企业培训年度规划和体系的建立演示版（张晓彤）

企业培训年度规划和

培训体系的建立张晓彤2006年9月茫盲忙内容介绍--做正确的事/正确地做事模块一模块二模块三模块四培训的定义和思考-培训职责定位其实培训并不难：一个中心，两个根本点第一个根本点:培训需求分析第二个根本点培训效果评估前言：一些关于培训的术语培训经验分享以及误区的防止模块五培训体系的概述职业开展：向导图薪酬鼓励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基选材：砖瓦材料人力资源管理在企业大厦中

作用至关重要培训：定期维修培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有后续的学习。企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人开展的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作HumanResources人力资源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力资源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力资源开展前言：一些关于培训的术语HRD〔HumanResourcesDevelopment〕

整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源开展〔HRD〕CareerDevelopment员工职业开展Training员工培训OrganizationDevelopment组织开展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工开展企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员一个“相当完整〞的培训体系组织学习体系人力资源开展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系模块一培训职责定位

企业培训开展的不同阶段及战略—不同的开展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工开展怎样给企业带来竞争优势--培训的投资经常收不回来，什么原因？员工培训与开展中HR与部门经理的角色分工—谁承担着员工培训与开展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置1,企业培训开展策略

---阿什里德模式〔AshridgeModel〕该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究工程，由阿什里德管理学院〔AshridgeManagementCollege〕和管理教育基金会组织共同发起资助的研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段整合阶段聚焦阶段离散阶段：宣传员工开展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的根底培训为主整合阶段：经理承担员工开展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调根底知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注开展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与开展中去培训通常是脱产的，但通过事业开展,在职培训的价值得到了正式的认可培训方案更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训开展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业开展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与开展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一局部2，培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：

会不会用员工的思维模式：

愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么方法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！冤枉啊！123………123………培训人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S〞路径直线上司对培训的支持接受教练给时机强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践时机培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训4，不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工最完全的培训负责人设置

经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供给用的时机经常实施OJT在岗训练培训中心整合企业内培训需求与研习方案，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材体系别培训委员会针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反响意见模块二 其实培训并不难：

一个中心，两个根本点！培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？心理学在培训中的应用成年人的不同学习风格张晓彤邮件地址1,一个中心--培训对谁好处最大？企业？员工?成年学员有共同的心理美国教育家爱德加·戴尔(Edger.Dale)

1946年?视听教学法?

提出戴尔“经验之塔〞成年学员有共同的心理1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一局部就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决方法。我们要找出解决方法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。6.我们希望有时机对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试〞。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助到达这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人成认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很快乐地听取培训教师的管理，而不会感到难看。成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯

1939年生，1967年获哈佛博士学位

“学习圈〞

〔learningcycle〕

库伯理论的根本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学习圈〞〔learningcycle〕第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格〞的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者第三、集体学习比个体学习的效率高3，成年人的四种学习风格主动主义者〔经验型学习者〕反响者〔反思型学习者〕理论家〔理论型学习者〕实用主义者〔应用型学习者〕成人学习风格问卷：共80题，前10题样本如果对某一表达同意的成分大于不同意，那么选A，反之那么选D。

1、在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。

2、我认为正规的程序和政策对人的限制太大。

3、我严肃率直的作风为人所知。

4、我听完别人的观点后才发表我的看法。

5、我有明确的是非观念，为人处事原那么性极其哪个。

6、我希望以按部就班的方法解决问题。

7、我习惯于简单、直接地发表我的看法。

8、我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9、我经常发现，根据感觉产生的方法和经过细心考虑与分析才产生的方法使用起来同样理想。

10、我总是积极寻求新的经历。

问卷表格统计单

A=同意D=不同意

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10、 11、 12、 13、 14、 15、 16、

17、 18、 19、 20、 21、 22、 23、 24、

25、 26、 27、 28、 29、 30、 31、 32、

33、34、 35、 36、 37、 38、 39、 40、

41、 42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、

49、 50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、

57、 58、 59、 60、 61、 62、 63、 64、

65、 66、 67、 68、 69、 70、 71、 72、

73、 74、 75、 76、 77、 78、 79、 80、

A=R=T=P=

注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意〔A〕的。A表示主动型，R表示反思型，T表示理论型，P表示应用型四种学习风格种类：

主动主义者；反响者；理论家；实用主义者主动主义者〔经验型学习者〕“我什么都想试一试〞完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不疑心，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围四种学习风格种类：

主动主义者；反响者；理论家；实用主义者反响者〔反思型学习者〕喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：

主动主义者；反响者；理论家；实用主义者理论家〔理论型学习者〕喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；抵抗任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前〞四种学习风格种类：

主动主义者；反响者；理论家；实用主义者

实用主义者〔应用型学习者〕热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；对沉思与开放式讨论不耐烦；是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；处世哲学：行得通的就是好的一个中心两个根本点一个中心

---培训对谁好处最大？员工！员工！培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论7

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543281

培训相关工作重要性的调查

(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)一个中心两个根本点一个中心

---培训对谁好处最大？第一个根本点： ---培训需求分析第二个根本点： ---培训效果的追踪员工！员工！模块三 第一个根本点—培训需求分析需求分析4个层面(1)战略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人层面做需求分析的4个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析了解需求的方法：访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度第一个根本点－培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营方案来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源方案评价组织环境具体方法举例战略培训需求分析的具体类型全集团性的统一分析GlobalReview绩效考核时分析PerformanceMgmt突发事件/主要问题Criticalincident/priorityproblem员工为中心自我分析Learner-centeredanalysisTNA(TrainingNeedsAnalysis) 全集团性的统一分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型—职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化 绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现--培训需求长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础 只在某时间段进行培训—部门经理的职责 突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题长处短处灵活（市场经济下尤其重要） 不系统,小公司更适合 员工为中心员工自己确定自己的培训及开展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处短处自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励之间的链接为什么需要即时反响？

