全面预算心得体会

全面预算心得体会（一）目前全面预算软件诸多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。不过那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，波及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据详细企业状况选用，这里不讨论软件问题。1、全面预算简朴实用有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，由于在讨价还价的过程中，各级都会为了比较轻易完毕自己的目的或为了下一年度便于完毕目的，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。并且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。提议使用过程管理，也即企业目的不进行分解，而由总部控制整个运行过程，不停优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不停监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。我认为很有道理，就在某企业试行。成果发现理论上美好的东西在现实中不可行。由于他导致管理变得过于复杂，成果反而比全面预算更糟糕。由于要进行过程控制，因此必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同步事先并未明确各单位的详细指标，在协同作战时，大家主线无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完毕任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，由于所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。因此试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。看来简朴的就是美好的，是个真理。2、全面预算是企业运行的基当地图从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目的，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目的分解到各个下级单位。（不一样的管理运行模式分解流程不一样，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运行部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；尚有的会分解到岗位）。然后再把多种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。全面预算重要包括方略计划（判断市场趋势，制定经营方略，是经营预算的根据和基础）、目的设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目的以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目的）、经营预算（重要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、估计损益表、估计资产负债表、估计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算阐明书（重要阐明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、重要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目阐明、估计已产生但帐面未处理之呆坏帐状况阐明、资金借贷及利息费用状况阐明等）等等。制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种措施。全面预算是企业运行的基当地图，因此非常重要。3、全面预算管理为何会失败制定年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制定预算上花费的时间高达其整年所有工作时间的30%。国内使用全面预算管理的企业诸多，但我们都懂得，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，主线没有起到控制企业运行过程的作用。为何会这样？下面我们先看一种真实的例子：（1）、某零售商业集团企业在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，重要讨论企划部根据企业战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度重要的工作目的，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率到达5%等等。（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目的及实现目的的重要环节、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的有关资料。（3）、10月份各战略部门（例如多种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子企业根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的某些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上到达一致，为预算的编制提供坚实的基础。（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定到达一致后，首先编制销售预算。（5）、编制其他分预算。（6）、然后拿到会议上请有关部门和企业领导评审。由于总部对运行细节理解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和措施有严重问题，对计划自身的合理性和可行性不也许提出太多真正有价值的见解，因此评审的重点不再集中在预算自身，而是转到怎样进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理怎样改善等业务问题和职能部门的工作重点方面。（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最终定案。（这是一种马拉松战争，持续彻夜达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实行全面预算管理）（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交企业经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣布下达。同步，计财部组织各部门准备经营预算，一般会在经营计划下发一种月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目的责任书（即绩效协议），然后由总裁代表企业与中高层分别签订，作为绩效考核的根据。（9）、12月份根据讨价还价成果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实行。（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。例如12月31日要实现上述目的，那么整年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重任大家挑，人人头上有指标，完毕好了有奖励，不能完有惩罚。（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程由于许多工作是并行的，因此流程是状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为重要任务，那么对应收帐款的控制就必须在此前进行，而应收控制又不能影响销售，假如影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。（12）、总裁开始指导各单位制定任务完毕指南和要点全面预算必须列出重要任务完毕的措施。例如应收帐款怎样预警，怎样催收；产品质量怎样检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程怎样进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统怎样组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完毕任务，保证预算可以有序完毕。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清晰。接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，某些来实习的大学生，就拿着多种销售报表、运行周报、服务动态等汇报等串来串去，到处散发。各职能部门也常常把自己完毕的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）为了贯彻全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行状况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完毕的目的和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩余一条----人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：目前招人确实很不轻易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开始强调：今年的销售状况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，假如不控制人力成本，获利指标将很难到达。大家又争执一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的成果，赶紧布署一下下周的任务，最终强调大家的目的是一致的，各单位一定要互相配合，力争完毕下周的目的。人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目的责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于企业的数据基础比较微弱，并且必须依托各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，因此部门的记录人员也就应付着完毕人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法懂得其精确性。有些指标须由有关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格诸多一看就懂得未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，并且各单位间掌握的原则尺度差异很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然懂得评分不准，但也找不出反驳的充足理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。预算监控就更无从谈起了。由于预算自身的精确性和权威性不强，大家主线就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算记录和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的记录数据外，就是作某些不痛不痒的财务分析，提供某些诸如控制销售费用、减少运行成本之类的提议。会后，一切又恢复原样。报表、汇报、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目的差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣布失败。当然，可以简朴说预算管理失败，数据不真实是最大的一种问题。重要中层领导应付了事，由于真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何须做得那么累。不过从主线原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力局限性。管理基础不好，首先体目前企业运行状态不稳定，企业异常比率常常超过10%，且相似或类似异常常常发生。阐明企业管理人员对运行流程的控制是低效甚至失控的。相似或类似异常反复发生，显示异常未能主线处理，资源重置成本高。另一方面是多种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只也许是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。三是不停重蹈覆辙，阐明组织并未有一种统一有效的指挥中枢。四是一线人员工作合格率多次依工作原则抽检，达不到80%，阐明组织的培训和考核都严重不合格。上述问题导致整个预算体系不停出现问题，不是指标完毕参差不齐，就是不停出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。总裁能力局限性，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。另一方面是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力局限性，没有把握企业实时状态，并对下一阶段重要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目的努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。4、我理解全面预算的特点（1）、全面预算是一种多目的问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目的的最优解。