公司管理建议书

对企业管理的提议方案书对企业管理的提议概要以我个人的理解：企业的管理经营角度，重要是围绕人、财、物、信息、法、环境六个环节，“人”包括了人力资源管理、团体管理等等与人有关的原因，“财”包括了销售业绩、费用、现金流、银行存款、贷款、融资等等与资金有关的要素，“物”包括了工具、设备、机器、存货、固定资产等等与资金有关但以实物方式体现的要素，“信息”包括了制度、流程、客户资料、数据、内部信息、外部信息资源等等以无形方式展现的原因，“法”包括了国家制度、行业规范、与我司产品线代理或销售有关的国家的制度、环境保护等等非我司可控的但实在对我司产生重要影响的无形原因，“环境”包括了世界的经济环境、中国的经济环境、深圳的经济环境、人才的环境等等原因。因此作为我们每一位管理者都必须时刻注意这些原因，这些原因一直会互相影响和制约，对我们的战略目的实现都会起到非常关键的作用。作为商务部经理，对于自身所学知识和项目管理理念的运用，个人在对企业的管理及发展整顿完自身的思绪后，但愿以提议方案书的形式提出，并能对企业的管理和发展起到作用。由于是以提议为主，对于企业的优势不在此做过多的分析，重要是针对目前企业内部存在的局限性以及需改善的地方提出提议方案。其中也许会有我个人主观意识上的鉴定失误、狭隘或是过于偏激的方面，请张总和应总见谅并忽视。1、首先每年都应对企业进行全面的SWOT分析，并传到达每位中层干部。2、在企业三年上市战略目的非常明确的时候，应制定战略分解的详细计划以及时间表。因战略分析的详细计划关系到每个部门，提议在各自做出自己部门的计划后，以中层干部会议形式进行讨论并明确。计划的时间表应尽量详细、明确，最重要的是各部门之间的计划关联性要非常强，以企业总经理为主导来确定和推进。对于分解后的战略计划必须进行监控，根据实际状况来不停调整和修订，再讨论确定调整和修订后的计划与三年上市的战略目的之间的差距，分析并提出处理方案以最终到达企业三年上市目的。3、作为企业的最高层应全面分析企业中层干部的长处、缺陷以及潜力，充足挖掘和运用既有的资源，最大程度鼓励和调动中层干部，由中层干部来鼓励和调动全体员工，从而做到信息的有效传递、内部资源的最大化运用。4、企业管理的合理、充足授权以及控制。提议在做好全面预算的基础上，对企业总经理、各部门经理授予一定的费用使用权和决策权，费用对于企业既是成本但更重要的费用也是资源，怎样运用好费用管理对企业的发展将起到非常大的作用。5、团体的培养和提高是关键必须通过绩效考核的手段来强化到每位中层干部处。每位中层干部均有必要培养自己的团体人员的素质，只有将所有的员工在各自岗位上的能力都培养和提高了，才能有效分担从高层而下逐层传递下来的任务从而实现企业的总体战略目的，也才能做到企业的整体运作不会由于损失了某一位重要干部而导致效率极大减少或是存在的隐患。6、信息化管理手段的加强和提高。企业的信息化建设非常重要，直接决定了企业未来能发展的规模，从管理学角度来说，没有信息化作为手段来辅助，一种人一般最多只有有效管理到7个人，同步信息的传递将是非常不平衡与效率低下。信息化的建设不仅体目前企业内部信息系统的建设，同步也是全体员工尤其是中层干部的信息化意识建设。对于信息化意识建设就必须让全体员工形成信息资源共享的意识，对于企业的信息资源必须有统筹的集中与备份，不能导致信息资源的缺失或是挥霍。从形式上体现可以是：制度、流程的共享，客户信息的传递要抵达有关的每个岗位，企业的战略分解、计划要贯彻到每个岗位，企业的信息反馈要非常及时到位，企业培训资源、学习资源、学习心得尽量地内部共享等等。7、从目前开始需培养和加强企业全体员工对于危机事件的应对和处理能力。