人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反响0=？？？不做-无反响0=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+〔正面鼓励，被鼓励〕做+坏-=只好不做-〔逃避不想要的结果〕不做-好+=不做了-〔坐享其成〕不做-坏-=只好做+〔负强化，被威胁〕做+无反响0=可做可不做0〔消解〕dissolve不做-无反响0=可做可不做〔消解〕为什么需要反响？上午内容回忆--做正确的事/正确地做事模块一模块二模块三模块四培训的定义和思考-培训职责定位其实培训并不难：一个中心，两个根本点第一个根本点:培训需求分析第二个根本点培训效果评估前言：一些关于培训的术语培训经验分享以及误区的防止模块五培训体系的概述邮件地址：培训不是万能的缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反响提供更适当的工具及政策改进表现和鼓励之间的链接模块四 第二个根本点—培训效果评估与反响培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四阶层评估模型〔Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation〕(1)反响层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化—增进培训转移的二十个方法培训前的评估我们的学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？什么工作地点会帮助或影响表现？培训要到达什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源〔人/设备等〕是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？培训中的评估培训中后勤保障的质量学员的满意度讲师的满意度学员们是否按我们方案的那样学习？学员们是否将培训内容和工作联系起来？培训是否生动有趣？培训后的评估培训刚结束---课程评估表 培训内容测试培训结束一段时间后---学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？训前和训后表现上有哪些明显变化？这些变化意味的价值是什么？培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法访谈问卷调查测验观察记录法衡量受训者反响反响目标

衡量受训者的学习程度学习目标

衡量受训者的行为行为目标

衡量组织的投资报酬率结果目标唐纳•克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四阶层评估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕对培训结果的评估通常分为四个层次：LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的方案收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反响修改课程LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步开展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习〔比较两组〕只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我开展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。

2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也局部地来自培训的效果。

3.本钱节约。本钱的节约反映了管理水平的提高和过失率的降低，这局部的公司收益也得益于培训。

4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期开展的保证，同时也带来直接的经济效益，比方客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。

5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这局部价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。

培训效果评估后续三部曲包含三步曲： 培训反响表〔培训结束当天〕行动方案实施情况〔培训结束后一个月内〕年底培训审核〔当年年底〕

如何针对反响表进行改进？ 课程结束后3天内，针对课程反响表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的局部，分析原因，提出改进方法评估后HR做什么？针对反响表的三天内改进针对行动方案的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对行动方案进行改进？ 课程结束后2个月内，针对行动方案实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进方法如何针对年底审核进行改进？ 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反响，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进方法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。什么使培训效果转化？会用〔质量〕： 确保内容针对性适用〔方向〕： 有效的学习管理愿用〔数量〕： 营造有利的转化环境有用起止时间内容跟进9月28日--10月7日初选并确定改善课题对参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月28日--30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日--15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司--内训后的学员行动方案看个小案例：610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体会议)XX公司各部门根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议（各小组间进行改善经验交流会议）组长会议（于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流增进培训后行为转移的二十种方式挑出至少五种适合您公司的模块五 培训体系的概述

培训方案的制定—方案工作做失败了，就是方案着失败方案制定的原那么，步骤及常用方式培训预算确实定方案的实施控制2, 培训的组织管理培训前培训中培训后3,培训课程的设置— 先抓重点再普及！培训分类培训方式4．内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的鼓励培训体系组织学习体系人力资源开展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类〔如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选

和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库1，培训方案的制定

方案做失败了，就是方案着失败方案制定的原那么，步骤及常用方式培训预算确实定方案的实施控制制定培训方案需明确的事项WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW怎么做？采用的具体形式具体课程安排讲师或参谋组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价年度培训方案结构封面目录执行概要主体方案背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动方案预期效果与评价方法预算附录一个具体的培训方案包括工程名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算本钱低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和工程等本钱方面有所调整而已。缺点：

每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为根底，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新方案提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分〞，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀〞后还能满足需要，而那些老老实实者那么叫苦不迭，只好明年跟着“学坏〞，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：关于培训预算：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：

在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为根底，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的根底上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为根底的，而不是采取过去那种外推的方法。零基预算法要求在编制前答复以下一些问题：公司的目标？培训要到达的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，防止内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员方案，预算，控制与决策的水平利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。培训本钱：人员本钱薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的参谋的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备本钱培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理本钱薪水/管理的工资，后备人员费和邮资办公室消费系统和过程费用〔如邮件-培训调查表〕租用的房间材料本钱影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派遣员工参加外部培训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派遣员工参加外部培训10%作为机动2，培训的组织管理流程培训前培训中培训后研究培训战略实施培训技巧讲师培训反馈制定培训计划控制培训场面学员培训评估了解培训需求配合培训讲师培训跟进课程策划培训项目与管理层沟通设计培训课程建立跟进机制作出培训安排提供跟进工具培训的“汉堡〞体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能根本技能岗位技能3，培训课程的设置

—先抓重点再普及销售/市场专员销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户效劳一线人员的客户效劳时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理工程销售课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户效劳策略销售的财务管理国际商务沟通区域管理价格策略工程管理销售团队管理策略分析市场调研与分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与决策卓越领导艺术财务控制员工商业意识与职业行为职业生涯开展规划