【连锁超市存货成本控制的问题研究7500字（论文）】

连锁超市存货成本控制的问题及对策—以A公司为例目录TOC\o"1-2"\h\u1128第1章引言 第1章引言1.1选题的背景与意义1.1.1选题背景随着经济全球化的浪潮，在新的经济条件下，作为分销行业传统商业模式的连锁超市正面临越来越激烈的竞争。像连锁超市这样的公司通过尽可能降低成本，可以迅速变得更具竞争力。近年来，A连锁超市发展迅速，库存管理和成本管理方面的问题逐渐显现出来，但是管理人员并未意识到这些问题。本文以连锁超市的库存成本管理现状为突破口，分析了库存核算，库存采购等方面，重点针对企业库存成本核算问题，缺乏成本控制意识等方面提出建议，进行改进。1.1.2选题意义在分析近年来A连锁超市发展的基础上，从存货成本管理的角度对我国连锁超市的发展提出了合理的建议。在本文中，笔者以A连锁超市为案例，通过分析A连锁超市营业额、净利润以及相关数据，发现A连锁超市在存货成本管理问题上存在的问题，并分析其产生的原因，并在此基础上，笔者提出几点拙见，并且通过研究分析降低公司的存货成本。基于此分析，本文提出了降低超市存货成本的方法。这对于将来实现A连锁超市的存货成本管理非常重要。除此之外，随着产品价格趋于透明化，对超市连锁店的存货成本进行研究分析可以对所有超市的管理起到一定的启示。1.2国内外文献综述1.2.1国外文献综述西方国家在20世纪初期开始探讨存货成本的问题。随着科技发展和生产力的提高，早期的研究趋向于采用更实用的管理方法来适应西方国家的社会发展模式。这个阶段的主要有：丰田公司提出的无库存生产的准时生产（JIT），这在早期提出的EOQ经济模型的研究中起了主导作用。进入21世纪以来，随着互联网行业的快速发展，国外的学者将研究重点放在成本管理以及存货成本管理理论的研究。国外的学者倾向于关注公司的存货管理，并在收入和成本之间找到最佳平衡。KaithWade认为，只有对公司内部库存控制进行监督，公司的内部库存控制才能落地，才能得以实施，公司的财务报表才具有可靠性。同时，审计师必须参与内部库存控制，实施风险管理并减少公司风险。HariotWatt认为，影响公司战略的因素，内因比外因更加重要。公司的内部控制决定着公司战略的成败。公司的内部环境是公司内部控制的核心，公司的内部环境决定了内部控制措施是否可以有效实施，公司的战略控制措施是否可以实施，预期目标是否可以实现以及是否可以占据一定的市场份额。1.2.2国内文献综述我国对于企业存货成本控制问题的研究起步较晚，目前，我国对存货成本控制的研究主要分为两大点，一方将研究重心放在相关成本的核算制度上，一方则在HariotWatt的基础上，重点以内部控制对存货成本的影响为研究对象。为了适应我国的社会主义市场经济环境，现在国内社会主要研究的对象是有关商品采购、物流配送、存储等相关环节的成本问题。这些研究成果包含：成康康（2012）在研究中发现，在连锁企业存货管理中，采购的物品数量很大，但成本高，质量差；存货盘点，仓储和许多其他方面的管理系统并不完善。郭耘（2012）从三个角度分析管理库存成本的现有方法：订货成本，存储成本和缺货成本。包括ABC分类法，CAV管理法，定量订货方法和准时制生产，认为企业要想提高盈利能力就要结合当下情况和先进的存货成本方法第2章相关概念界定2.1连锁超市的概念连锁超市是通过连锁经营将所有业务包括采购，销售和管理统一分配的一种方式，它将连锁超市管理和连锁经营的优势结合到一个竞争性的商业模式中。连锁超市的主要特征是同类产品，统一品牌和管理。这也是通过统一采购或特许经营来匹配组织方法规模的一种常见工作方式。超市连锁是一种新型的超市，它以连锁模式同时经营多个超市，并以相同的购物，销售和管理模式整合了超市和连锁经营的利益。连锁经营是企业组织的一种管理系统。这是一种新型的商业组织，由在相同公司集团和不同地区销售相同类型产品的商店组成。相同的经济优势是连锁经营的基础。分散的超市组成一个集团，负责集团公司的管理和运营，以连锁公司的形象整合分支机构，业务活动的专门管理，活动组织的标准化和现代化管理。连锁超市的商业模式主要体现在定价和销售上。价格体系主要使用低价，低利润和高销售交易。开放式货架销售和客户选择。适应大量的消费、销售和配送的新零售配送方法。