大型购物中心生命周期及创新管理研究

大型购物中心生命周期及创新管理研究

作为主要的商业地产业和零售业务部门，其在中国大陆的发展趋势日益严峻。如何保持购物中心的良性发展?杰弗里·穆尔的市场发展生命周期理论和天河城(TEEMALL)购物中心成功的经验都阐明一个道理:大型购物中心的发展不仅要搞好开发和经营,更要注重管理和创新。重视大型购物中心行业的资金密集型和技术密集型的产品经营规律,研究购物中心的生命周期并实施创新管理,是天河城业绩持续增长的重要因素。一、技术的发展历程及技术历程大多数产品的生命周期理论(ProductLifeCycle)把一种典型产品描绘成一条曲线,这条曲线分为导入、成长、成熟和衰退四个阶段。产品生命周期概念能够用于分析一个产品种类、一种产品形式、一种或一个品牌(科特勒,2001)。杰弗里·穆尔(GeoffreyA.Moore,2005)提出了一种新的市场发展生命周期理论(图1),按照技术的市场化程度将产品生命周期分为以下八个阶段。第一阶段是早期市场期(EarlyMarket),技术诞生之初所吸引的注意力来自早期应用者——热衷于新技术的人和理想主义者认为它可能具有破坏性,实用主义者会产生好奇心,但是还不会决定购买。第二阶段是鸿沟期(chasm),该技术的前途悬而未决陷入了停滞:一方面,它在市场上出现已有时日,丧失了新奇感;另一方面,人们对它的接受还不够广泛,不足以让实用主义者安心购买。第三阶段是保龄球道期(BowlingAlley),该技术在一个或多个缝隙市场上得到实用主义者的认可,因为他们借助它找到了棘手问题的解决方案(若某个缝隙市场采纳了该技术,邻近的缝隙市场就会更加容易接受它——由此有了保龄球瓶的比喻)。在缝隙市场,该技术开始拥有忠诚支持者和合作伙伴,因为他们预见到该技术正在开创一个新市场,但在缝隙市场之外知者甚少。第四阶段是龙卷风期(Tornado),该技术被证明是真正有用的,并被认为是许多应用产品必需的和标准的技术。曾经犹豫不决的实用主义者全都冲进了市场,惟恐落后于人。各个领域的各类客户开始首次购买这项技术,销售收入以两位甚至三位数的速率增长。竞争开始激化,投资者竞相抬高每一家与这类产品沾边的公司的股价。接下来是大道期(MainStree),分为早期、成熟期和衰退期三个阶段。在大道期的早期该类产品的超高速成长期已经结束,但是市场仍然保持着良好的增长趋势;在大道期的成熟期整个市场增长放缓,同质化的情况有所增加,所幸还没有出现能彻底取代它的技术,所以市场风险降到了最低点;在大道期的衰退期整个产品类别已经变得僵化,市场上占据主导地位的企业对顾客需求无动于衷。于是,客户开始积极寻找替代技术,下一代技术虽然尚未经历龙卷风期,但已崭露头角。市场已经准备好接受某种形式的颠覆,颠覆者可能是一项革新技术,或者是一个有突破性创新的商业模式。最后一个阶段是断层和生命结束期(FaultLineandEndofLife),技术的过时犹如地震迅疾降临,暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层,新一代技术的龙卷风摧枯拉朽地攻占了原有厂商的领地。杰弗里·穆尔是从创新的角度研究技术行业,他的市场发展生命周期理论分为技术应用周期和产品生命周期。可以近似地将技术应用期(早期市场期、鸿沟期、保龄球期、龙卷风期)看作传统产品生命周期的导入期,这样为分析购物中心的创新周期提供了更细致的方法。二、新市场创新cur熊彼特在1912年指出:所谓创新,就是建立一种新的生产函数,把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。其主要特征在于体现了技术与经济的有机结合。熊彼特在《经济发展理论》一书中认为创新的内容包含五种情况:一是引导新产品,二是引用新的生产方法和工艺,三是开辟新市场,四是获得原材料或半成品的新供给来源,五是实现新的企业组织形式。杰弗里·穆尔(2005)对创新作了新的分类,他分析了市场发展生命周期的不同阶段的八种创新:一是破坏性创新,它的市场似乎是从天而降的,凭空开创了巨大的财富源泉,这种创新常常起源于技术突变(discontinuity)。二是应用创新,将现有技术应用于新的市场,以满足新的需求。三是产品创新,对既有市场上的既有产品进行升级,升级的重点既可以是性能改进、成本降低、可用性改善,也可以是其他的产品改善方式。四是流程创新,提高市场上既有产品所用流程的效率或效果。五是体验创新,对既有产品或者服务做一些表面上的改进,以改善顾客的体验。六是营销创新,改进那些接触顾客的流程——既可以是有关营销沟通的,也可以是有关消费交易的。七是商业模式创新,重新界定对产品的价值主张(valuepropostion)或者公司在价值链中扮演的角色,或者对两者都重新界定。八是结构创新,利用破坏性变化(disruption)对行业关系进行重构。杰弗里·穆尔将创新应用于市场发展生命周期,认为前三种创新类型——破坏性创新、应用创新和产品创新——支配了整个技术应用生命周期,交织着创造出新的市场类别。在龙卷风期过去之前,重视其他类型的创新都将得不到回报。但是,一旦市场进入大道期,前三种创新就会失去作用,因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。换句话说,市场带来的收入或者利润还不足以弥补投入的资金。