企业目前总体来说各职能部门都已具有，各职能部门应具有的职能也大体上确定，那么在此我想对各个职能部门应完善的方面及怎样进行的环节提出自己的提议，当然从我个人的角度来说是非常不完善和全面的，只是但愿能给企业在决策和管理上提供参照。因人力资源部门有Lisa来管理和推进，流程的完善和新流程的建设也由Lisa主导纳入到工作议程上，就不做过多的提议，下面重要从财务部、销售部、市场部、技术部、行政部以及商务部还需做的努力几种方面提出自身的见解，结合自身的经验同步也对明年企业上系统需要注意的事项提出提议。二、对财务部的管理提议我司发展至今，财务管理已经日渐重要，怎样将财务管理导入到平常的经营、销售活动中，怎样让财务系统理解到企业的销售运行状况及阶段并发挥作用是关键。就我所理解的财务管理，应当包括预算管理、费用管理、财务经营分析。当然我们急需处理的首先是预算问题，通过全面预算的实行、分析、调整和控制来服务于企业经营目的的到达。预算管理的提议1.1预算的制定提议1.1.1预算可按企业战略制定出三年上市的周期性预算，分解为年度预算与周期预算，两者互相补充，以企业经营目的为导向。与销售业绩有关的预算可按不一样产品线的生命周期来制定周期预算，对于我司的产品线生命周期可定义为：产品线导入期(试销期销量较低但利润较高)、产品线增长期(销售量迅速增长期且利润较高)、产品线成熟期(销售量持续平衡增长期或销量保持稳定期，销量大但利润较低)、产品线衰退期(销售量迅速递减或产品线停产，销量持续减少且利润减少)。例如：华为产品线由至初的导入期，到至的产品线增长期；MOTO的G18于底至初已进入产品衰退期。同样对于市场营销方略、销售预期也可按产品线生命周期来制定，根据实际状况不停调整。1.1.2预算实行过程中，因种种原因需要调整、修正，因此信息反馈极其重要，需要不停调整偏差，保证预算目的的实现。例如：预期销售收入和销售利润的调整，导致销售费用、生产成本、运行成本、行政成本等等都随之调整。预算的调整必须通过周密的考虑和讨论，通过审批后调整。1.2年度预算的实行1.2.1确定预算的关键性指标如：销售额、目的利润、生产成本、采购成本、研发费用、销售费用(含招待费用、差旅费用、通讯费用、交通费用、回扣等业务费用)、广告费用(含印刷费等)、会务费用、展会费用、固定资产费用、人力资源投入费用(含培训、招聘、职工福利、教育经费、团体活动等费用)、工资、奖金(含提成)、行政费(车辆费、书刊费、平常办公用品费)、房屋及物业费、运费快递费、设备维修费、财务费用、审计费、认证费、研发材料费用、试验测试费等等。由企业高层主导，财务部牵头通过各职能部门经理讨论确定关键性指标。1.2.2将关键性指标分解到各部门，由销售部提供完毕销售额目的的分解计划，由各部门上报年度预算，由财务部汇总所有部门的预算后，提议由企业高层参与财务部主导来进行全面预算的讨论，最终由企业高层根据企业的经营目的来最终审批预算。1.3预算的分析与调整年度预算制定后，由于每月都会进行月度预算，因此财务部应对每月的预算和实际支出状况进行查对，季度总结和分析一次。一般来说，预算控制得比较理想的状况是实际发生额与预算额的差距在5%左右。预算制定后，由于实际经营状况不停发生变化，在总的销售额、目的利润和总费用支出按比例变化的前提下，再进行各分项预算的调整，与各部门经理商讨后，由企业高层决策后向各部门宣布执行。费用管理2.1费用管理要以费用预算为基础，假如预算调整了则费用支出的管理也对应调整。如果所有的费用支出都是预算在前支出在后，就不会出现费用管理失控的现象。