数权重，划分指标标志和标度，细化评价标准。优点：评价结果客观准确，可以进行横向比较，因此可以用于各类人力资源管理决策。缺点：设计难度较大，成本较高，评价指标繁琐，解释复杂，不适合对未来进行推断和预测。量表法归类表所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称非定义式的评价尺度图尺度量表法、等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法、混合标准量表法结果导向型量表法无单纯运用此法的量表综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法、行为观察量表法1.图尺度量表法在示意图的基础上使用非定义式的评价尺度的一种量表法。一般会随量表附有各个评价因素的定义，同时规定最终得分和档次的对应关系。如下图所示：图示还可能是以下这种形式：12345大大超出一般水平超出一般水平一般水平低于一般水平大大低于一般水平评价要素得分情况权重得分事实依据专业知识302418126030%略计划能力1512963015%略沟通能力108642010%略………………S：极优A：优B：良C：中D：差最终得分：62档次划分S》80分A:65~79B:49~64C:33~48D:16~32最终档次：

SABCD2.等级择一法（例一）评价对象部门评价者评价日期评价指标权重（％）优秀（5）良好（4）满意（3）尚可（2）不满意（1）得分工作数量20工作质量30专业知识30合作精神20评语总分2.等级择一法（例二）评价指标评价尺度优异优秀值得赞扬合理欠缺专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321上述两种方法的优缺点：优点：使用方便，开发成本小，可以适用于组织中几乎全部的职务，能方便地在员工之间进行横向比较。缺点：与组织战略目标缺乏联系，无法对员工行为起直接的指导作用；信度和效度较差，在使用时常常与各类描述法（常见的是关键事件法）结合使用。3.行为锚定量表法是图尺度量表法与关键事件法相结合的产物。使用反映不同绩效水平的具体工作行为来界定每一个评价指标的标志。建立行为锚定量表法的五个步骤：

1.确定关键事件；2.初步建立绩效评价指标；3.重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标；4.确定各关键事件的评价等级；5.建立最终的行为锚定评价表。行为锚定量表法优缺点：与一般量表法最大的区别在于它使用特殊的行为锚定的方式规定评价指标的尺度。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为奖金的分配提供依据。缺点：设计时比较麻烦；花费较多的时间；不适用于复杂的工作；最大问题可能在于评价者在尝试从量表中选择一种代表员工绩效水平的行为时会有困难，行为表现可能出现在量表的两端。P262P2624.混合标准量表法具体做法：在确定绩效评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。例如下页图。优点：打散各评价指标的各级标度；采用了特殊的“评分”方式。寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。这样，有助于保证评价的真实准确性，防止作弊行为和随意评价的倾向。缺点：设计比较麻烦；适用性有限。P264P265P265\266P2665.综合尺度量表法要素名称协作性职位等级中层管理人员职位类别职能管理要素定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行20A愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的进展16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，导致公司总体工作受到困难8D根本不与其他部门沟通协调，经常发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局4将结果导向量表法与行为导向量表法相结合。设计成本较高。6.行为对照表法(普洛夫斯特法)描述员工的工作行为，并设定相应分数，将员工的实际行为与表中描述进行对照，找出准确描述该员工行为的例句。举例如下页图优点：简便易行，使用方便，具体细致准确,可以进行员工之间的横向比较，评价标准与工作内容高度相关，效度比较高。缺点：设计难度大，成本高，能够发现一般性问题，但不适合对员工提供建议、反馈和指导。行为对照表法举例评价评价项目项目计分（不公开）评价选择懒惰－2对自己的工作十分熟练＋3行动迟钝－1值得信赖＋3语言粗俗－1态度和蔼可亲＋1人际关系良好＋27.行为观察量表法分设各个评价项目给出一系列有关的有效行为，评价者根据所观察到的行为频率，选择相应的答案，实际上是图示量表法和行为导向量表法的结合。优点：观察行为都是客观的，观察频率可以定量处理，因此可以横向比较员工的行为绩效，员工参与性强，易被接受，能为员工提供有效的信息反馈。缺点：设计较为复杂，评价者容易产生趋中倾向，只适用于行为比较简单、稳定重复性高的工作。行为观察量表法举例评价项目：工作的可靠性有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是能够及时地符合项目的截止时间要求几乎没有12345几乎总是必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是必要时情愿推迟下班并在周末加班工作几乎没有12345几乎总是预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是（三）描述法描述法是对评价对象的绩效从多个角度进行文字上的描述和评价，属于定性方