在市场生命的大道期投资于这些类型的创新,会通过一个克莱顿·克里斯滕森(ClayChristensen)称之为过度反应(overshooting)的过程产生加快同质化的效果。市场演变到这个阶段,第二组创新类型走到了台前——流程创新、体验创新和营销创新。同样,这三种类型也会互相交织,因此可以单独或共同创造渐进式的改善。但这些类型的创新迟早也会失去作用,那时市场就不可避免的进入衰退期,而且还常常伴随着崭露头角的新技术的威胁。不过,公司还有两种类型的创新可以利用:商业模式创新和结构创新。依次将上述创新类型覆盖到市场生命周期模型上,我们可以看到,管理者在每个阶段都可以用不同的资源来应对提高收入和利润率的挑战(图2)。这种创新分类及其在市场生命周期模型的应用,为分析购物中心的创新管理提供了新的工具。而且,笔者用其分析天河城案例时,感觉到这种分析工具对购物中心这类产品的适用性比实物产品可能更有效。三、中国天河城的创新历程购物中心作为一种商业形式,是集购物、休闲、娱乐、饮食、旅游为一体的零售业态。购物中心为消费者提供的核心产品是这种零售业态的综合服务。科特勒和阿姆斯特朗(2003)在分析产品定义时指出:服务(service)是由活动、利益或满足组成的用于出售的一种产品形式,它本质上是无形的……。在总结中国大陆最早的——天河城成功管理的主要因素时,笔者(2005)就提出天河城的主导产品是“购物中心的综合服务”,持续创新是购物中心成功管理的动力。由于购物中心的区域性特点,以及对物业及其所在位置的依附性特点,根据天河城的成功经验和生命周期理论,购物中心的生命周期创新工作的重点不是延长成长期和成熟期,而是创造新的生命周期,即在成熟大道期时创造“创新大道期”,图3是笔者在图2的基础上将生命周期理论应用于购物中心创新的改进图形。图3中新增的创新大道期意味着新的生命周期的产生,这正是以不动产为形式产品的购物中心的核心价值增长对管理的要求,天河城的实践证明了创新管理是能实现这种要求的。广东天贸(集团)股份有限公司(天贸集团)作为中国独具特色的商业地产商,事业领域横跨购物中心、百货零售、写字楼、酒店、物业管理、餐饮娱乐等,旗下拥有广州乃至全国经营最成功的著名大型购物中心——天河城(TEEMALL)、天河城百货有限责任公司、天河城物业管理有限公司、广东天河城娱乐餐饮有限公司、广东天贸房地产有限公司等,并与世界500强企业之一——吉之岛(AEON)合资成立广东吉之岛天贸百货有限公司。1992年8月18日,中国大陆最早的大型购物中心——天河城破土动工,1996年8月18日全面开业。被誉为“中国第一商城”的广州天河城四年建成了现代商业的航母,九年的经营创造了几百亿元的营业额,出租率达100%,2004年营业额约45亿元。另外一个反映购物中心经营情况的指标“人流量”也佐证了天河城的兴旺。从1996年开业初始的日客流量5000多人次,逐年增加到如今的30多万人次。2004年5月16日,天河城从1996年开业以来累计客流突破8亿人次,相当于全广东8000万人每人到天河城来了10次以上。2004年国庆节更是创下人流量83万人次的新高。天河城的建成和发展与天贸集团的创新管理密不可分。首先,天贸集团创造性地引进大型购物中心(SHOPPINGMALL)业态就是破坏性创新的典范;其次,在中国大陆尚无经营管理大型购物中心先例的情况下,自行摸索出一套行之有效的管理办法,使天河城的盈利和人流稳步增长,是中国大陆商业地产和零售业突出的应用创新案例;再次,在1998年～2003年进行的租户结构调整,以及2004年“品牌年”的形象提升工程(二次装修、CI推广、租赁改革等)中综合采用了流程创新、体验创新和营销创新方式;2005年,则重点开展商业模式创新和结构创新。依据图3和天河城的经营发展过程,可以绘制出图4天河城的创新周期。在购物中心的市场发展生命周期中,购物中心的创新虽然在不同的阶段有所侧重,但在实际工作中,通常会综合或交替使用从破坏性创新到结构创新等八种创新方式。为简化论述,从创新管理的角度划分,天河城的创新历程按四年为一个阶段可分为三个阶段(见图5)。在不同阶段,天贸集团在发展战略、经营方式、客户关系和营商环境等方面都在不断创新。在发展战略方面,经历了租营生存、还债蓄势到品牌扩张的创新过程;在经营方式方面,经历了租户组合、商户组合到品牌组合的创新过程;在客户关系方面,经历了买方主导、卖方主导到战略伙伴的创新过程;在营商环境方面,经历了贪大求洋(现代体验)、舒适通畅(业态体验)到消费方式(生活体验)的创新过程。其中,作为综合运用产品创新、流程创新、体验创新和营销创新的租户结构调整工作是天河城创新管理的重要案例,对天河城经营业绩的提升和竞争优势的确立起了重要作用;而2005年天贸集团为虎门天河城设计的“新城镇购物中心”(TOWNMALL)以及为天河城百货虎门店设计的“组合百货”模式,更是集破坏性创新、应用创新、产品创新、体验创新、商业模式创新和结构创新之大成的业态创新。四、不同策略—购物中心租户调整的创新管理笔者(2005)认为,在开发和经营购物中心(SHOPPINGMALL)的过程中,租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中,但根据天贸集团开发和经营管理天河城的经验,对于一个成功的购物中心,在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大,从而对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以,购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施,不断优化租户组合。