对于特殊状况产生的费用可作为特殊的申报审批，由于月度、季度都会有支出与预算的查对，预算同步也会根据实际经营状况进行调整，预算的审批和费用审批的最终决策人为企业最高领导人，因此只要费用管理制度和流程能有效提议和执行就可以保证费用的有效控管。2.2提议给各级干部一定限额的授权，让费用管理作为鼓励销售和有效管理的手段之一。逐层审批监控，并由财务部来进行全面的监管，就可以保证费用管理手段的充足而有效地发挥作用。财务经营分析3.1财务经营分析包括的内容财务经营分析一般包括了费用指标、经营指标、利润指标和人员效率指标，也可以根据企业发展的需要来设定需要分析的指标。3.2怎样实行对于财务经营分析的实行首先要分析在实行过程哪些指标需要哪些资源、哪些部门配合，这些配合的部门实现配合时会碰到哪些问题同步会需要怎样的时间才能实现，同步还需要考虑做财务分析之前还会需要哪些制度和流程来做支撑，建立和完善这些制度、流程需要怎样的资源、需要花费多少时间，待所有的项目明确后就可以着手制定财务经营分析的计划及时间进度表。在财务经营分析实行过程中，仍然需要不停在关键时间节点上进行控制，可以通过人力资源的绩效考核手段和项目负责人负责制来督促实行的进展及效率。三、对销售部的管理提议因我身处商务部，对于销售部的实际运行状况没有全面的理解，只能从我目前的角度提出自己的提议。1、加强销售部团体的建设销售部的团体提议是非常重要和必要的工作，销售团体的建设不仅是对销售人员的销售能力的培养，同步也是对销售人员的忠诚度、对企业文化的认同度和对企业制度、流程的理解的培养。对销售团体的管理永远都是一种企业最棘手和最重要的工作之一，因此销售部经理或是销售总监的岗位就是非常关键和重要的。作为销售团体的Leader，不仅要有比较优秀的销售能力，更重要的是要有极强的管理方略和措施。销售团体的Leader不能被定义为一种超级SALES，一定要发挥所有SALES的能力来开拓市场和获得销售业绩。伴随企业办事处的不停增长，销售队伍的不停扩大，销售团体Leader的管理职能和面临的管理压力将会越来越大。提议我司对于销售部经理的管理能力的培养和适度的授权应提上重要的意识日程，作为人力资源管理的重要工作之一，这样才能为明年、后年以及更长远的发展打下基础。2、加强销售部信息流的建设就目前所看到的问题，销售部内部的信息流的流通也并不是十分顺畅，而信息的共享是非常重要的，同步销售部内部的机密信息应当在企业有对应的备份与管理。就象任何一种部门的信息不能只存在于部门，而必须在企业层面有对应的备份管理系统同样。目前我们的销售部有关信息掌握在销售部经理与销售助理处，当然从目前这两个岗位的人员配置来看，是可以保证信息的有效管理，但从企业管理角度不能只靠人来管理而应靠制度来管理，因此在企业层面的信息管理建设也是非常有必要的。四、对市场部的管理提议与我个人对销售部的理解同样，对于市场部的实际运行状况理解不多，因此只能基于自身的知识构造提出提议。市场部应是销售部的前沿，应当在产品线规划、产品线生命周期、市场方略、市场分析、竞争对手分析等多方面进行，是非常重要的部门。市场部的领导应具有前瞻性、全局性的眼光和思维方式，具有非常开放与激进的性格与心态。我们的市场部由于成立时间非常短，尚有诸多制度和流程都尚待完善，人员也未所有到位，因此面临的挑战和压力是非常大，需要完毕的工作也非常多。五、对技术部的管理提议众所周知，技术部的研发团体与销售团体同样，属于尤其难管理的两种不一样类型的团体，也是最为重要的两支团体。就我个人的理解，作为企业高层对于技术部研发团体的管理也可以有比较简朴的方式，就象作为项目管理的项目经理人，其实并不一定要非常懂技术和开发，只要懂得所需做的开发在技术上是可以实现的即可，通过研发团体中对研发项目的负责人的管理来管理到整个团体。