HR国际培训人力资源概论DOC

开班式:《港台人力资源管理新观念》第一讲:《如何推行现代人力资源管理》第二讲:《台湾人力资源管理新观念对中国企业的借鉴》第三讲:《如何留住你的优秀人才》第四讲:《中小企业的绩效管理》第五讲:《全球化中外派人员的管理》第六讲:《HR如何成为国际化管理人才》第七讲:《新劳动合同法对企业的影响与应对》第八讲:《香港企业人力资源管理学》

今天的大会是两岸三地同行共同探讨交流全球化人力资源管理的挑战与发展，并分享管理经验的大会，同时本次年会也是增进协会与会员，会员与会员之间交流的好机会，让我们在HRA的大家庭中一起探讨过去与未来，首先我们欢迎王晓平会长致欢迎词！隋玲：各位嘉宾，会员朋友，大家早上好！非常欢迎大家参加我们一年一度的盛会。11年的发展，北京中外人力资源协会在大家的共同努力下，日新月异。今天我们特别邀请到台湾和香港的同行，参加我们的年会。他们是台湾中华人力资源管理协会会长林灿萤先生，台湾中华人力资源管理协会秘书长，香港人力资源管理协会总经理，让我们对他们专程参加我们今年的年会表示诚挚的欢迎！今天的大会是两岸三地同行共同探讨交流全球化人力资源管理的挑战与发展，并分享管理经验的大会，同时本次年会也是增进协会与会员，会员与会员之间交流的好机会，让我们在HRA的大家庭中一起探讨过去与未来，首先我们欢迎王晓平会长致欢迎词！王晓平：北京中外企业协会一年一度的年会今天隆重召开。请允许我对各位的到来表示热烈的欢迎！我们的年会是共同学习和分享经验的盛会。今年的年会是协会的第十一次年会。主题为全球化人力资源管理的挑战与发展，两岸三地人力资源交流大会。台湾和香港的同行参会为我们年会增添了新的生机。现在我向会员报告上一年的工作和今后的计划。过去的一年是协会继续发展的一年，截止2006年底，我们的会员已经增加了456家，而目前已经超过480家。而且会员的构成更加的合理，国有和其他性质的企业已经上升到40%。2006年，协会共举办各类活动近60次，最大的特色是实践经验的分享，他们发挥了自己的优势，针对不同会员的需求，努力开展差异化服务。2006年，协会举办17次人力资源专业系列培训课，在深入研究从业人员的基础上，协会已经建立了交为完整的，基于实践的人力资源管理的各种体系，这些课程基本涵盖了人力资源管理的主要领域，满足了从业人员的学习与发展的需求。协会还服务与会员和所有同行，去年举办了调查6次，包括与美国人力资源合作的全球体验社会责任的调查。员工委员会组织的2005年度员工离职率的调查等等。学习与发展委员会组织的关于HR从业人员最重要的素质调查，这些专题调查的结果，为会员企业的人力资源部门，提供了基础的管理数据。随着协会对外交往的扩大，我们逐步开始迈出国门。与美国人力资源协会开展了合作，在英国举办了针对国人的职业生涯陆演。2006年9月，还被正式接纳为亚太加入资源管理联盟在中国大陆的唯一会员。目前协会由志愿者组成的五个专业委员会，分别为员工关系委员会，薪酬委员会，学习发展委员，招聘委员会，和会员服务发展委员会。此外大量的志愿者还参与到协会的会员服务和发展活动中，他们积极为协会献计献策，无私奉献，成为协会发展的中坚力量。此外在2006年，我们还增加了六名新的理事。专业委员会也增加了近十名新干事。今年是协会成立十年后的一个新开端。展望未来，我们将不断丰富协会的种类，在网站和杂志等方面提供更贴近会员需求的内容，扩大培训的范围，和针对不同会员层次的范畴。还提供更加差异化的专业交流平台。今年下半年我们还将对即将实施的劳动合同法作出快速的反映。我们正在为会员提供美国乔治华盛顿大学的人力资源课程，以及人力资源管理培训课程，以及为高级经理提供管理的论坛。另外，今年年底以前，根据2007年隋玲：感谢王会长的致词。企业如何应对全球化人力资源管理的挑战与发展，首先为我们演讲的是北京大学光华管理学院院长，经济学教授张维迎先生。他的研究在中国企业界有着广泛的影响，掌声有请张院长！张维迎：刚才在介绍当中，我在牛津已经不搞了。我是为我们企业培养优秀的人才，另一方面我也很为难，因为我本人不敢妄称是这方面的专家。我接到我们会议的邀请，我就讲一讲。我本来想请我们联想的乔总先讲的，联想在去年有好多的举措，都是非常有借鉴的意义的。我讲的题目名字叫《非对称信息，非对称感知与人力资源管理》，人力资源管理本身就是太麻烦的事儿。有很多事情一到实际的处理当中就会有想不到的事情。为什么人力资源管理这么麻烦？我想核心问题，第一个是存在着信息对称。也就是说，我们对一个人的能力，对一个人的品德，对一个人工作当中的努力，都存在着雇主和雇员。主管和部下之间严重的信息对称。第二个非对称感知，同样的事情，不同人对他的感觉可能完全不一样的。你认为我是什么样的人，和我认为你是什么样的人，是不一样的。这种不同的信息和不同的感知，是我们人力资源安排的职位，报酬什么的都带来一系列问题。我们的好多不满，我们的好多困惑，都可能与这两个因素有关。所以这是我今天在这个时间里想告诉大家的，我的一份看法。这个题目是全球化我们人力资源面临的挑战。我想我们的员工队伍是变得非常的多元化的。管一个同地的东西和一个异地的东西非常不一样的。我待会有更多的感受给大家来讲。还有一个重要的就是全球化员工之间收入的差距在扩大。每一种岗位，现在都在全球范围去对待。原来是一个地区，现在是全球范围的对待。比如在一个大学里边，老师的工资就会拉开差距。而在不同的专业，工资的差距要比原来大。我相信在我们企业方面也是这样，尤其是高技能的员工，他在全球范围内的薪水程度进一步增加，而低技能的薪水增长的程度就会小，这两个方面差距非常大。由于有了全球化，使得中国的好多低素质的制造业的工人，他们拿着非常低的报酬。而美国好多低素质的员工，他至少最低10%的劳工的收入没有增长，而且实际收入降低。这就导致中国不断向美国出口劳动力的重要的因素。在我们的国内也是这样，这个企业内部最高收入和最低收入的人相差多少倍？相差的非常大了。这个是非常受我们关注的。因为什么呢？在一个公司内，员工之间的收入差距在扩大的话，我们叫内部公平和外部公平之间的不公平。外部公平就是我这样的人在市场上的价码是多少，我就应该拿到多少。内部公平呢？第一同样工作的人应该拿着同样的报酬，第二在不同之间的差距不应该太大，我们感觉上不太好。但是现在没有办法，因为我们在国际生产上，首先要满足他的价码，你不满足，他不干。但是不同人的价码不一样的，如果我们要选择内部的公平，价码就缩小，就吸引不来那些高素质的人。我想这是我们HR管理可能面临的一个非常重要的问题。但是我想在一个企业，内资企业的人，比如方正，现在的收入差距都是比较小的了。现在方正要成功，就要从外国找人才，这个和它原来的体制是完全不一样的。我自己所在的学院也是面临这样的问题，我是在和国际上的学院竞争，在中国同样一个经济学的教授，三万美元都拿不到。我就要想办法，但是我们原来这些人怎么办？民营企业和中国的企业都面临着这样的一个问题。核心的说，非对称信息会影响我们人力资源管理。能力的信息是非对称的，一个员工在做什么？我们今天在开HRA会议。这个原因和我们好多的工作管理中，我们最简单的方式是，一个人多大的努力，我们就给他多大的报酬。我们在不知道他有多大努力的情况下，我们就论工给钱，一个人很勤快的干活但是运气不好，他就没有拿到合理的报酬。还有的人没有干什么活，他的运气很好，他的报酬就很高，这个就很不公平。所以我们现实说，我没有功劳，但是还有苦劳。但是如果有苦劳的话，你自己知道自己有多大的苦劳，但是老板不知道，那就没有办法了，我们只能论工行赏了，按照功劳行赏也是有问题的。如果按照市场的份额奖励一个老板，我们衡量一个员工，总经理的最好业绩指标非常的困难。如果说没有这些困难，我们所有这些设计，计算机都可以帮我们设计最好的。衡量我们HR的标准是什么？我们没有办法衡量我们HR，我们HR这个部门在企业里类似国家的政府部门。但是政府的业绩没有办法找到衡量的指标，由此这个带来了冲突。一个企业要让员工承担更大的风险，必须薪酬也要更大。我们在新的部门，稳定的环境下，他只能拿固定的工资。