天河城于1996年2月建成试业,1996年到1998年为招租期,商铺出租率从试业时的50%上升至1998年的95%、日均人流由18万人增至25万人。其特点是以出租率为经营重心,租赁处于买方市场。1999年到2001年为上升期,商铺出租率分别为97%、100%和100%,日均人流分别为30、34、33万人,其特点是以租金提升为经营重心,租赁处于买方市场向卖方市场转化。2002年到2004年为试验期,商铺出租率保持在100%,人流保持在30万人上下,其特点是以调整租户策略选择为重心,租赁处于卖方市场。在招租期以及天河城开业前的招商阶段,天贸集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填满”。一般来讲,在这个阶段,购物中心的市场力量相对较弱,对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱,会形成租户组合与规划差距较大的局面。购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租率、租金水平和租户组合的关系,是很难又很慎重的事。“填满”策略在当时不失为一种成功的策略。在目前购物中心遍地开花的时代,“填满”也依然是经营购物中心的基本要求,但对于租户组合的质量要求可能更重要。在天河城的上升期,租赁转向卖方市场,商铺的租金水平持续提升,天贸集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。“租金派”认为能保持很高的出租率和较高的租金水平,租户组合就是合理的;“品牌派”认为现在天河城的租户品牌档次不高,要大力引进品牌租户,为此清除一部分老租户和牺牲一些租金也应该。“租金派”还认为在一个出租率相当高的购物中心,面对众多想进场的潜在租户和想继续经营的原租户,如果要实行公开竞争方式招租的话,一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点,引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。这期间,天河城没有对品牌结构进行主动调整,是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的,是购物中心开拓者选取的稳健经营的必然策略,保证了天河城的成功经营。回头总结,只要出现买方市场向卖方市场转变的契机,就应该加大租户品牌结构调整的力度。在实验期,天河城的卖方市场特点非常明显。关于租户组合策略,天河城不仅要面对结构优化和租金水平的问题,更重要的是要面对日益激烈的市场竞争提升天河城的竞争力的问题。天河城在租户组合的调整策略上非常慎重:首先对总体功能布局进行调查分析,摸清原功能布局的不足或不适应的地方,提出调整方案;其次,对现有店铺进行调查分析,对各店铺的价值进行评级,提出店铺等级方案;最后,对现有租户进行分类定级,提出租户调整方案。这三项工作采用专业中介机构、企业形象策划单位和本公司专业人员分别评估,综合形成天河城租户组合调整方案。在方案形成之后,天河城首先进行重点区域实验,以确定调整力度。在天河城里面,设置有时尚阁(女性时装)、文化廊、美食坊等功能区域,调整前存在功能特点不突出、租户组合不理想、区域形象不协调等问题,无论是品牌派还是租金派都认为要及时调整。以美食坊为例,出于对租户组合升级的长期战略考虑,天贸集团选择了风险较大的引进品牌租户策略,成功地引进了肯德基、大家乐、沙龙餐厅,与在原租户中精选出的三家风格各异的风味小吃店组成了新的美食坊。在这些店陆续开业后,其火爆程度远远超过调整前的水平。同时,租金水平不降反升。其它区域的调整也大致如此。天贸集团先后引进了STARBUCKS咖啡、SWATCH手表、SKAP皮具、SHISEIDO化妆品、MANNINGS店等十几家品牌店,吸引了更多顾客的驻留,引起了更多品牌店的关注,得到了更多的业内人士和专家的首肯。市场对天河城的反应是客流量显著增加,2004年5月1日,天河城日人流量创出81万人次的新高;5月2日,天河城迎来开业以来的第8亿个顾客。经济效益明显提高,天贸集团的税后利润2004年比上年增长50%以上。天河城租户组合调整的案例表明,购物中心(SHOPPINGMALL)租户组合不仅是一种经营策略,还是一种战略选择,具有预期领先和持续改进的特点。预期领先就是要求购物中心的经营者在招租期要为今后的租户调整留有余地,要做好功能布局的分阶段改进计划;持续改进就是在上升期就开始租户调整的准备工作,争取在上升期内进行调整,延长上升期。从天河城的经营业绩来看,在调整期(包括上面所说的实验期)的出租率是稳定的,租金水平和租金收入都是上升的。可以说,天河城的组合调整延长了天河城的上升期。当然,创新期的任务不仅仅是租户组合调整。但是,租户组合策略也是创新期的重要工作内容之一。天河城正在加快调整期向创新期的过渡,包括探索创新期的租户组合的特点和策略。