2.2存货和存货成本的概念存货，顾名思义，指公司在日常活动中的有形资产，主要有以下三种类型，一是企业生产之后的商品、二是企业在生产过程中的半成品、三是企业在生产之前准备的原材料。公司的存货规模与企业资产和企业利润息息相关。科学的库存规模有助于企业利润的增长。在公司的流动性结构中，存货通常占很大比例，而资本分配相对较高。因此，许多罪犯试图借助存货逃避国家税务。2.3成本控制的概念成本控制指成本控制主体在一段时间内并在其功能和权限范围内预先建立公司的成本控制目标，生产前产生的制造成本和过程中的成本控制，对这些因素采取一系列预防和协调措施以确保成本控制目标的实现。第3章A连锁超市存货成本控制现状分析3.1A连锁超市简介A连锁超市成立于2000年，并于2005年引入了连锁超市形式。超市本着“竭尽全力改善人们的生活质量”的使命，通过使用现代销售技术实现了长期发展。它是山西地区连锁超市的先进管理模式的领导者。2008年，它被正式认定为中国连锁协会会员。A连锁超市是一家连锁零售公司，公司名下的连锁超市主要集中在山西省的主要社区。自2007年进入太原市以来，已在太原市建立了40家连锁超市，并雇用了3500多名员工。与小型超市连锁店不同，A公司经营大型超市服务，这与生活的便利性密切相关。该公司拥有自己的配送中心，同时与许多供应商建立了相互合作关系。该公司的主要业务是杂货，烟草，酒类和日常用品。A连锁超市非常重视产品质量控制，并非常重视服务质量。因此，A连锁超市的产品获得了太原市民的一致好评。3.2A连锁超市经营现状山西省人口众多吸引了许多连锁超市进驻市场，包括永辉、美特好等零售巨头。A连锁超市的经营策略并不直接与这些大型连锁超市竞争，其主要竞争者是小型连锁超市，例如金虎、唐久便利店。这些小型超市中的大多数“利润低，但销售快”，因此有效降低成本是公司发展的主要手段。而且A连锁超市成立较早，竖立了完善的品牌，占据了山西省主要市县的位置。这使得A连锁超市获得了良好的竞争优势。2012年，A公司的净收入为5.28亿元。但是，2013年，净收入减少了1.05亿元。2014年业务继续下滑，净利润为3.12亿元，比上年下降20％以上。2017年归属于公司的净利润为1.57亿元，2018年的亏损6.86亿元，这是上市以来的首次亏损。结合A公司2019年中期报告，营业利润同比下降47.3％，具体金额为8.1亿元。净利润为－58,371,000元比上年下269.6％。3.3A连锁超市存货成本控制现状A公司于2008年采用了ERP系统，这是公司财务部门首次尝试。经过长期的实践并取得良好的效果之后，公司董事会决定将ERP系统推广到全公司，以实现更加有效，更加透明的管理。目前，A公司已经将ERP系统推广到全公司，形成了一个完整的部门系统，可以更有效，更流畅地执行各种任务，管理人员进行基本业务管理时更加可视化更加便捷。第4章A连锁超市存货成本控制存在的问题4.1存货预算中存在的问题存货预算是年度计划，反映每个业务领域的采购和存储成本。这项工作也是公司成本管理流程中最基本，最重要的环节。为每个部门建立足够的库存预算，确保其支出科学合理，从而使采购保持平稳正常并改善公司的内部控制体系。它在该部门的库存预算中起着重要作用。虽然公司内部根据存货预算制定了科学的年度计划，但是现实情况却并不能按照年度计划有效实施。外部环境是一个重要的影响因素。4.1.1没有细化预算编制虽然创建存货预算任务的难度相对较低，但是对员工的耐心、细心、敬业程度要求较高，此外，在开展这项工作中，需要公司各个部门之间的密切合作，这无形之中增加了许多工作量。随着继续改进预算准备，将对支出，目标和购买物料的余额有透彻的了解，以满足项目的资金预算。采购部门负责此任务，可以通过有效的处理来提高库存成本管理的效率。但是，A公司的每个部门都没有用于创建存货预算的特定划分，并且预算编制也不是特定的。因此，这将对存货成本管理的后续行动产生重大影响。该计划应成为详细采购计划的基础，以确保流程的一致性。此外，采购人员在准备采购预算时必须有足够的讨论空间，以便能够对紧急情况做出反应并确保产品的后期运行稳定性。4.1.2预算数据来源缺乏真实准确性A公司的财务部门没有核对各个超市数据的真实性以及制定预算所需要的信息的来源，没有深入一线，对相关数据有一个透彻的了解。这使得财务部门制定的库存预算真实可靠性不高，不能为各个部门提供科学有效的指导。