这个就是激励与风险的冲突。还有一个由此相关的，就是论功行赏与任人唯贤。我要好好的干，但是一个位置需要的素质，和另一个位置上表现优秀的员工的素质可能完全不一样的。这就形成了论功行赏与任人唯贤的冲突。大家都知道陈永贵，他是大寨的党支部的书记，他也不错。但是提了副总理以后就不行了。因为他是一个好的农民，但是不是一个好的副总理。那么在我们企业内，我想好多企业也都感觉到了，一个优秀的教授提供一个奖励，工资上不去，我们有时候给他一个行政职位，但是在这个行政职位上并不能发挥他的才能。怎么处理好这个关系非常的重要。品位和职位是分开的，你打完仗以后我给你一个二品、三品。品位是一个代理，论功行赏，但是职位是要能干事的。我想我们企业内部，也可能把品位和职位的差别。不要所有的事情都要在一个轨道上来解决它。还有一个高薪养廉与社会公平的矛盾。就是越容易贪污，越容易腐败，就给他的待遇越高，这样他才不会腐败或者是贪污。但是同样素质的人，就因为岗位不一样，他的待遇完全不一样。现在管财务的人，容易腐败的话，那他的工资非常高。这个就引起企业内部，从社会来看不公平。我们国家在这种情况下，要靠高薪养廉的话，待遇是相当的高了，由此我们制度的设置非常的重要。接下来是非对称的感知。每个人对事物的判断都是不一样的。所以每个人对道理的认知是不一样的。你认为这样对，他认为这样不对。如果大家对同样的事情有同样的看法，对同样的人有同样的判断，就不会有那么多的冲突。有三个偏见，可观察性偏见，能力偏见，报酬偏见。包括非对称感知也是我自己的词。第一个可观察性的偏见，就是人们对看到的东西，总是比看不到的东西更重视，对可度量的东西比不可度量的东西更重视，这就是人的第一个偏见。我们在HR的管理上，我们必定一个人在工作工资只是他的一部分，但是所有人工作的时候，把工资放在第一位。这个使得我们在人力资源管理当中，就是过分的又要投入物资刺激的手段。我自己的感受是非常的深的，因为我在招人的时候，人家动不动就告诉我说，他多少钱。我说人啊，并不是说人的幸福，不是由金钱决定的。人最重要的是什么？到了一定的程度，就是使人尊重。我想这是第一个偏见，这是我们人力资源的管理。第二个偏见，几乎每一个人都认为自己比别人更能干。如果我们认为自己实际更能干，我们总是对自己的工作不满意，总是对领导不满意。觉得领导没有重用我，我这么能干的人，他把我放在这个位置。第三偏见，就是报酬偏见。几乎每一个人都认为自己拿的比应该拿的少。这样的话，领导不仅没有给我合理的工作岗位，而且没有给我应得的报酬。这样我们在看到，我们再精心设计一个好的管理制度，总是觉得自己拿得少了，别人拿得多了，这个矛盾就出现了。最后我想，要我们思考的话，这三个重要的因素，可观察性的偏见，能力偏见和报酬的偏见。几乎没有人认为自己拿的比应该拿的多，所有的人，都认为自己拿的比应该拿的少。今天我给大家说问题的本质在什么地方，思路可能你们自己来想。但是我就此下台的话，就等于没说，所以我被迫写了几条，总结了一下。第一条，我觉得使命感和愿景的重要。我可以告诉大家，在我们光华管理学院，我们的海外员工的待遇，作过去相当于几倍的。海外一个新的博士生，比我们的老教授比我们的院长待遇要高。为什么这么多年能够忍受下来？就是因为我们有一个愿景。就是要把光华管理学院变成世界一流。有了这样的理念，我们就可以说服大家，短期内可以忍受一些内部的不公平和差距。但是为了组织长期的发展，我们这样就是值得的。我认为这个非常的重要。第二个，我们还要精心的选择我们的员工。所以我今天讲的这些东西，是你们要经历了以后才能理解的。人的品德我想放在首位，我们对组织的热爱，在此我要强调一点。还有一点我要讲一下，为什么感知不一样呢？就是我们处于任何一个人认为自己的贡献是百分之百。你有没有办法使每个人稳定下来？所以模块化的设计就是没有任何一个人是不可替代的。如果这点我想好多公平的概念，就是我知道自己是几斤几两。我们现在太多的人，他的期望和他的结果是完全不一样的。如果有了模块化的设计，任何一个人不是不可替代的。每个人知道自己应该得到多少，所以他可能感觉到实际的就会少。包括在座的每个HR老总，都是希望这个组织离不开我，老板离不开我。但是实际上组织随时可以离开你。还有一个教育，教育是潜移默化的。可能我今天讲完以后，反思一下。我对我的领导不满，是不是高估自己了。在我的收入不满足的时候，想一下，我是不是得到应得的了，人应该有自知之明啊。最后我想还是讲的文化的建设。怎么培养员工对这个公司的认知感。文化是什么？文化是一个说不明道不白的游戏规则。这个从老板做起，我们讲任人唯贤，这是一种文化。如果老板不能任人唯贤，老板谁拍马屁，他就使用谁，员工不会好好干的。所以我今天利用这个时间，给大家简单的总结起来，就是人力资源管理的信息。我们要做好人力资源的工作，就要加强学习，不一定有用，但是这是我的经验，好，谢谢大家！隋玲：张老师的讲话非常的深刻，也非常有创意性的思维，相信大家听了张老师的演讲，一定是感到受益匪浅。接下来为我们大家演讲的是联想集团副总裁，乔健女士。联想是中国走出国门，参与国际竞争的一面旗帜，联想在国际化竞争当中遇到了哪些挑战，请乔健女士为大家分享。乔健：今天来到这个会场，我觉得特别让我震惊。我没有想到会有这么多的人来参加这个聚会。我有一个感受，就是今天选的话题国际化，我相信是在中国非常大的热点。所以我今天听张院长的演讲。我想其实在座的各位很多是一些在跨国公司工作了很长的时间，对国际化也有很多的体会。联想进入国际化短短两年的时间，在这里没有可观察性偏见。我先介绍一下联想过去两年的状况。之后我会介绍一下联想的一些经验和教训。可能在这个里边会有些偏见。过去做的事情，我们的认知和大家是不一样的，其实在这个过程当中有非常多的挑战。联想是1984年成立的一间公司，是个典型的国有民营企业。在过去的发展过程当中，是一个地地道道的中国的本土的企业。在两年以前，联想选择了多种国际化发展道路的时候，最终选择了和IBMPC业务并购。到今天是两年的时间了。在两年的时间里，有很多的人有疑问，包括媒体和外头的客户，也包括我们自己。他们会关心联想在过去的两年里面，业绩到底是怎么样？尤其是前一阵IBM把联想的股票抛售了一部分，到底未来会不会对它有信心？无论是外国的高管还是中国的高管，都发生了很多的变化，对公司的管理到底有怎么样的影响？中美文化的差异，东方文化和西方文化的差异，其实对我们确实提出了很多的挑战。先给大家介绍一下在过去的两年里面有什么进展。两年过去了之后，这是我们刚刚宣布的去年的业绩报告。全球PC出货量增长了12%，利润提高了29%。全球每个大区笔记本和台式业务的市场份额都在增长，每个大区的收入至少增长5%，第四季度各个大区全部实现盈利，在中国业绩连续九个季度保持增长。我们的股票整整翻了一番。现在我们已经成为了一个运营中心在北京，全球超过27000名员工，同时在两年的时间里，把ThinkPad和Lenovo的品牌进行了整合。可以说我们第一阶段顺利的渡过了。在第一阶段更多的是教训。很多是一些痛苦和挑战，或者是学习的过程当中感受到的东西。所以我愿意和大家讲一下，在国际化的发展当中，人力资源面临了什么样的挑战，让我们这两年基本的平稳的过渡了过去。我讲四个方面，一个是组织方面，文化方面，在人才储备方面如何进行变革，以及在这个过程当中，如何进行中国人才的培养。第一部分先讲组织的变革。大家都知道，组织变革最重要的就是和公司的业务变革相结合。最开始的并购之初，我们业务发展当中，面临的四个大风险。第一个是并购以后人员发展的流失，第二个是客户发展的流失，第三个是风险业务整合不成功，第四个风险就是文化整合不成功。其实最开始的时候就想，如何最大程度的减少风险。所以公司整个战略设计的时候分成了三个步骤。所以组织设计的时候分成了三个步骤。第一个阶段，就是兑现我们对员工股东的承诺。所以我们并购之初没有对组织进行任何的整合。我们半年以后进行了第二个阶段，就要通过效率品牌的创新提升我们的竞争力。