管理决策课件-基本竞争战略

基本竞争战略

至各章课件目录影响基本竞争战略选择的因素

竞争优势是一切战略的核心。如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题分别作出选择。由不同的竞争优势来源与不同的竞争范围选择，可以形成三种通用竞争战略，即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。竞争范围

1）整个市场

2）细分市场竞争优势

第一节概述

竞争优势的来源：

低成本产品独特性核心竞争力：

是指企业在竞争中起支配作用的力量，能够为企业带来竞争优势的能力和资源的组合。通用竞争战略选择的目的：在特定的市场中，发挥企业的竞争优势，培育企业的核心竞争力，形成企业的战略竞争优势。

三种基本竞争战略

美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。

总成本领先战略差别化战略重点集中战略低成本独特性竞争优势竞争范围广阔的市场细分的市场

类型比较项目总成本领先战略差别化战略重点集中战略瞄准的目标市场整个市场整个市场占领一个狭窄的小市场竞争优势的来源总成本低于同行竞争对手提供给顾客的某种特殊产品或服务在一个狭窄的市场上，提供价格更低的产品或服务，或者差别化的产品或服务形成核心竞争力的关键制造过程研发过程选择某一狭窄市场进行有效的成本控制或差别化管理市场营销的重点低价格差异化某一狭窄市场上的低价格或差别性三种基本竞争战略的比较总成本领先战略优缺点总成本领先战略定义是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。第二节总成本领先战略总成本领先战略的优点1)有效地提高市场占有率2)从供应商获得好处3）应对价格竞争的威胁4）形成进入障碍5）应对替代品的威胁

“万客隆”的低成本战略仓储式商场，仓库与商场合二为一商场本身不做豪华装修商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能商品数量起点较高，包装大直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商品。

总成本领先战略的缺点1）投资较大2）容易忽视顾客需求的变化3）阻碍企业开展技术创新

总成本领先战略的实施条件先进的生产设备严格控制一切费用开支经济规模较高的市场占有率企业产品设计强调可制造性，研究开发侧重于生产经营过程创新采用“传统”的管理风格

总成本领先战略的风险集中于生产活动的成本而别无他顾把采购看作一种次要的辅助职能忽视那些规模小的或间接的活动没有认清形成总成本领先优势的源泉缺乏对成本关联性的分析损害产品差别化的形象

格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。案例：

格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功差别化战略的目的及途径差别化战略

是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面。差别化的目的在于创造产品和服务的独特性第三节差别化战略差别化的基本途径四种基本途径：产品、服务、人事、形象。

产品服务人事形象特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务能力言行举止可信度敏感度可交流性标志传播媒体环境差别化战略的优点容易形成产品特色降低了顾客对价格的敏感程度增强了讨价还价的能力降低了产品的可替代程度

差别化战略的缺点保持产品的差别化，往往要以成本的提高为代价买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量有些对象的差别化的余地不大

形成差别化战略的方法

产品内在因素差别化法这是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。产品外在因素差别化法这是指企业充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而创造良好的商品形象，开拓独特市场的方法。

差别化战略的实施条件顾客需求的差别化;具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；企业具有以产品质量和技术领先的声望；很强的市场营销能力；研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。

差别化战略易犯的错误难以被顾客接受的独特性过分地追求差别化差别化产品的溢价太高不能正确认识顾客需求

持久的差别化优势企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒企业在经营差别化方面具有成本优势差别化具有多重来源企业在形成差别化过程中创造了转换成本

重点集中战略极其类型重点集中战略

是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。

集中战略类型基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。

第四节重点集中战略

经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客

所以在分析顾客购买模式、购买偏好的基础上，有效地针对越来越小的目标市场进行市场策划，实现销售和提供售后服务。重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。

重点集中战略的优点经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此，有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。

重点集中战略的实施条件购买者群体之间在需求上存在着差异。在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略。企业的目标市场在市场容量，成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对较高的吸引力。本企业资源有限，竞争实力不足以与同行业广泛市场的众多企业相抗衡，无法追求更大的目标市场。

威胁重点集中战略的因素以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者，构成对企业的威胁。除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标，从而造成了对本企业的威胁。由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。

了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的希望；分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。

第五节竞争对手分析

竞争对手分析的目的基本框架未来目标现行战略假设潜在能力

未来目标

对竞争对手未来目标的分析应包含以下问题：

1）竞争对手已公开声明和来公开声明的利润目标是什么?2）竞争对手对待风险的态度怎样?如果财务目标基本上是由获利能力。市场地位(占有率)、增长率及风险的合适水平所组成，那么竞争对手将如何平衡这些因素?3）为实现公司目标，竞争对手是否拥有广泛分享或由高级管理部门掌握的经济方面或非经济方面的准则或信条，这些准则或信条在多大程度上影响其目标?4）不同战略管理层的不同部门有关未来的目标方向究竟存在多少明显的一致性?其管理部门的各个握别是否正在支持不同的目标?5）公司总目标与各事业部单位的目标分别是什么?是否存在不相一致的地方?6）各事业部单位在公司总战略目标的地位和作用如何?总公司是如何看待各事业部单位重要性的?

现行战略1）从战略层次的角度分析竞争对手企业总体战略、事业部单位战略和职能部门战略的关系。从中寻找薄弱环节，以打败竞争对手。

2）分析竞争对手执行现行战略的进展情况，特别要把握住那些能够影响战略实施的关键因素。

3）分析现行战略对行业未来发展的重大影响。更多的时候，竞争对手实施现行战略的背后，含有一种改变行业未来走向的可能性。

假设

一是竞争对手对自己地位的假设二是竞争对手对行业发展趋势以及行业内其他企业的假设。

潜在能力

1)核心潜力2)增长能力3)迅速反应的能力4)适应变化的能力5)持久耐力

竞争对手的分析框架竞争者的动力何在？竞争者正在做什么和可能做什么？未来目标现行战略

竞争者反应的轮廓竞争对手对竞争反击的概率？竞争对手是否满意目前所处的位置