企业文化是企业的灵魂

企业文化是企业的灵魂，是推进企业发展的不竭动力。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目的，价值原则，基本信念及行为规范。它包括着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其关键是企业的精神和价值观。（这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度）完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。企业文化建设的主线意义在于它拥有一系列其他任何制度和规范所不具有的特殊功能，为了让大家更好的理解这些功能的作用，张雪奎专家大量案例佐证，但愿能给大家在企业文化建设中起到参照作用。一、导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用，能对企事业整体和企业每个组员的价值取向及行为取向起导向作用。这种导向与老式管理中单纯强调硬性的纪律或制度不一样，它强调通过企业文化的塑造来引导企业组员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念。企业文化的导向功能重要体目前如下二个方面。1.经营哲学和价值观念的指导经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行对的的决策，指导员工采用科学的措施从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目的，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目的去行动。美国学者托马斯。彼得斯和小罗伯特。沃特曼在《追求卓越》一书中指出"我们研究的所有优秀企业都很清晰他们的主张是什么，并认真建立和形成了企业的价值准则。实际上，一种企业缺乏明确的价值准则或价值观念不对的，我们则怀疑它与否有也许获得经营上的成功。"2.企业目的的指导企业目的代表着企业发展的方向，没有对的的目的就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目的，这种目的一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目的的指导下从事生产经营活动。「案例」海尔文化的导向作用海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的关键是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目的，伴伴随海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化自身也在不停创新、发展。员工的普遍认同、积极参与是海尔文化的最大特色。目前，海尔的目的是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目的把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目的的过程中，充足实现个人的价值与追求。1、“有生于无”与“以柔克刚”——张瑞敏的海尔哲学有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大企业。该企业董事长历来热衷中国至理名言。在这位董事长简介该企业经营宗旨和企业文化时，论述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也刊登了自己见解：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点一直是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、气氛更重要。一种企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话当作是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；假如你真能认识到自己是弱势，你就会朝目的执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联络企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。2、海尔砸冰箱的故事1985年，一位顾客向海尔反应：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱尚有76台！当时研究处理措施时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在诸多员工十分踌躇时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一种全体员工的现场会，把76台冰箱当众所有砸掉！并且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要懂得，那时候别说“毁”东西，企业就连动工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购置的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：假如放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……因此必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！成果，就是一柄大锤，伴伴随那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一种新员工参观时都牢牢记住它。1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。”企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就坚决采用措施转变员工的思想观念。在次品仍然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。因此海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理记录措施，而是倡导“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。二、鼓励功能企业文化的鼓励作用是指企业文化自身所具有的通过各构成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神鼓励的范围。详细来说，企业文化可以满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充足发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的鼓励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。积极向上的企业文化就是一把职工自我鼓励的标尺，他们通过这把标尺对照自己的行为，找出差距，可以产生改善工作的驱动力。同步，企业同共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感、归属感及安全感，直到互相鼓励的作用。企业文化对员工绩效具有鼓励作用的深层原因：首先，优良的企业文化可认为员工提供一种良好的组织环境。假如一种组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较友好，员工的人际关系就比很好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和崇高的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就亲密连在一起，从而可以以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同步，在良好的企业文化气氛内，员工的奉献可以得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，鼓励效果明显。另一方面，优良的企业文化可以满足员工的精神需求，起到精神鼓励的作用。只有从人的内部进行鼓励才能真正调感人的积极性，恰当的精神鼓励比许多物质鼓励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在鼓励，它可以发挥其他鼓励手段所起不到的鼓励作用。例如，企业文化可以综合发挥目的鼓励、领导行为鼓励、竞争鼓励、奖惩鼓励等多种鼓励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同步也成为企业发展的无穷力量。「案例」海尔的人才观1、“人人是人才，赛马不相马”海尔认为目前缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。