员工晋升管理办法

第一章总则1、目的 为到达人尽其才、各尽其能的目的，到达优良的工作绩效，促使我司员工职务升迁管道畅通,满足企业和员工个人发展需要，提高企业和员工个人的关键竞争力，进而提高经营绩效，特制定本管理措施。2、范围合用于企业所有员工。3、原则3.1德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、工作能力以及在以往工作中获得的成绩。3.2逐层晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐层晋升，为企业做出了突出奉献或有特殊才能者，可以越级晋升。3.3纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以伴随发展方向的变化而调整晋升通道。3.4岗薪匹配原则。薪随岗走，岗动薪动。3.5能升能降的原则。根据绩效考核成果，员工职位可升可降。3.6职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。4、推荐人资格企业所有正式员工、试用期员工均享有内部员工推荐的权利。5、晋升具有的基本条件5.1具有晋升职位的基本技能；5.2有关工作经验和资历；5.3在职工作体现及操行；5.4完毕职位所需的有关培训及训练课程；5.5具有很好的适应性和潜力。6、晋升核定权限6.1企业副总经理级由总经理提议，经董事会决定；6.2总监级（含副）由副总提议，报经总经理办公会议决定；6.3经理级（含副）由中心总监提议，经总经理办公会议决定；6.4各部门主管或助理，由各级企业总监提议，呈分管副总经理决定；6.5决定员工晋升的办公会议应有企业工会（党支部）的代表参与。注：事业部总经理、分子企业总经理属总监级7、管理职权划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的详细执行部门。各用人部门负责向企业推荐符合晋升条件的员工；员工积极提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步审核。第二章员工职业发展通道8.纵向发展按企业《薪酬管理制度》员工职位分为管理序列、技术序列、营销序列、工程序列和技工序列，其职业发展途径可按序列排序。管理序列技术序列营销序列工程序列技工序列副总经理首席工程师分子企业或事业部总经理首席设计师总监高级项目经理副总监主任工程师销售副总一级项目经理高级技师经理副主任工程师高级销售经理二级项目经理中级技师副经理主管工程师销售经理高级项目主管初级技师主管或助理工程师销售主管项目主管高级技工高级职工助理工程师高级销售员中级技工中级职工技术员中级销售员初级技工初级职工实习技术员初级销售员普工9.横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，假如发现其另有所长，可以在企业内重新选择。如，工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是企业内各分子企业或事业部之间各岗位的调整。第三章员工职业发展管理10.职业发展管理模式：10.1人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各中心（部门）负责人为本部门员工职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新中心（部门）负责人为辅导人。10.2实行新员工与中心（部门）负责人谈话制度。新员工入企业后三个月内，由所在中心（部门）负责人与新员工至少三次谈话，主题是协助新员工根据自己的状况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。工会（党群办）负责人与新员工至少两次谈话，主题是理解员工思想动态、对企业文化的认同感等内容。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行状况。10.3进行个人专长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业爱好状况等内容，以备后来对照检查，不停完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一种月内填写。10.4人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格规定和个人职业发展规划，结合自身实际状况填写。人力资源部制定年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参照员工培训需求确定培训内容。10.5人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，理解企业在一年中有无为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展提议。10.6各部门经理在每年终考核成果确定后，与本部门员工就个人工作体现与未来发展谈话，确定下一步目的与方向。10.7员工根据个人发展的不一样阶段及岗位变更状况选定不一样的发展方略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。10.8职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的根据。第四章员工晋升管理11.员工晋升的基本条件:11.1部门内担任低一级职务满一年，或在企业内不一样部门担任低一级职务满两年；11.2历年来的年度考核成绩:平均80分以上，过去一年内无记过以上的惩罚；11.3具有拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位阐明书列明的任职资格条件；11.4具有拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力规定，考核成绩规定在80分以上。11.5企业各级重要负责人（正职），中心总监、事业部及分子企业总经理、部门经理晋升上一级职务前，必须有合适的接班人（可培养或推荐）方可晋升。12晋升的办理12.1晋升时机：12.1.1根据企业经营需要及发展规划，为保证高效运作，同步充实内部人才储备，人力资源部每年初组织一次员工晋升。12.1.2职务出现空缺时，若已经有具有晋升条件的合适人选，可随时依本措施晋升程序办理晋升。12.2晋升办理程序12.2.1确定拟提高职位：人力资源部根据企业战略规划及人员需求，定期公布拟新任领导者的职务类别、数量及详细规定。12.2.2推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部；(2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人核查后交人力资源部，或直接报人力资源部。12.2.3晋升考核：人力资源部根据职位规定，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他有关人员对其按照拟任职岗位规定进行考核。填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管及经理级人员合用；附件五:副总监及以上人员合用)。12.2.4决定人选：人力资源部汇总考核成果，经会议讨论后决定最终人选，由最高核定人签发任命告知。13培养期程序13.1培养期周期13.1.1培养周期为:6个月至一年13.2培养期办理程序13.2．1对于晋升考核当中，考核小组确认人员由于某方面没有到达拟晋升岗位规定者，进入培养期，培养期结束后经考核合格后，方可同意晋升。13.2.2进行培养期的员工，应由用人部门负责人与人力资源部根据培养人员的发展方向和局限性之处，共同制定对应的培训学习计划。13.2.3培养期的考核周期为季度，每季度对培养期员工进行考核，考核方向为培训计划当中所波及项目。13.2.4处在培养期员工，由人力资源部组织，由部门主管负责每月对培养期员工进行访谈，理解员工学习进度以及在工作当中碰到的困难点，以协助员工在季度考核当中到达拟晋升岗位规定。14.其他有关规定14.1经同意晋升后，所有新上任干部必须有六个月以上代理期，代理期结束经考核合格方可正式上任。14.2聘任期一般为二年，聘任期满根据考核成果决定与否续聘。第五章储备领导者管理企业人力资源部定期记录分析各单位人员构造，建立企业人才储备库。·15.储备领导者的条件:工作中体现杰出，综合素质高、能力强，具有较大发展潜力，个人职业发展规划中所但愿任职的职位是企业的关键关键职位。16.工作流程：16.1确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对企业中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位规定。16.2接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。16.3对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的规定进行考核。16.4储备领导者的任用。企业出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第六章领导者优化管理系统性地发现不合格领导者，用科学的措施进行分析，最终用公平的方式对他们进行处理。17.优化流程：17.1找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：17.1.1年度考核成绩为“D级”的；17.1.2持续两年年度考核为“C级”的。17.2搜集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。17.3决定处理方略领导者体现不佳的原因有诸多，透过事前资料搜集以及会议中充足的讨论后，确定对应的处理措施报总经理同意。17.3.1降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。17.3.2轮换：对于能力不适合现职的予以职位轮换。17.3.3留职察看（转入观测期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观测期，建立在短期内(3-6个月)必须到达详细或量化的目的，当领导者有明显改善时，鼓励并告知他们。当无明显改善时，采用其他措施处理。17.3.4解雇：解雇无改善也许的领导者，但也予以情有可原或仍有潜力的领导者改善的机会。第七章附则18.本措施由人力资源部负责解释和修订，自公布之日起执行。19.附件：18.1员工职业发展规划表18.2管理职务晋升推荐表18.3员工晋升申请表18.4员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员合用)18.5员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员合用)18.6员工能力开发需求表