不过在现实状况下，往往是项目经理人必须是研发出身，研发团体的研发往往是以研发人员的自身认识和对产品的设想来开发产品或进行研发，因此导致了产品研发出来后并不能获得理想的市场销售预期。其实假如能从市场应用的角度、客户真正需求的角度，甚至于从引导或挖掘客户潜在需求的角度来引导研发团体进行产品或项目的开发工作，也许往往会到达意想不到的效果。由于做技术的人一般都非常之固执和习常用技术的角度来思索问题，能从技术角度脱身出来转变为真正管理者的人不多，因此对于技术型管理者同步非常具有市场敏锐度的培养是非常艰难的，其实我司目前也确实存在这样的问题。六、对行政部的管理提议企业目前的行政部和人力资源部合二为一，对于行政部的管理，提议企业能多从效率的角度考虑，在销售目的与利润确定且预算容许的前提下，合适增长费用提高效率。例如对于办公用品的购置，目前多是认为节省可见的办公用品采购费用而牺牲效率的方式在进行。对于企业的办公电脑，提议能再合适进行更新，目前的电脑虽然可以运行，但就商务部角度来说，各岗位电脑都存在运行速度极慢非常影响效率的状况。假如明年企业上系统，那么系统对于所有的使用者的电脑配置都是有比较高的规定，否则上系统后不会改善流程和提高效率，反而会大大减少效率。由于所有电脑的显示屏都已使用数年，使得工作人员在面对电脑时常常轻易出现眼部干涩、严重疲劳的现象，必然会导致工作效率的大大减少，严重时轻易产生厌烦的心态。企业的发展离不开每个岗位人员的奉献，同步企业的发展也必须以健康的员工为基础，因此提议企业能再次考虑员工电脑配置问题。七、商务部自身需加强的方面根据企业的发展和战略目的的分解，商务部会不停调整自身的目的，目前已经完善及改善了：预算分析职能、售后服务职能、仓储物流中心职能、订单处理及数据分析提供职能、采购职能、信息管理职能、生产计划职能，伴随企业的上市目的确实定，上述职能会在既有的框架和基础上不停完善和改善。除此之外还需深入加强的方面为：1、商务部作为企业的运行支撑中心，此后也将成为成本管理的中心，通过流程和数据分析来实现内部成本的管理。2、将既有的售后服务职能转变逐渐转化为售后利润中心，加强对售后的成本、利润的分析。3、为企业此后自产品生产的发展，加强供应商评估、考核体系，目前已开始着手建立可执行的供应商评估考核体系，完善供应链的前端环节。4、为此后的销售和项目运行，加强风险控制职能，从协议管理的角度出发，尽量防备法律、经营上的风险。5、配合财务部加强成本核算、费用核算功能，目前已开始着手从样品的赠送管理给销售费用考核提供根据，接下来将从仓库呆滞物料的来源及资金占用着手给财务部、人力资源部对研发费用、能力的考核提供根据。八、企业目前尚欠缺的职能部门由于企业目前的发展规模，我们将一部分职能部门合并到既有的职能部门中，而这些部门都是非常重要且不可缺乏的，状况如下：生产部门归并到技术部。计划部门归并到商务部。质量部门的产品检查由技术部与商务部共同承担，但ISO9000的管理未明确，目前暂由行政人力资源部和商务部共同承担。信息管理部门的部分职能归并到人力资源部和商务部。伴随企业的发展，我们的组织架构与否应清晰明确将这些职能表述出来是不是也应被考虑呢。个人提议如没有必要尤其设定部门和人员时，可以采购矩阵式组织架构，同步虚拟部门和人员，待时机成熟再独立出来并配置人员。九、对企业明年上系统工作的提议由于个人的工作经验，对于企业目前系统的理解如下：企业明年但愿上的系统包括的内容：OA办公自动化系统、ERP物料资源计划系统、CRM客户关系管理系统，如有必要也许还需考虑财务分析管理系统