张雪奎专家认为鼓励是多种多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属独创的人才观。海尔赛马机制，包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充足发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又可以将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。在海尔，诸多普一般通在平凡工作岗位上的员工，可以专心去做自己的工作；某些生产线上一般的工人为了提高生产效率，搞一种技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。假如每个人都可以专心去发明，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！海尔认为只要是人，都但愿得到他人的尊重，都但愿他自己的价值得到承认。只要员工为客户发明了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的关键。2、“人材、人才和人财”张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大体可由低到高分为如下三类：人材——此类人想干，也具有某些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才——此类人可以迅速融入工作、可以立即上手。人财——此类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的剧烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，不过好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立即就能为企业发明价值。光有企业文化还不行，还要能为企业发明财富，这样的人方能成为“人财”。无论是通过雕琢、可用的“人材”，还是立即就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业发明财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可认为企业发明财富、发明价值！我们企业要想兴旺发达，就要充足发现、使用“人财”。3、“今天是人才，明天未必还是人才”人才的定义，就要看为社会发明价值的大小，每一位海尔人都应当并且可以成为人才，为社会发明更大的价值。人才是一种动态的概念，目前市场竞争非常剧烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应当不停自我超越，不停提高自身素质。怎样不停提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目的！假如没有坚定的目的，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人均有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔发明世界名牌的大目的结合起来。三、凝聚功能企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同承认后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其组员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目的、战略举措、运行流程、合作沟通等基本方面到达共识，这就从主线上保证了企业人际关系的友好性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂”凝结的企业凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。「案例」香格里拉的凝聚力香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，听说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。曾经有一家酒店以高薪聘任了几位香格里拉的高级管理人员，但愿他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为何不能发挥同样的作用呢？由于，香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一种统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。这种通过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是某些制度、措施等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化气氛，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化气氛，这些制度、措施等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功能还表目前人才的网罗和汇集上。全球第一大人力资源企业惠悦企业总裁总执行长约翰。海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才当地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化”。假如单纯以金钱酬劳为原则，只会导致员工没有归属感，为追求高额酬劳频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，导致人才频频流失；并且员工为了追求高工资而互相明争暗斗，导致员工之间不友好，这对人才成长和企业发展都会导致消极影响。因此，拥有一种合适于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供既有工作领域的培训，并且给员工已发展的机会，这样的企业才有也许在现代竞争剧烈的环境中生存发展下去。「案例」海尔和联想的领军人1984年，张瑞敏由青岛市原家电企业副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加紧发展，发明了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。二十数年来，海尔已由一种亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易企业，全球员工超过6万人。，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，持续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。同样是1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币开办了中科院计算所新技术发展企业（联想前身）。通过二十几年的努力，联想从国有民营小企业，成长我国旗舰型民营企业集团。柳传志曾说“争取追随者以身作则、身先士卒很重要”，“创业的时候，我没高酬劳，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，不过当企业上了一定规模后来，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。假如我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我目前已经退到了制片人的角色。目前包括主持筹划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持筹划，我只是谈谈未来的方向。”四、约束功能企业文化的约束功能，是指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生在企业文化气氛里，形成一种群体的行为准则和道德规范，并且通过职工的思想和行为形成来自心理的、自我约束的控制作用。详细表目前：1、企业制度作为文化的重要构成部分，是企业精神文化的体现形式，也是实现物质文化的重要保证，作为企业内部的法规，对组员的行为带有强制性，保证企业活动有序地组织运行起来。2、企业文化建设过程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团体意识等，对组员具有着强烈的感染力，并会逐渐地形成无形的自我约束力。在企业内部，企业文化可以成为一种校正人们行为及人际关系的“软”约束，使企业人员对的地评价自己的行为，明确“对”与“错”、“善”与“恶”、“好”与“坏”。一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化，这种“文化资本”同样是处理企业内部冲突、减少管理成本的“软”工具。