我们的组织架构其实是在不断的变化的，为了提升效益，我们先把全球的采购进行了整合，为了提高创新，我们把全球的研发进行了整合，为了提高品牌的整合，我们逐步的整合，包括所有的业务流程进行整合，所有的业务规范，IP系统进行了整合。同时薪酬的政策，独立的政策，提升的政策都是在这个阶段进行整合的。我想跟大家说，两年过去了，我们的第二阶段也顺利的完成了。到现在为止，整个的组织是完全的融合在一起的组织。所以现在是第三阶段，实现主动的盈利增长，现在的组织架构就是完完全全的整合。我们是一个完全整合的一间公司，所以公司并购的时候一定要分析出最大的风险是在哪？然后想出对策应对。然后来支持整个的战略发展，来避免风险事情的发生。下面我就讲第二部分，就是文化的变革。我先给大家分享一下，并购的时候，失败的原因，一般都会有业务原因，整合战略原因，管理不善原因，沟通不善原因，文化差异原因，缺乏员工的支持原因。我们看一下，沟通不畅，缺乏员工的支持，都是因为文化差异产生的。所以可以看出，文化在整个全球并购当中，起到的作用是非常重要的。所以在这个过程当中，联想从并购的第一天起，就非常重视对文化的建设。在联想内部到底有哪些文化是我们的优势？员工愿意相信我们公司的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，然后致力于创造一个未来，创造一个历史。大家都感觉到缺乏技能。当我们今天成为全球化公司的时候，每个职工都会觉得自己这个职能缺乏相应的技能。举几个例子。老外有几个观点就要说，因为他们认为是对会议的贡献。所以大家觉得老外有没有水平都会说话。老外觉得中国人不友好，为什么不愿意在会上说话呢？所以这个最开始有非常多的冲突。直到我回到北京参加会议，我发现中国员工和美国员工在一起开会的时候，这个现象仍然非常的严重。我觉得在联想诚信是最重要的一点，我说到一定要做到。还有一个文化冲突，就是到底先沟通再执行，还是边沟通边执行。过去大家愿意把结果想出来之后开始执行。每当我们有一个什么新的方案，我们想的时候很激动，想了之后就开始实施，一边沟通一边讲。但是老外的工作习惯，这件事情没有怎么想出来呢，就先跟大家沟通，然后在跟大家沟通的时候不断把思想完善。这样的好处就是等到你说这个方案的时候，大家都会认为你这个想法很好，所以推行的时候非常的容易。中国人更愿意想方案的本身，而老外愿意沟通方案。所以中国人觉得能不能拿更多的时间去思考，老外觉得能不能多拿出时间进行沟通。所以这个差异也是非常大的。还有到底是强调效果还是强调流程。因为过去联想很小，所有的事情有必要就要开会。但是成为非常大的公司的时候，很多事情要按部就班去做。中国人觉得有必要吗？但是我觉得站在跨国公司的角度，每个流程走过来之后，是为了保证所有的产品，所有的事情做起来是一个总体的事情。还有一个考核的单元应该划大还是划小。在国际这么大的公司里边，不可能把考核的单元划得很细，老外觉得这个没有使员工有大局观。我们想，如果把我们中国四川一个员工他的全球业绩划在一起的时候，我对全球没有任何的影响，你用全球的业绩考核我，这个对我是不公平的。还有最后一个不讲了。下午还有，大家如果愿意听，还有很多问题。接下来讲一下在这个过程当中，联想做的人才储备的计划。我们的人才储备非常不足，非常明显的看到，当我们走出去的时候，我们没有一个非常合适的方式的领导。中国人才没有任何国际化的经验，所以我们两年的时间里，积累了大量的世界人才，我们没有把他们分国籍、地域、背景。所以他们有很多是我们的竞争对手，有很多是海归人员。我们在全世界也在进行人才的招聘。所以联想引进了大量的跨国人才。到底是要求更加的有使命感风险，还是要求大家做得很职业，这件事情我尽力而为就可以了，所以这个里面发生了非常大的冲突。包括引进的人员和现有的人员。在这里边还有一个包括薪酬的公平性，包括职业机会的公平性，我们这时候要求所有的中国人员，要有更强的包容心，要有更强的学习精神面对这个事情。整个中国人才的培养，正是因为联想成为全球化的公司的时候，我们的人员没有储备好，所以我们引用了大量的人才。但是同时我们也没有忘记对中国人才的培养。因为在对中国人才的培养的时候，中国人和全球人会有哪些差别？或者是过去联想的能力模型和现在所要求的会发生什么样的区别？过去联想选的时候有战略眼光的，智商方面、业务能力选择更多一些。但是成为全球领导的时候，必须有很强的沟通能力，跨组织的协调能力，这是对全球领导力的要求。而并不是过去是不是能够把事情做得很好。过去联想更喜欢一个团队做的事情。现在要求你自己能够单枪匹马，自己要有很强的个人能力。现在是人人平等，你在自己的岗位都是这个岗位的专家。过去联想开会的时候，只要进到会议室里面，发现坐得安安静静的都是中国人。有很多拥抱，问天气、问孩子的，都是老外。所以中国人是严肃认真的，老外是自由的。中国的联想的员工基本工作是生活的一部分，所以我们就是从文化的管理变成工作的管理。联想在这个过程当中，发现了我们有这么多的差异。所以联想对人才的举措，除了进行语言的培训，除了进行文化的培训之外，其实我们重点是和业务结合培养人。我们把大量的人才外派出去，我们现在有超过一百多人次被派到国际去。他们做这些业务的时候，本身是对自己更好的学习。第二个培养人才的方式，就是推广有效业务模式。我们联想的业务领域是非常的突出的。我们现在在全球培养业务的模式，同时把这个模式输出到海外，同时还跟国外的员工进行知识分享。就是把联想过去非常成功的做法做到全球去。我们现在还建立消费的业务扩展到全球去。同时我们为了提升领导力，在中国推出了Top100，语言的培训。我们还有一个文化的鸡尾酒行动。让所有员工提出，在国际化的过程中，你有什么样的困难，你有什么样的事情可以分享出来。这个时候我们会请专家来分享，如何对老外说no。最后我来结尾，就是联想仅仅过去了两年。到现在为止，我没敢说联想经验就是对的，我也没敢说联想未来是成功的。但是我们是在失败当中摸索的，所以在这个过程当中，其实我们个人面临非常大的挑战。无论是在美国工作期间，还是新加坡工作期间，个人受到的所有的挑战，实际上都是这样一个代价，但是我觉得在这个过程当中，其实有非常多的学习机会。就是特别多的经历是过去在中国根本学不到的，挑战和发展是并重的。我想联想过去这两年，是联想所有人最辛苦，面临最大挑战的两年，但是我觉得，也正是过去的两年，使联想在全球的名声、名誉有最大的提升，使联想所有的企业最大的提升的成长的机会。同时也是对所有国家，对我们中国，对我们中国很多的行业提出最大的挑战，我非常大的一个感受，我们在西方公司谈什么事情的时候，他们所有的事情都是配套的企业跟着他们一起，当这个企业进行国际化的时候，他们配套的很多国际化公司一起进行的国际化。我想，联想全球化的时候，我们其实非常希望能够有中国的会计师事务所，希望能够有中国的公司，能够有中国的大学的研究，希望能有中国的法律和律师，希望有中国的政府，一起帮助我的企业走出全球化。所以我想这是个人的成长机会，是企业的成长机会，但同时是个人面临最大挑战，企业面临最大挑战，但是同时是我们国家，各行各业发展的机会，同时也是各行各业面临巨大挑战的时刻。所以我这个人是非常有民族使命感的。我想在座的很多各位是有跨国企业人力资源的人，我希望我们的人不仅仅是跨国企业优秀的人才，而是在跨国公司里面，培养出我们在中国成长起来的，在跨国企业里面产生更大影响的人才，我觉得这才是我们的使命，谢谢大家！隋玲：非常感谢乔健女士的演讲。她的演讲使我们真实看到了全球化面临什么样的挑战，同时确实也存在着机遇。现在是茶歇的时间。白文杰：各位朋友，大家好！首先感谢大家能够参加，我们这个两岸三地共话国际化的一个研讨会。我刚才也听到了乔健女士精采的演讲。下面的环节会由我给大家主持一个圆桌讨论，我会邀请两岸三地的专家来一起探讨，我们在国际化的进程中人力资源的管理，我们会面对的一些挑战。首先我自己先来讲一下，我自己对国际化的一些看法。在IBM二十多年的发展中，我们看到了中国一个非常快速的变化，尤其是中国经济的快速的发展，吸引了更多的国际化的投资。