同时，在预算执行期间进行盘点应确保每个部门的预算都不会更改。财务部门向每个部门报告预算数据更新的进度并找出问题。预算过程不仅用于发现和解决问题，还用于及时调整预算。4.2存货采购中存在的问题采购流程不规范，根据公司的物资采购管理系统，要求采购人员启动和评估参与投标活动的单位的投标，并跟踪和报告投标结果以供批准。但是，在采购期间，并非每个业务领域都宣布招标工作，在网上检查相关材料的价格，将材料价格与先前一起工作的承包商进行比较并进行查询。我们进行了价格比较，采购人员在进行采购查询时具有不同的业务技能，当然还有不同的差距。买方选择供应商是非常主观的。两者之间的大部分通信都是通过电话进行的，并没有进行实地查看，深入了解供应商的产品质量，总的来说，供应商的选择，买方没有制定科学的选择制度，更多的则是买方的主观决定。买家倾向于优先考虑低价，而忽略材料质量，付款要求，交货时间和地点。同时，一些付款请求对公司的现金流量比率有更大的影响。比如说，买方在付款的时候，会对供应商的物资进行检验，检验合格之后，会出具发票，并在三个月内支付100%的预付货款。买家通常会忽略预付款条款，而选择报价较低的供应商。这无疑加重了公司的财政负担，造成公司现金流危机，更严重甚至会造成公司资金链断裂，造成公司破产。因此，在选择供应商时，买方必须考虑很多因素，以最大程度地减少额外的存储成本。4.3存货存储中存在的问题4.3.1存货盘点流于形式A公司仓库中原材料分布比较分散，并且物料标签卡也不是唯一的。缺乏合理管理。另外，这种情况不利于库存的平稳运行和库存的抽样，不仅费时，而且没有达到有效的库存效果。年度审核的特点是没有足够的时间来执行紧急任务。因此，财务人员只能陪同审核员在公司的ERP系统中执行样本库存盘点，并比较仓库中的库存识别卡以盘点库存。该现象的存在，极大地影响了审计报告的准确性。当公司的库存太高而无法顺利进行仓库工作时，公司的存储成本也很高，这会在公司的资金周转中产生隐患。4.3.2积压物资存货管理有待加强A公司由于主营超市业务，部分商品可能会由于商品过期或者老旧商品不能及时清理，造成存货积压，这些存货不仅仅占用公司资金，影响企业存货的正常周转，还占用仓库，占用其他物资的存放空间，影响仓库的日常管理。除此之外，随着时间的推移，部门商品会贬值，造成较大的损失。笔者还发现，由于公司存货管理方面有待加强，仓库存货的处置工作需要层层上报，经领导批示后才能处理，缓慢的工作效率，不利于积压货物的及时处理。第5章改善A连锁超市存货成本控制的建议5.1实行全面预算，加强存货预算管控公司的各部门之间应该加强联系，由公司董事会组织，每个部门都应该参与到公司预算的编制活动中，各部门应该向财务部门提交真实有效的数据材料，并设置专人监督。财务部门应向其他部门说明如何正确填写预算表，并指示他们正确填写基本信息。总体预算中最重要的部分是存货预算。存货预算真实有效地反映了公司仓库的库存类别和数量，以确保将公司有限的资金用于最需要的资源。此外，科学合理的预算可以全面监控公司的日常发展，以进一步改善企业库存管理。在制定具体的预算之前，公司董事会必须组织统一的预算编制会议，全面实行《A公司全面预算考核办法》。根据各部门上报的年度工作计划和上一年度工作总结报告，制定各部门今年的预算规模。与费用管理相关的主要行政预算有几种类型，例如采购规模，投入和批次预算。每个部门都必须根据特定的市场条件（包括特定的客户需求，销售预测和产品类别）来确定最终产品政策。此外，公司管理环境因素以及确定所生产原材料的规格和类型的能力需要充分增强，以确保这些原材料完全满足公司生产和经营活动的要求。此外，在任何部门组织其生产流程之前，必须仔细考虑许多因素，通过扩大生产范围，延长了相应的生产周期，一定程度上增加了产品数量和大小，增加了仓储面积，增加了资金配置压力。财务部门根据实际情况制定了相应的工作计划，并检查了信息数据的可行性。制定公司内部各层级人员进行预算工作的考核机制。作为将来预算管控的参考。5.2规范采购流程，注重存货采购控制基于公司现有的《A公司物资采购管理制度》建立采购平台，通过该平台标准化整个采购流程，并确保在明确的分工下完成业务。在计划阶段，需要跟踪和监视库存，从源头管理库存，减轻公司库存压力。建立健全采购招标平台，加强采购管理。