《论语。子路》说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”企业的良好伦理气氛及其员工的良好道德观与价值观，不仅可以减少因员工冲突所引起的协调成本，还可以减少企业对员工的监督成本。诸多研究表明，员工总是但愿自己的行为和整个企业的文化相融，当员工的行为与其他人不一致时，会产生一种心理压力，从而自我约束这种不一致的行为。因此，在一种具有良好伦理气氛的企业中，每位员工同样会按摄影应的伦理道德原则约束自己的行为，从而减少目前较为普遍的“假公济私”、“工作偷懒”和“推卸责任”等行为，也可以愈加有效地处理“劳工问题”。此外，那些重视经营伦理、社会绩效较高的企业可以获得很好的声誉，从而对员工具有较高的吸引力，可以吸引更多的高水平人才，形成自己独特的竞争优势。「案例」同仁堂企业文化的关键价值观中国著名百年老店同仁堂以“同心同德，仁术仁风。”为企业管理信念；以弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"时尚，提高人类生命与生活质量为企业使命；以高科技含量，高文化附加值，高市场拥有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团（简称"三高一强"）为企业目的。同仁堂门前的对联：“同修仁德，济世养生，”就是同仁堂的关键价值观，在这个关键价值观引导下，约束员工“同修仁德”，为“济世养生”的目的努力，使企业成为中国著名的百年老店，作为现代的上市企业，仍然具有很强的市场竞争力。管理信念：同心同德，仁术仁风。质量观：从古至今，同仁堂文化质量观形成的原因大体有两个：一种是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人遵守诚实敬业的药德，提出"修合无人见，存心有天知"的信条，制药过程严格根据配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一种是同仁堂的外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，由于是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有也许导致杀身之祸。历代同仁堂人坚持"配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效明显"四大制药特色，生产出了众多疗效明显的中成药。1989年，国家工商局将全国第一种"中国驰名商标"称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一获得"中国驰名商标"称号的企业。同仁堂不仅有"十大王牌"，并且形成了以"十大名药"为代表的产品系列，从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。信誉观：若用一句话概括同仁堂的企业精神，那就是：同修仁德，济世养生。同仁堂的创业者尊崇"可以养生，可以济世者，惟医药为最"，把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的崇高事业来做。历代继业者，一直以"养生"、"济世"为已任，遵守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，一直坚持童叟无欺，一视同仁。在市场经济的竞争环境中，同仁堂一直认为"诚实守信"是对一种企业最基本的职业道德规定，讲信誉是商业行为最主线的准则。形象观同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：运用朝廷会考机会，免费赠送"平安药"，冬办粥厂夏施署药，办"消防水会"等。如今的同仁堂不仅继承了原有的优良老式，并且又为她赋予了符合新时代特性的新内容，世纪之交的同仁堂重要抓了如下几方面工作：第一，运用多种媒体进行同仁堂整体形象的宣传，提高企业的著名度和美誉度；第二，以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传，提高企业的凝聚力和向心力；第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞员工，激发员工的积极性、积极性和发明性；第四，抓同仁堂企业识别系统的设计工作，树立同仁堂面向二十一世纪的新形象；第五，积极参与社社会公益事业，向社会无私奉献一份爱心，提高企业的社会责任感。五、形象塑造功能企业形象是决定企业在竞争中生存发展的关键性原因之一，企业形象的构成，即它的内涵，可分为如下三种体现形式：物质体现形式。包括办公设施，设备，产品质量，环境，团体的标志，装饰，资金实力等。其中最重要的是产品质量，它是树立企业形象的关键，是给人的第一印象。社会体现形式。包括企业职工队伍，人才阵容，技术力量，经济效益，工作效率，公众关系，管理水平等，其中最重要的是员工素质。精神体现形式。包括企业的信念，道德水准，口号精神，企业形象要素重要靠内在的精神素质，企业形象要素体现于产品形象，环境形象，员工形象，企业家形象，公共关系形象，社会形象，总体形象之中。形象就是企业对外交往的门面和窗口。企业文化的塑造形象功能重要体目前优秀的企业文化通过组织与外界的接触，起到向社会大众展示企业成功的管理风格，积极的精神风貌等方面的作用，从而为企业塑造良好的现象。企业文化是一种企业的无形资产，可以给企业带来美誉度和市场拥有率。案例：海尔形象宣传海尔坚持“先卖信誉后卖产品”的服务理念，认为质量是产品的生命，信誉是企业的主线，产品合格不是原则，顾客满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到顾客忠诚的心。集团形象用语：真诚到永远产品形象用语：海尔冰箱：为您着想；海尔空调：永创新高；海尔冷柜：发明品位；海尔洗衣机：专为您设计；海尔电脑：为您发明；海尔彩电：风光无限；海尔热水器：安全为本；海尔国旅：诚信相聚；海尔商用空调：永领时代新潮；海尔手机：听世界打天下；海尔家居：一站到位。海尔吉祥物：两个小孩是海尔的吉祥物，一种是中国的小孩，一种是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔企业合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩同样充斥朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了动画片《海尔兄弟》，受到广大青少年朋友的爱慕。六、调适功能企业文化调适功能实际就是调整和适应。企业通过发明良好的环境和范围，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应企业的发展变化，这就是企业文化的调适功能。企业各部门之间，职工之间，由于多种原因难免会产生某些矛盾，处理这些矛盾需要各自进行自我调整；企业与环境、顾客、企业、国家以至于与社会之间都会存在不协调，不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和一般员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己适应环境，适应社会。完美的企业形象就是进行这些调整的成果。调适功能实际也是企业能动作用的一种体现。「案例」上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。本次收购，上汽的本意是借此迅速提高技术，运用双龙的品牌和研发实力。但并购之后重要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上很好，但缺乏市场；另一方面，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识局限性，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。作为国内车企海外并购第一案，上汽在与韩国双龙汽车到达收购协议后，上汽又在二级市场增持双龙股份，获得51%的绝对控股权。不过很快后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。尽管上汽为了挽救双龙进行了多种积极努力，但未能获得成效。无奈中，双龙董事会于1月8日决定向有关部门申请企业“回生”流程。这是各方为挽救双龙所作的最终努力，但其成果也相称不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，假如企业进入回生程序，那么股东的股权有也许部分或所有丧失，这也预示着上汽与双龙的“联姻”或将走向尽头。「案例点评」上汽与双龙并购案的失败，充足暴露出了中国企业在实行海外并购过程中的经典性问题：准备功课局限性，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时处理出现的问题，尤其是在文化整合方面，没有充足发挥企业文化的调适功能，不是像海尔收购红星企业那样文化先行，致使矛盾越积越深，最终不可收拾，亏损只有自己承担。七、润滑功能企业文化润滑功能