我们也看到了，更多的中国的企业，走出了国门，像刚才看到的联想，以及海尔，华为，很多中国的品牌，中国的公司已经走出了国际化。不管说我们全球化的公司扎根中国，能够把全球化的管理也带到中国来，还是说我们中国的公司要走出国门，进行国际化。这个对我们人力资源管理来讲，是一个很大的挑战。我们如何来为我们中国的企业找到，或者是培养出，具有国际化理念，能够进行国际化专业管理的人才，这个是摆在我们面前非常重要的挑战。今天我们请来了四位专家，一起来跟大家共同探讨这方面的话题。首先我们有请香港人力资源管理协会的总经理周力游女士。台湾中华人力资源管理协会的理事长林灿萤先生，还有MMD控股有限公司总裁郎旺凯先生，以及我们ABB公司高级副总裁韩愉先生。大家请上台。我们先请各位嘉宾稍微简短的介绍一下，给大家打招呼。周力游：大家好，我是在香港人力资源协会服务超过十年，主要是全面的领导协会的发展，还有各方面的活动，这是简单的介绍。林灿萤：各位朋友大家早！非常高兴今天能够有这样的机会，到我们北京来，参加我们HRA的年会。我个人有三四年时间都是在企业工作，曾经在台湾的国有的单位工作。也在民营企业工作过，也曾经在制造业，大概所有的行业都待过以后，最后就拿了学位，现在到学校来教书。我的情况是这样的。台湾的中华人力资源管理协会成立有16年的时间，历届的理事长都是有经验的，到我刚好是第七届和第八届的理事长。我们到今年年底马上会选新的理事长了。谢谢！郎旺凯：各位朋友早上好，首先感谢HRA邀请我作为一个嘉宾。很抱歉我不是一个专家，我自己目前是一个不务正业的。为什么呢？第一，在经营企业，大概60%的时间做企业。还有20%到30%的时间做我自己感兴趣的学术。还有一部分的时间周游各地。在这个过程当中，在中国的经济改革开放以来，我自己经历了一个到国有企业工作，然后到外资企业工作，然后政府官员，然后再自己做。所以中国经济改革发展过程当中，所经历的深有感触。现在大部分经历主要管理一个英国的集团公司MMD。刚才乔老师讲了一番话，我深有感触。作为一个中国人走向国际化面临的挑战，以及中国人如何整合西方的文化的过程当中，我有很多的感受。所以这个过程当中，自己研究生毕业，工作七年的一个博士，到现在是七年之痒了。希望今天给我一个机会，把我经历过的跟大家共享，谢谢！韩愉：我是作为一个离席来做协会的工作。我是一个理事，作为理事还是要尽些责任的。所以我有机会参加今天的座谈，特别是探讨国际化的过程中，在人才培养方面，特别是如何加速培养本地的全球化的人才，是一个很大的挑战。在今天的场合里，两岸三地共同探讨这个过程，特别是方法，我觉得是非常有意义的，我愿意分享我自己的经验。白文杰：各位嘉宾的背景也是非常的国际化的。我们韩总虽然在做理事，但是还是在做管理工作的。我们虽然是国际化的管理的人才，但是我想先问一下我们各位嘉宾，大家心目中，对于我们所谓的国际化人才，你们是怎么样理解的？国际化人才应该有哪些技能或者是素质？周力游：我个人的感受，一个国际化人才有两条。第一个就是需要本土的本地的中心，具体来说，咨询是重要的一条。应该有一个跨文化的管理的能力；另外需要在领导能力方面，尤其影响他人的影响方面，要比较突出。在行为方面有几点。第一个需要有一个好奇心，很有冲动，愿意去发问。我想当然他应该有一个深厚的知识。大概是这样的吧，在座的很多也是。林灿萤：商人应该有国籍，可是是没有国界的。你做生意的时候，一定是全球的思维。因为基本上只要是人，他对各式各样的产品，各式各样的工人都会有需要。基本上当商人销售商品的时候，是没有国界的。任何一个企业也是一样。比如乔女士报告里说的，IBM的一个品牌刚开始是好像有国籍的，但是销售到全世界以后，就是没有国界了。所以这个是很重要的一个关键。我们看到说，即使在这个界定的过程当中，所有的资本，不管怎么移动，刚开始我们觉得这个资本只是我们国家的，可是慢慢我们发现说，全世界资本的移动也是很快的。我们对人才也是这样的。联想用了很多的外国人的员工。同样我们在许许多多的员工也是到别的国家去服务。所以我们说，人才是有国籍的，但是他在服务的时候也是没有国界的。所以全球化也是周总讲的一样，一个人才要变成全球化的人才，首先他的眼界要足够的高，足够的广，能够看得高，看得广，基本上他对全世界每个国家的状况，每个企业的状况，才会掌握得更好。所以我们说一个全球化的人才国际的视野是非常重要的。当然要在没有国界的情况下去运作，这个人才语言能力是间接的条件。如果没有语言的沟通是有许多的障碍的。所以想要成为一个全球化的人才，基本上全世界的语言，至少你除了自己的母语以外，你要懂得两三种。在这种情况下沟通才不产生问题。还有一个张院长介绍说，信任应该是一个相当重要的因素。因为全球化的过程当中，人才移动，在对话的过程当中，不管是赢得别人的信任，或者是信任别人，那是一个非常重要的过程。如果说我们没有办法取得信任，或者说没有办法信任别人，那我们在全球化的过程当中，许多的事情都没有办法做的。所以我们说在全球化的过程当中，全球化的人才，信任别人和赢得别人的信任，我相信这是一个重要的关键。既然要赢得别人的信任，要信任别人，那更重要的就是沟通的能力。前面我们所谈过的语言能力加上这个特质合起来就是能力。我们要听取别人要表达的，不管是表现的意义，还是潜在的意义，我们都要了解。我们要倾听，我们要表达很清楚，我们想要表达的事情让人家容易掌握，我相信基本上在沟通上就不会产生问题。刚刚联想的报告说，这些东西有许多的文化的差异，我相信，中国和韩国日本基本上，不管是生活上的差异，还是许多的差异，如果我们通过语言的表达，沟通的表达，我相信，我们差异上的问题会解决的。还有如果没有足够的热诚，要成为全球化的人才也很难。这几点就作为大家的参考，谢谢！郎旺凯：大家谈得最多的就是全球化。我们北京市也培养全球化的人才。作为中国人怎么样成为全球化的人才？我不断的反思。实际在这个过程当中，特别的复杂。我想西方的现在国际化的人才概念，结合中国的国情，把我自己亲身的感受谈一下。首先国际化的人才定位两类人才。第一类是专业化的人才，我们讲的是具有国际跨国经验的国际化管理人才。所以我们定义两类国际化人才的时候，本身他们的要求就不一样。但是他们两个有一个共性。第一个首先要求的是我们有开放的意识。这个可以分为三个层面。第一个层面，我们必须想法，包括理解的方式能够开放式的。不要以为我曾经受过教育来衡量其他的是对与错。第二个方面，欢迎外来者。我们经常在工作当中，或者是生活当中，可以经常看到中国人会聚到一起。这可能是亚洲人的文化特点。西方人可以到任何场合去，和任何一个陌生人进行陌生的交流，这个需要我们欢迎外来者。第三个有一个容纳心态。人的语言行为都不一样，你应该都接受。这是一个开放的心态。到一个国家的时候，我们的举止行为是不是符合当地的举止行为呢？再一个目标，我们既然走向世界，我们带着目标。在这个过程当中，你放弃了自己的目标了吗？我们经常在国外碰到很多困难，碰到很多挫折，这个时候你消沉了，还是继续安慰自己重新来？我经常碰到很多人会放弃。还有一个我们人生去面对各种压力和各种挑战。在国外的工作过程当中，经常会碰到孤独感，没有认同感，没有理解感，这个过程当中，当你压力大的时候，你能不能很好的面对这种压力，能够更好的释放压力。我们自己很重要的，沟通过程当中，语言的掌握，能够把你要表达的思想，能够准确无误的表达给对方，这个就是驾驭的能力，理解文化的能力。还有一个文化概念。世界上每个国家有自己独特的文化。在这个过程当中，我是接受文化，还是简单的以我的文化为主，实际上没有一种文化是正确的，也没有绝对正确的文化。首先我们融入，理解它，然后从文化的差异中看到更好。如何把文化的差异变成一种机会，来用到我们的工作当中，可以克服文化的差异。最后我讲很重要的一方面。在国际化过程当中，在并购一个炼钢厂当中，就派过去一百多个韩国人，韩国人过去以后，他们的家属过去，首先进行了当地的培训。没有家庭的支持，其实我们国际化很难进行。我们中国很多家庭没有出去，所以往往最后半途而废。所以在所有跨文化的国际化人才，我用几方面谈到了我的感受，谢谢！韩愉：先想想有什么样的全球化的岗位，这是从岗位出发的。