例如利润与成本就是冲突的目的。过于追求利润最大化，也许会减少企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也也许会减少员工福利、薪酬，成果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。因此实际上考验的是总经理的平衡能力。（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，互相之间不是独立的，有关联性、替代性和赔偿性。这种约束条件的特点，使目的实现就有多种不确定原因，讨价还价就成为一种必然过程。（3）、全面预算的目的实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。因此不停需要协同各单位动作，防止出现窝工、阻塞、瓶颈状况。因此协同指挥就成为实行全面预算管理的关键手段。5、利益平衡（1）、内外利益平衡某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则但愿获得最大的收益。显然，总经理假如过度偏向股东，协助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运行指标将很难完毕，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。因此员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。不过，假如总经理过度偏向员工，协助他们向股东争取利益，股东将感到聘任了一种叛徒，也会请你走人。因此怎样在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一种考题：怎样找到平衡感，踩好跷跷板。而这种平衡感在全面预算上体现出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。（2）、长短利益平衡一般状况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，次年将没有任何可以增长的机会。同步，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目的实现。当然，你也不能不重视当期财务指标，假如太不像样子，董事会立即会让你走人。因此怎样平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一种大问题。反应到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。全面预算心得体会（二）全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX集团企业“总体规划、统一模式、分步实行”的总体规定，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推进了企业精细化管理，获得了很好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等详细环节，并且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政重要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一负责人为各单位、部门的行政重要负责人，切实加强领导，明确责任，贯彻措施。总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从企业层面随时组织、协调预算及考核工作，同步也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同步，企业财务部也应设置综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配置。二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，企业对各子企业、本部账户进行了清理，对各子企业基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。企业每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将企业销售部门、采购部门、生产部门等有关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会波及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算减少财务费用。通过资金预算整合和财务企业委贷的手段，减少财务费用，实现经济效益，同步保障了资金流。1～11月份共委贷2.3亿元，节省财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金构造，提前偿还贷款，减少财务费用。，提前偿还开发银行2556万元的技改贷款，节省利息支出145万元；提前偿还财务企业流动资金借款6000万元，节省利息支出39万元。，用兵器集团企业短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节省利息支出158万元；提前偿还民生银行贷款3000万元，节省利息支出39万元。三、全面预算的关键在于“全面”全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理波及企业各部门，需要全员参与、共同完毕，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，体现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，企业全面预算中包括129张表格，内容波及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团企业下达的年度财务指标以及我司的年度经营目的，综合考虑了各项原因，系统地反应了企业的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。四、预算是考核的基础，考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行成果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核互相融合的模式会愈加有效。企业原先的经济运行责任制考核是在固定范围内，在上年度预算执行状况的基础上，对应地增长或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到企业的整体运行状况，导致“以点带面”的局限性；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合原因；三是指标的制定措施单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的成果，无法精确地实行奖罚，导致考核乏力。因此，企业经济运行责任制各项财务考核指标所有以全面预算为基础来制定。这样做有如下长处：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完毕，一直围绕着兵器集团企业下达的年度财务指标以及企业的年度经营目的，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合原因，是真正全面的预算；二是全面预算波及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有论述的机会，便于确定合理的考核指标。五、全面预算应“刚”“柔”并济伴随经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的规定。企业首先需要预算与其战略目的相协调，为企业的可持续发展服务；另首先也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都规定全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性轻易导致“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性轻易导致“预算松弛”，会减少预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目的、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考核等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，保证全面预算方案的有效实行；同步在预算的整体制定、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的迅速反应，提高对预算执行过程中发生不确定原因的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际状况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推进全面预算制度在企业的顺利实行，保证生产经营目的的顺利实现。全面预算心得体会（三）全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团企业“总体规划、统一模式、分步实行”的总体规定，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推进了企业精细化管理，获得了很好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等详细环节，并且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政重要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一负责人为各单位、部门的行政重要负责人，切实加强领导，明确责任，贯彻措施。总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从企业层面随时组织、协调预算及考核工作，同步也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同步，企业财务部也应设置综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配置。二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，企业对各子企业、本部账户进行了清理，对各子企业基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。企业每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将企业销售部门、采购部门、生产部门等有关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会波及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算减少财务费用。通过资金预算整合和财务企业委贷的手段，减少财务费用，实现经济效益，同步保障了资金流。1～11月份共委贷2.3亿元，节省财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金构造，提前偿还贷款，减少财务费用。，提前偿还开发银行2556万元的技改贷款，节省利息支出145万元；提前偿还财务企业流动资金借款6000万元，节省利息支出39万元。，用兵器集团企业短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节省利息支出158万元；提前偿还民生银行贷款3000万元，节省利息支出39万元。三、全面预算的关键在于“全面”全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理波及企业各部门，需要全员参与、共同完毕，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，体现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，企业全面预算中包括129张表格，内容波及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团企业下达的年度财务指标以及我司的年度经营目的，综合考虑了各项原因，系统地反应了企业的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。四、预算是考核的基础，考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行成果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核互相融合的模式会愈加有效。企业原先的经济运行责任制考核是在固定范围内，在上年度预算执行状况的基础上，对应地增长或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到企业的整体运行状况，导致“以点带面”的局限性；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合原因；三是指标的制定措施单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的成果，无法精确地实行奖罚，导致考核乏力。因此，企业经济运行责任制各项财务考核指标所有以全面预算为基础来制定。这样做有如下长处：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完毕，一直围绕着兵器集团企业下达的年度财务指标以及企业的年度经营目的，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合原因，是真正全面的预算；二是全面预算波及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有论述的机会，便于确定合理的考核指标。五、全面预算应“刚”“柔”并济伴随经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的规定。企业首先需要预算与其战略目的相协调