A公司应该提高采购成本管理的意识，并且建立内部采购管理系统，实现现代化采购，做到公平、公正和开放。在清晰可见的情况下进行采购工作。其次，公司需要加强与供应商的关系。这使得有可能以低价获得高质量的产品。减少供应商的数量，与以绩效为导向的供应商进行合作。并且供应商应继续培养，为了保证公司之间长期稳定的合作，供应商要保证交货渠道的稳定性，而且应了解长期合作伙伴对产品的质量和要求，以此降低公司的采购成本。在出现采购流程的不足，成本控制不足等问题时，企业选择准时制（JIT）采购方式，建立基于互联网的采购平台，为了确保招标的公平性，在招标过程中严格遵守《A公司采购管理办法》，最大程度地减少公司的采购成本。出价完成后若满足招标条件，则转移到组织出价的平台；若不符合，则转移到平台。5.3定期盘点清理，盘活存货资产效益采购工作中最重要的环节是物料的存储。遵循ABC分类的中心思想，公司现在需要实施库存分类管理以加强其库存管理。同时，通过建立索引来改善库存指标，简化库存积压状况以及改善公司内部损失的程度。5.3.1定期盘点存货，编制盘点报告仓库经理在例行管理操作期间仔细检查并验证库存数量，类型，规格和其他相关关键信息，以确保仓库中库存信息真实可靠。公司持有的存货不仅直接增加了资本金和现金比例，而且在仓储，仓储和交付过程中不可避免地会有所损耗，加剧了内部损失造成的成本压力。在许多情况下，公司的库存具有一定的限制。在实际生产过程中，有必要用相应的批准文件来证明库存调用，并要根据凭证的内容严格控制库存调用的范围，以充分利用存货，减少内部成本压力。仓库管理必须组织清晰，管理员必须严格控制清单调用的类型和大小。在完成文档编制后，管理员必须及时更新其账户，以确保该账户与实际情况完全一致。除上述控制措施外，公司的财务和资产部门还应定期召集所有采购和库存部门以审查库存信息。确保所有类型的材料都与相应的实际使用和生产计划相对应。对于不能用于当前生产活动的物料，需要汇总并声明实际情况，以便管理层可以有效地了解物料消耗的实际情况。资产部门应该深入一线，更好地了解存货采购问题并提出建议。根据问题采取措施，并跟踪并记录该措施的后续实施。分解指标用于拆分公司的所有库存管理，提高库存指标的细化，并促进在所有部门中有效执行分解任务。5.3.2清理积压物资，盘活资产效益公司必须及时处理大量积压问题。如果公司的积压已久未变，则值得进行特殊检查并尽快进行处理。此外，需要加强材料的供应控制，以最大程度地减少堆积问题。公司可采取以下措施：首先，应尽快处理现有物料的积压。鉴于现有的积压产品，公司资产部，技术中心，质量部，其他职能部门和制造部门从技术、财务等多角度进行分析，提出解决方案。第二，继续加强材料管理。科学的采购物料，需要考虑以下因素：当前库存和足够的存储容量。功能平台和制造单位应尽可能与物料管理部门合作，在协调相关准则时应仔细考虑库存物料和物料处理。技术中心必须建立一个与设计变更相关的问题关联系统，以最大程度地减少设计的不利影响并最终获得最大的收益。在更改或修改设计时，必须加强与物料管理部门的沟通与合作。将如何去除库存材料以减少经济损失放在首位，如果将来有潜在的积压，应尽快处理，以最大程度地利用内部资金。第三，我们需要改善对账销案存物资的使用和处置。该公司目前在其账户中有需要处理的物品和折旧存货，这些材料进一步增加了公司的管理成本。虽未给公司造成任何财务损失，但是处理这批物料将在某种程度上增加公司的现金流量，获得更高的收益。如果长期闲置，就会贬值。公司的物流部门应作为组织者，邀请相关部门参加专题研究并尽快实施。如果发现材料没有价值，则应及时处理以减少管理费用。第6章结论综上所述，A公司由于存货成本控制当中的诸多问题，无法在实际工作中实现有效的存货成本控制。A公司目前具有初步的存货成本管理系统。但是，鉴于实际情况的复杂性以及缺乏库存成本管理能力，该系统仍有很大的改进空间。公司在实际操作中必须不断加强其存货成本管理系统的结构。与其他方法相比，基于“去库存”理念的管理方法有助于A公司减少多余库存。因此，作者分析A公司存货成本管理系统中存在的问题，研究A公司现阶段的实际经营特点，分析并提出了措施和建议。参考文献[1]郭亚红,符曦文,李梦博.永辉超市存货管理存在的问题及对策研究[J].中国储运,2021(10):98-99.DOI:10