然后再看看人才是不是具有这样的能力。举两个我们公司的例子。我们公司最近在自动化部最主要的业务是搞自动化，他们的部门是做冶金的，因为全球的钢铁工业整合得非常的厉害，所以我们的客户也在选择全球化过程当中，要求业务由原来的区域市场，变成全球市场。所以在这个过程中，可能要求本地的原来中国的冶金部，做得很好的高管和总经理，他们开始在全球的业务部门里面负责亚洲的市场，我们和马来西亚、新加坡、印度的一块工作。意思是说，我们觉得俄国的，印度和中国的工程师，相对来讲比较便宜。从概念出发，就把三个国家放在一块了。德国人和印度人中国人在一块工作，虽然成本，工资看起来比较便宜，但是管理者非常高，因为工作不是非常有效的。他们在一块工作很困难，沟通有问题。所以我们在谈全球化的过程当中，我觉得从经营的层面上，操作的层面上，大家在一个团队里工作，更多是怎么解决问题，怎么解决冲突的，怎么做决策的，大家怎么谈判的。所以在这个过程中，除了我们要求的所有的商业管理基本的能力以外，包括全球导向，战略能力，团队合作等等。除了这个以外，我觉得最大的挑战是在跨文化的过程中，你的敏感性怎么样？你是不是感觉到你的对象的敏感性。第二个就是说跟这些人一块共事，我觉得最大的意义就是中国人能不能和美国人，在计算机这个行业一块共事。包括我自己去厦门待了三个月，文化也有差异，气侯不一样，吃的、语言不一样。三个月以后我去了上海，到了上海以后才知道上海是什么样的。听他们讲话听不懂，从上海回到北京，然后到香港，前一段时间管日本、韩国、台湾、香港。这是我作为这个工作，有两个方面的挑战。第一个挑战，所有的挑战不太相信我能做这个事情。第二个挑战，我自己也不太相信。原因在哪呢？有简单的测试，答完了以后归类，你是归英美的还是归亚洲的，非常的简单，测试了一下非常的管用。我到日本测试了一下，岁数大一点的就是归亚洲的，下面非常年轻的干了七八年的，都是欧洲的。我觉得最大的挑战，包括我自己最大的问题在哪？我公司叫ABB，A是瑞典公司，BB是瑞士公司，两个小公司有很多年的历史，88年的时候合并了。小国家小市场做大工业，从很早就为跨国经济奠定了基础。包括中国的团队，一个老板德国人，一个老板瑞士人，一个老板是意大利人，一个老板是德国人。所以加上澳大利亚籍的人，团队里没有一个是重复的。最大的体会就是，中国人可以当很好的工程师，可以当很好的部门经理在中国市场，但是再往上走，现在已经是瓶颈了。白文杰：我听了一下全球化的体会，大家都谈到了几点。一个是说能够看大局，从全球化的思维模式，还有开放的意识。我们要对跨文化有敏感度，跨文化的沟通。我要跟美国人，瑞士人，印度人沟通的时候，中间的差异更大一点。因为大家的语言有障碍，行为表示都会有障碍，这个是说我们的人才愿不愿意接受这样的挑战，去跟不同文化背景的人去沟通和交流。我们IBM现在亚太的总部是在上海，我们员工在讲，大家都有一个很好的机会。大家可以做到跨文化的管理，可以管印度、新加坡、日本、澳大利亚，但是我们的员工是说，一方面是要通过瓶颈，另一方面不愿意去做跨文化的事情。一方面我们工作的时间是有变化的，对印度、对澳大利亚跨几个时区，每天的工作内容都是在打电话，他的工作的强度和工作的时间，都会有要求。另一方面，他会涉及不太懂得的一些业务，对当地的法律法规也不是很清楚。所以大家在这种工作的时候出来的时候，反而会非常的犹豫，要不要接受这样的机会。可能还会有竞争机会的职位，大家也会考虑会不会接受。周力游：听说香港人才比较国际化，可能一部分是的。但是国际化人才不是叫出来的，我们香港人才有一部分比较国际化，其实是一个环境造成的。香港很多的背景，很多不同的原因有密切的关系。无论是历史、政治、经济发展，文化方面都有背景。香港第一就是国际城市，当然会有这么重要的地位，其实和有多年的殖民地背景有重要的因素。可以和大家说明一下，第一个就是教育，虽然说国际人才不是教育出来的，但是香港的97年之前，基本上教育是英语的教育。英语目前为止，起码在社会上是一个比较国际语言。所以在多年的教育之下，香港的确有一部分人才，比较能够掌握英语这个相对比较国际的语言。刚才说的语言问题，我也听过一个故事。我有一次跟国内南方比较大型的民营企业，跟他们有一个交流。他的人事部门经理跟我们说，他派出去的中国经理，碰到很多问题。他也讲了，他怎么为这个中国经理准备他到国外去，他说他甚至为这个中国经理配了一个厨师。他觉得他为中国的经理已经安排得很好了，但是那个中国经理没有成功的到国外去。我们回来之后跟我们一些香港的人说，他说他不应该对这个中国经理配一个厨师。因为他应该有融入当地的文化，吃饭是一个很重要的一个部分。如果他每天在享受中国美食，他根本比较困难走出去。还有他本身是可以说英语的，但是除了需要沟通以外，另外不是教育，我想应该是培训。通过这样的一个系统，为香港打造了不少具有国际水平的专业人才。还有一个，香港从七八十年代，九十年代，有不少跨国企业成立总部，但是跨国企业的训练，其实也是让本地的人才积累了不少。这个也是很重要的因素。刚才我说的是教育，是专业团体，是跨国企业提供的培训。我想香港根本就是一个开放的城市，就是说香港太少了。我们差不多很大的经济是香港外来的，我第一份工作，接触的是香港以外的人。然后我又在一个商会去工作，香港是亚洲四小龙文化，当时是出口的。我们在商会做工作也是和世界各地打交道。我们在这样的氛围下，接触各地的资讯的比较多。所以如果在香港，你希望比较国际化一点，相对来说比较容易。其实不少香港人应该有一点多一点国际化，就是在海外能够待一些时间，第一就是留学生。香港八十年代之前只有两所大学，所以不少的家长在七十年代把子女送到国外去。香港过去几十年一个重要的历史，就是移民。不少香港人由于一些原因移民到国外去，主要是欧洲，英美、加拿大等国家。然后也因为不同的原因回流到香港。所以香港人的网络相对来说比较广一点。还有一条，这个可能是影响香港人生成价值观，就是香港的法律制度。香港法律主要是来自英国的制度，深层次来说，也是打造了香港人一些价值观，是比较有利于国际化的进程。我说了这么多，香港在过去十多年，香港人也有危机感。我想简单的介绍一下我的经验。白文杰：刚才您谈到了教育，还有经验经历，还有能够有国际化的舞台去表演。也谈到了个人社会体系的问题，政府的支持，教育的支持，以及社会上的职业训练。作为企业家怎么去培养这个员工的意识。所以这样打造了香港这么多的高端的专业人才，或者是管理人才。这个也是非常好的经验，可以为我们中国的发展借鉴。我想问一下林先生，台湾也曾经是四小龙之一，我们看到台湾的企业也是国际化。台湾的企业在全球化的过程中，人才的培养有哪些挑战，是怎么样克服的？林灿萤：台湾从六十年代开始，开放了很多加工的企业，那时候许多的制造企业到台湾来，所以这样会让台湾有机会转变成长。其实整个成长是有脉络可以循的。外国的总部到台湾，同样可以把机器引进来。台湾在七十年代到八十年代到九十年代，这三十年的时间，有许多的厂商走出去，到全世界做生意。在这个过程当中，他都会了解全世界的情况。台湾有很多的企业，就会知道，如果在我的企业里面要国际化，应该怎么做。我们台湾的整个成长环境，你会发现，是有成绩有过失的。从全世界做生意，到发现很多的制造业，然后说聚集全世界的人才，什么样的才是最好的人，找过来，这个已经把视野拉开了。刚刚我们提到的文化的问题，台湾许多的国际化的公司，他们也在朝着这个方向工作。所以企业的培养对象，不仅仅是员工包括家庭的成员，要有机会做交流。很多事情需要一个调和，最后管理就是要刚刚好，这样的状态是非常的理想的。所以过去台湾全球化的人才的培养，我们也是摸着石头过河。我们现在这个过程，基本上可能和香港不一样，现在我们有大量的世界级公司，通通到北京来设立总部，这应该是中国很大的一个契机，如果这样的机会，国外的人才进来，中国的人才出去，作为一个密切的交流，相信会有很大的好处。所以越早培养人才越好，在读小学，中学的时候，有机会就让他去，我相信这是一个良好的机会。现在的台湾很流行，在读高中的时候，读大学的时候，就去游学，这也是一个扩展视野的一个很好的机会，我说了很多，谢谢！