一般来说,购物中心从租赁经营的角度分为招租期、上升期、调整期和创新期。划分界线主要依据出租率和日均人流两个指标,但后者受不同市场定位和不同区域等因素影响,很难在不同的购物中心之间比较,所以仅使用出租率指标。招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%,其特点是买方市场或租户谈判力量较强,租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。首先,主力店的选择十分重要。当然,这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功,但随着经营主力店的连锁企业高速扩张,购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时,一般会有百货公司和综合超市,选择这两种业态的主力店时,必须坚持的原则就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。其次,应充分重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合,也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。次主力店的配置宜侧重考虑非购物功能的组合。尽管非购物类的租户租金较低,但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。第三,不管对哪一类功能的租户招租,在品牌与租金水平之间应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上,但没有形成明显的卖方市场,租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。上升期是购物中心处于买方市场向卖方市场转变的时期,把握好这个时期的租赁策略十分重要,也很有主动权。由于这时购物中心的趋势已经明朗,经营者和租户双方的心理预期发生了明显的变化,经营者有条件开始弥补招租期租户组合缺陷。表面上看,经营者此时最有利的工具是价格杠杆。回顾天河城的经营,此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡,无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说,做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。调整期的购物中心的出租率保持在99%以上,处于卖方市场。这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做,最容易做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分,调整期的调整工作就比较主动,可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下,出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。这个“新”的购物中心,也可以说是创新出图3中的“创新大道期”。五、构建新型城镇购物中心由于购物中心的复杂性和地域性特点,世界各国的购物中心都在不断地产生出新的种类,可以说没有两个相同的购物中心,大型购物中心(SHOPPINGMALL)更是如此。例如,美国的购物中心发展至今衍生出许多新亚种——生活中心(LIFECENTER)、自然景观型购物中心(HYBRIDCENTER)、街道购物中心等等(郭歆华,2003)。在中国,由于地区间的经济文化及社会环境差异大,更要注重业态创新或业种创新。2005年,天贸集团为实现资本扩张和业态拓展,根据创新管理理论及前期实践经验,结合中国城镇发展特点,提出开发运营新城镇购物中心(TOWNMALL)的理念,即有限辐射、主力区、组合百货、一站式服务的新的理念体系。并将这一商业地产项目的创新形式实践于当年开业的虎门天河城。虎门天河城是对一个已开业失败的旧购物中心的改造项目。这个项目原来是一个商业步行街式的购物中心,建筑面积约9万平方米,地处广东省东莞市虎门镇。虽然可行性报告显示虎门的经济社会条件可以支撑品牌购物中心,但显然虎门在经济发展、人口规模、交通条件和购买力等方面无法与广州相提并论,天贸集团没有将广州的模式照搬到虎门。首先,有限辐射理论是新城镇购物中心的理论基础。有限辐射理论是指由于购物中心的地域性特点和消费者的消费便捷性倾向,无论购物中心的辐射力多强,其辐射范围有限。引申出的意义是在确定商圈时必须按辐射可能性确定购物中心规模,而不能依据购物中心规模推断商圈范围。在像东莞市这样的城镇经济明显的地区,没有明确的城市商业中心,各镇经济总量、人口数量、消费水平比较平均,更适用于有限辐射理论。在这个理论指导下,为了适应新兴城镇经济发展快、人口规模小、城镇面积不大、临近城镇联系相对紧密、消费又相对同质化,以及消费需求需要引导等特点,按TOWNMALL模式构建的购物中心将成为该城镇及周边城镇的消费中心。其次,主力区(AA,AnchorArea)是在天河城都市购物中心租户结构和功能布局调整经验基础上的经营方