附件一:员工职业发展规划表填表日期：年月日填表者：姓名年龄企业（部门）岗位名称最高学历毕业时间年月毕业学校参与过的培训1．5．2．6．3．7．4．8．目前具有的技能/能力技能/能力的类型证书/简要简介此技能其他企业/部门工作经历简介企业部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：□弹性的工作时间□成为管理者□酬劳□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战□成为专家□发明请详细简介一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作与否感爱好，请详细简介一下原因请详细简介自己但愿选择哪条晋升通道请详细简介自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1．本表格在员工与主管领导充足沟通后，由员工填写。填写表格的目的是协助员工明确职业发展规划，结合企业的发展规定满足员工自我实现的需要，最大程度地发展员工的才能。2．“参与过的培训”栏包括填写者学习过的、获得过资格认证的所有专业。3．“目前具有的技能/能力”栏重要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、鼓励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和处理问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到鼓励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇静和理性的能力。4．“其他企业/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长与否发挥，与否感爱好，与否有发展空间，与否能学到但愿掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目的，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的根据。6．“请详细简介一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的爱好爱好。7．“请详细简介自己但愿选择哪条晋升通道”指管理/技术/营销/工程/技工五条晋升通道。8．“请详细简介你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附件二:管理职务晋升推荐表姓名性别年龄户口所在地籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校个人爱好及专长职称参与工作时间工作年限在我司工作年限现任职部门职务聘任日期：年月日合计聘任年限年个月拟晋升职位推荐：□晋升拟晋升部门（企业）□后备领导者拟晋升职务推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）部门负责人意见企业负责人意见人力资源部任职资格审查职缺状况○是○否○后备人才○其他考核成绩历年考核成绩达规定的原则是：审核意见○具有推荐职务基本资格条件，同意晋升:○尚有局限性，进入培养期；○同意推荐为储备领导者:____○提议其他部门____________职务________签名:日期:总经理意见:签名:日期:阐明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；企业（部门）推荐时，由企业（部门）负责人填写并签名。