白文杰：对于中国现阶段来讲，我们看到了中国现在经济的热潮，也是吸引了很多的海归派，目前有小的后八零年代的小孩，也是从国外回来，我想现在到了国际化的教育，中国的人才国际化，我想问一下郎先生，您个人的经历也是非常广，做企业的顾问，找到国际化的人才，您有什么样的建议呢？郎旺凯：我最近思考，中国的企业走出去或者走进来，我们作为人力资源管理人员，如何培养这些人才？人力发展这个过程当中，其实人力资本，再好的资本，如果不能热情的发挥，这个就没有什么效果了。我们在人才战略发展，和公司的发展战略吻合，在这个基础上，制定了一个方式。我的感触，第一尽快把公司发展战略，你一定要把人力资源的管理制定和公司战略发展相吻合。咱们根据这个要求制定一系列的培养，比如外派，比如我们自己搞培训。这是第一个可行的。第二个在短期所需要的人才不行的情况下，当然招聘到几个人才进来以后，当然有一定的风险。如何管理这个人才呢？第三个引进国外的外派人才。西方人在中国工作，外方派来的不一定是人才，95%是二流人才。他们进来中国市场工作的时候，他们往往能不能融合到中国的社会中去。所以我希望各位专家们，如果你们要引进外派人才，你们必须要从中国的要求制定一系列的，所谓的人才引进方案。如何融入中国的文化，至少要对中国文化有一些认识。他们的英语和我们的沟通能力，也就在文化里面。所以在很短的时间里面输入这样的人才是很不容易的。这是我们现在国际化的流程的方式。我们现在有很多的误区，英语好就是国际化的人才了。所以很多时候我们的英语，我们公司分成六组。就是专业英语组，就是真正学习了西方在这一学科领域的通用的表达方式。这个工作做完了以后，团队沟通起来明显好多了。大家谈共同的语言概念的时候，同一个定义。第二个做的是开发了一系列跨文化管理的模型。如何按照西方的模式，我们来做一个计划，如何写信函等等。我希望做一个试验，结果如何，进行观察。这是我讲的企业在这个过程当中遇到的问题。刚才几位谈到，我们要成为国际化，很难在商学院教会。但是你可以帮助他，确定他需要什么样的知识，在什么时候用什么样的方法去获取。我想国际化用这个语言来结合，这是很好的一个感悟。我在印度的时候，我们公司招总经理，问了一句话，我们印度完全有能力提供你所需要的人才。我就反思中国的教育体系，我们的教育什么时候能够培养国际化的人才，这个是作为反思和大家分享，谢谢大家！白文杰：由于时间的关系，培养国际化的人才，要多种方法并存。我想听一下韩老师，您能介绍一下ABB公司的经验吗？韩愉：作为一个外资公司在中国来讲，因为它的发展在过去的过程的话，我们的做法是大概这样的。最开始的时候，因为我们是做工业的。我们开始都是独立的协会、技术、产品，建了很多的工厂，培养了很多的管理人员。所以在当年有一个项目，叫做管理人员的规划。在当年的时候，我们希望到2000年的时候，ABB的高管80%都是本地人。后来亚太区的老板，一个年轻的瑞士人，他说2000年的目标太远了，要1998年的时候。后来演变完全不在计划中。一个是中国的市场开始做两三亿美元，后来做十亿十五亿的美元。中国的市场越做越大了，中国也越来越重要了，老外也越来越减少了。但是我们的结构也变化了。我们在八几年的时间，很快的部门经理本地化。然后就是总经理本地化。最近一两年，我们本地人做总经理的特别多了。但是我后来跟我的前任在沟通上面也有一些探讨，我开始谈管理人才本地化。后来我觉得理念不一样，我就换了一个说法，管理人才国际化。在这个过程中，确实有这个必要的。总经理以上的人，确实要有国际化运作的能力。还有中国的成员还是需要相应的训练的。就和任何的经理人谈运作，谈财务，通过这样一个发展过程，我觉得领导力的培养，比所谓的商业的技能来得更重要。都是先学技术，再学商业商务，再领导。但是现在到了一个新的瓶颈，就是高管人才。中国是一个高管人才的输入国。有什么办法呢？所以最大的挑战是开始解决，早点派人出去，大方点。比如三个月、半年。最后讲一个我们部门的例子。我三四年前，我在中国公司做人事部门，总部来了很多，北京离瑞士也不远，后来一年要去三次，很多人要来中国。但是我们有一个要求，我的接班人如果没有海外经验的，绝对不会被批准。所以总部逼着我，要把中国人派来，要找最好的。我讲最后一个故事就是，我去美国开会，美国工厂说，要在中国招两个工程师派过来，我心里就一震，中山一个工厂同意两个最好的工程师去美国了。我问这人怎么会有这个胸怀，他说当年他的老师说，只要全球需要最好的人才，我都会把最好的派出去。当然我对两个工程师说，去了之后，要学技术，学英文，学管理，但是不要拿绿卡，每年上两门课，三年回中国，我们还需要你。我讲这个意思是，我们最大的挑战，就是在国际化的过程中，多一点机会给年轻人，28岁、30岁、32岁，结婚前最好，结婚后也可以，大方一点，派人出去。通过融合的过程，然后才能真正的培养出来中国的国际化人才。我们在ABB总部高管，大概十个人，业务老板有五个，在四个委员会的成员都在中国做过。所有的老外都到中国来锻炼，成为高管。最近有一个同事是印度人，入了美国籍了，印度成长起来的。他的接班人又是印度人，高管里头，没有中国人。前两天去总部参加会议，碰见一个中国人，很高兴。但是他是在澳洲成长起来的，后来当了自动化产品南亚区的头。我体会，他属于一个例外。你要在北京找一个全球化的人才挺难。所以我的结论是，人才培养慢啊，早培养给年轻人机会，这是我们每个做人力资源工作的一个责任。白文杰：听四位嘉宾的讲话百听不厌，但是时间的关系，我们就谈到这里了。我们需要给我们的人才一些机会，要他们真的走出中国，能够体验一下什么是真正的全球化，国际化。我希望这个也是我们在座的，各位人力资源工作者，能够站在全球化的潮流的最前端，统领这个潮流。希望将来我们中国能够成为从一个全球化人才的输入国，演变成一个人才的输出国。再次谢谢嘉宾，谢谢大家！人力资源管理概述1．理解人力资源管理的含义和作用2．了解人力资源管理思想的演进过程3．熟悉人力资源管理的基本内容4．掌握人力资源管理的基本原则5．掌握人力资源管理的理论基础日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，它始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃后，很多企业举步维艰，惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们将其发展称为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。选人：千甄万别，惟才是举索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎那些在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司的应聘考试极其严格，每位应试人员都要经过30位经理以上级别的干部的面试。而且这30位面试教官所做的评分表，必须在5年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的经费，还要再做一次集训考试，以便真正了解每一位应试人员的思考力、判断力等优秀与否。经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照制定的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看重学历，而看其是否有真才实学。在20世纪60年代的企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧！》可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他工作，就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上，公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的、有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论是对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的独特理解被盛田昭夫看中，委任他负责磁带录音机工厂。实践证明，盛田昭夫的做法是对的。大贺上任之初提出的要想超过竞争对手，最好的方法就是争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。用人：爱你就给你自由发展的空间早在1946年索尼的前身——东京通信工业公司成立时，其《成立宗旨》中就提出“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行毛遂自荐、内部招聘的方式，保证人才有自由发展的空间。该公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长毛遂自荐，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。另外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。鼓励挑战，宽容失败是索尼的用人特色，索尼的座右铭就是“去挑战吧”！当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他们去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。在索尼能够尝试各种各样的工作，因此，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。“想做这样的事”的明确信念与索尼“重个人，轻组织”的企业文化相一致，二者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年的辉煌历程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。留人：极力创造家庭般的温馨索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。而索尼的确像个大家庭，不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制，绝大多数员工都要在索尼度过一生，还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立，他们都是索尼的家庭成员，在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员（包括厂长）都没有自己的个人办公室，索尼提倡管理人员和其他员工在一起办公，并共用办公用品和设备。为了让员工感受到大家庭氛围，盛田昭夫更是以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，决不轻易解雇员工。索尼的大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。索尼认为，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体观念，从而激励员工为企业忠心耿耿地工作。在索尼，员工们自我思考，主动提高技术水平，自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为自己所有，热心为企业出谋划策。在索尼，平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。值得一提的是，索尼在1973年的石油危机中曾受到了严重的打击，公司被迫让员工回家休息，但员工们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家，不约而同地都回到公司，或扫地或除草，不管什么累活脏活，都抢着干。育人：以人为本，不遗余力培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼在这方面毫不吝啬。索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年15000日元，这还不包括在职培训的费用；大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约3.3天，这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款，建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要，索尼公司在雇用一个人之后，常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作，甚至法律学校毕业生也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色，有可能获得奖学金去外国深造，公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术，条件许可时，还每2～3年轮换1次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新，而且能使他们找到个人的最佳岗位，并发现他们对公司最有作用的能力。结果是每位经理都安排得人尽其才，他们不仅仅是专家，而且知识面都很宽。自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容，因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料，推荐学习书目，并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发，广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼，有80%以上的员工都参加了这种读书小组活动，公司为了鼓励这样的活动，还给这些读书小组活动付加班费。安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧，更好地投入到工作中去，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止，已为4200个家庭提供了住宅，为17200名单身员工提供了集体宿舍，有7个娱乐场所，还有1家医院和几个休养院。此外，为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。索尼公司认为，育人不能单纯地放在对员工的教育培训上，文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果，应该把二者很好地结合起来。为此，公司成立有许多娱乐团体，如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等，这些俱乐部经常举行各种文娱活动，公司给予部分资助。每年春、秋季节还举行运动会，不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动，能使员工心情愉快，在工作中更易发扬集体主义精神，对组织更加忠诚。第一节基本理论一、人力资源管理的含义“索尼奇迹”或者说索尼的竞争优势，是由其出色的人力资源管理理念和管理活动创造的。索尼的人力资源管理被称为“以人为本的战略性激励”，即：始终在战略性层面上坚持以人为本，以激励为核心。