附件三：员工晋升申请表申请日期:年月日部门姓名原任企业/部门原职位新任企业/部门新职位个人资料年龄:年月日生,岁学历:外部年限:年,内部年限:年,合计:年企业经历入职日:年月日企业部年,职务:企业部年,职务:企业部年,职务:企业部年,职务:企业部年,职务:晋升阐明人力资源部复核总裁/副总裁中心总监部门负责人

附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（主管及经理级合用）姓名：拟任职部门：拟任职职务：考核项目考核内容分值员工自评主管评估小计工作态度1、坚持原则，大胆管理；公道正派、不徇私情,对企业忠诚42、坚决贯彻执行企业各项规章制度、决策、决定。43、对部下的过错勇于承担责任44、清正廉洁，不以不合法的部门、个人或员工利益损害企业的利益；4学习能力1、积极寻求多种途径提高业务技能，理解和跟踪本行业先进技术和发展趋势。42、乐于与他人互相学习,并分享经验和信息。4工作与团体协作能力1、对的理解工作目的，有效制定合适的实行计划并确定资源42、按照员工能力和个性合理分派工作43、做好部门间的联络和协调工作44、工作中保持协作的态度，推进工作4管理监督1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神52、妥善处理工作中的失误和临时参与的工作53、在人事安排方面下属没有不满5指导协调1、常常注意保持下属的工作积极性52、积极努力改善工作环境的提高效率53、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质54、注意进行目的管理，使工作协调进行5工作能力1、对的认识工作意义，带领下属获得最佳成绩52、工作成绩到达预期目的或计划规定53、工作总结汇报精确真实5后续工作与否有晋升后的接班人？（有得满分，无不得分）5总评分100主管评语签名:员工签名阐明：1.表中的分值作为做高分值，员工自评和主管自评是请根据各项的实际状况予以打分。2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.3+主管评分*0.7；各项合计得分为考核成绩。

附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（副总监级及以上人员合用）姓名：拟任职部门：拟任职职务：序号项目要素分值员工自评主管评估小计1团体合作在工作中善于寻求他人的协助和支持，或积极调动各方面资源以实现目的52积极积极与团体组员坦诚地沟通,并予以他人积极的反馈53在成绩面前常说”我们”而不是”我”54不停创新可以在既有的工作基础上,提出新的观点和措施55乐于接受他人的提议,改善自己的工作56善于发现问题并尝试处理,勇于尝试新的措施改善工作47迅速学习并不断分享知识积极学习并可以迅速适应新岗位及新工作的规定58积极寻求多种途径提高业务技能，理解和跟踪本行业先进技术和发展趋势59乐于与他人互相学习,并分享经验和信息510责任心与积极性重视客户需求,努力为客户处理问题511工作尽心尽责，任劳任怨512有高度主人翁精神，常常能积极考虑工作疑难问题并着手处理513工作能力保证完毕每一项工作的精确性与及时性514能贯彻执行有关规章制度515遇事善于分析判断且判断成果精确,具有较强的数据观念516与人合作时沟通体现能力强，能精确领悟对方或体现自己的意图517领导能力积极影响调动他人为实现目的而不停进取518协助下属制定明确的职业规划和晋升途径，并不停培养下属专业能力。519能为下属指明工作思绪和工作措施，并以身作则520接班人培养晋升后有接班人，得5分晋升后无接班人，得0分5合计100上级评语签名:员工签名阐明：1.表中的分值作为做高分值，员工自评和主管自评是请根据各项的实际状况予以打分。2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.2+上级评分*0.8；各项合计得分为考核成绩。

附件六：员工能力开发需求表填表日期：年月日填表者：姓名企业（部门）岗位名称重要工作内容明细1、2、3、4、5、6、所承担的