索尼的案例充分体现出人力资源管理的基本特点：人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。人力资源管理（humanresourcemanagement）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。可以从以下方面来理解人力资源管理的含义。1．为组织的战略和目标服务组织的战略和目标是组织决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。组织的战略和目标不仅是组织发展的方向，而且对组织的各项活动起着统领的作用。人力资源管理往往被提到一个组织的战略伙伴的高度，主要是强调人力资源管理在组织战略目标的制定和实现中的重要作用。人力资源管理的任务就是在组织战略和目标制定的时候从人力资源的角度提供决策的信息、咨询和建议，并在组织战略和目标实施过程中保证组织战略实现所需要的人力资源，包括合适数量的人、拥有适合的能力和技能的人、对组织忠诚和对工作热情的人，对这些人力资源进行最佳的配置和最好的激励，最大限度地发挥人力资源的组合优势，最大限度地通过人力资源的合理使用和激励使生产率达到最高水平，同时提高员工工作满意度和工作生活质量。2．人是组织最重要的资源一份全球3000名总裁的调查报告显示，新世纪企业面临的紧迫商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员，建设和维持高绩效文化氛围，从战略角度思考问题和计划，改进与发展客户服务与满意，改进时间、压力与绩效管理。这些问题没有一项不与人、人的能力、人的素质有关。显然，在这些总裁的眼中，人是新世纪制约企业发展最紧迫的商务问题。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的。诺贝尔经济学奖获得者贝克尔教授则更深刻地指出：“发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。”人力资源的重要性勿庸置疑，甚至有学者将人力资源称为人力资本，并且将其置于技术、资本之上，成为企业最为重要的生产要素。人力资源管理与传统人事管理一个最重要的区别就是对人的理念的差异（表1-1）。传统人事管理将人单纯看作实现组织经济目标的工具，将人力与机器、设备一样看作是组织的成本负担，将人看作纯经济动物，即人都是为了工资和报酬而工作的，所以在行为上都是自私并追求个人利益最大化的。在这样的管理视角下，人与组织的目标是各异的，甚至从某种意义上来说是对立的。因此，人事管理的责任和任务就是对人进行控制和使用，如通过对“档案”的管理牢牢将人控制住。人力资源管理则将人看作是组织最重要的资源，将人力看作是可以得到投资回报和收益的重要投资，将人看作是社会人，即：人不仅为了工资和报酬而工作，而且为了理想和人生价值的实现而工作；人不仅追求金钱收入，而且有社会、心理方面的需求，人在得到激励时会表现出极大的工作热情和极高的组织忠诚度。因此，人力资源管理的责任和任务就是对人进行开发和管理，在保证组织目标实现的前提下，最大限度地关心人、爱护人、保护人，实现组织和员工的双赢。表1-1传统人事管理与人力资源管理的区别项目人力资源管理传统人事管理管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心续表项目人力资源管理传统人事管理管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理深度主动、注重开发被动、注重管理管理功能系统、整合单一、分散管理内容丰富简单管理地位决策层执行层管理方式参与、透明控制、隐蔽管理关系和谐、合作对立、抵触管理角色多重化、职业化、挑战、变化单一性、例行记载管理属性生产、效益部门非生产效益部门管理制度规范、完善、更新陈旧、不变管理机构网络化、扁平化金字塔式、垂直化企业文化人性的、目标分享命令与控制、流于形式员工沟通多向、互动单向、说明、命令薪酬管理弹性、差异化固定、平均化人才任用公平、公正的聘用和晋升机制上级任命员工激励方法多样、形成制度很少、简单绩效考核全面、多向、有效简单、单向、效果差战略规划多层次、有计划、动态简单、无计划、静止员工满意极力注重不注重职业规划有、多样、丰富无管理开发主动开发型被动反应型3．招、用、留和激励的过程管理人力资源管理首先是要保证组织及时得到所需的人力资源，一个重要的渠道就是进行招聘。为了保证招聘的人在数量上符合企业的实际需要，在质量上符合企业对所招人员的知识能力和技能的要求，必须首先根据组织战略目标的要求，进行工作分析和岗位设计，完成定岗定编并确定对每个岗位人员的知识、能力、技能和经验的具体要求，然后根据对招聘渠道和招聘成本的综合评估进行具体的招聘活动。人力资源管理不仅要保证企业得到所需要的人力资源，还要对这些人员进行合理的使用，也就是人们通常所讲的要对人力资源进行合理的配置。现代管理理念认为“人人都是人才”，但前提是必须得到合理的使用。所谓合理的使用，是指将人放到适合他的能力并最能发挥他的专长、最适合他的个性并最能实现他的价值、最有利于他的成长并得到最好支持的环境和位置上去，尤其是要注意人才的整合力量，发挥人才“合力”的效能。人力资源的配置还应该强调人与物的合理配置，即人的资源与组织其他资源（财、物和信息）之间的配合和协调。俗话说“人往高处走，水往低处流”，在激烈的市场竞争中，人才的竞争尤其惨烈。人才流失是困扰许多企业的一个重要因素。日本年轻的企业家浅井雅夫意味深长地说：“一个企业留下金钱是下策，留下事业是中策，留住人才是上策。”人力资源管理的任务不仅是为企业招聘到需要的人并合理地使用这些人，更重要的是采取措施为企业留住人才，保证企业在竞争中拥有人才的优势，并最大限度地降低企业人才招聘和人才培养的成本。人力资源与其他物的资源相比，一个最大的区别就在于人有情感和社会的需要，留人是一个系统的工程，而不仅仅是依赖金钱的因素所能实现的。有些企业提出要“事业留人、感情留人、待遇留人”，应该说关注到了人的各方面需要。作为社会人，人的最大特点就是需要而且能够被激励。基于人性恶或X人假设，管理是一种督促性、强制性、约束性、惩罚性的手段，管理者是防止下属出轨的监督者，管理者的重要任务是控制；基于人性善或Y人假设，管理是协助性、辅助性的手段，管理者是为下属创造良好环境和关系的协调者，管理者的重要任务是对下属的激励。激励是主体为了特定目的，对客体的内在需要进行满足、激发、强化或疏导等，从而使客体的需要、动机甚至行为符合主体的利益和需要的行为过程。有些激励理论从人的需要或行为动机角度进行研究，认为人的行为动机是人的需要；有些激励理论从人对行为结果的主观感知的角度进行研究，认为人的行为动机是人对行为结果的认知和判断。这些观点都难以绝对地被证明或证伪，因为人性是如此的复杂，“衣食足而知礼仪”和“不为五斗米折腰”都是人性的体现，人绝对不是天生邪恶，但人的天性中确实有追求舒适、幸福、安逸生活的本能，虽然正是这种本能使世界不断进步，但如果没有了道德尤其是法律的规制，天使就会变成魔鬼。教育和环境不仅对人的习性、价值观、道德观、行为模式等的形成和改变起着决定性的作用，而且可以有效地帮助人们克服贪图安逸、享受和不劳而获的本能，从而使人们能够根据社会和环境的要求调整自己的价值观和行为模式。管理的能动性就体现在管理能够出效益甚至能够出奇迹。因此，人力资源管理的一个重要任务就是通过激励资源的优化组合，通过创造良好的组织文化，把员工的目标、激情、希望和努力引向对组织有利的方向，使所有置身于这种企业文化中的员工都能够根据组织和群体的目标、行为准则来调整个人的行为和目标，使所有置身于这种企业文化中的员工都能够产生或强化组织所期望的需要，从而最大限度地调动员工的工作积极性，激发员工的工作热情。4．强调人才的开发和储备开发的原意是指“以荒地、矿山、森林、水力等自然资源为对象进行劳动，以达到利用的目的”或者是“发现或发掘人才、技术等供利用”