JITQR与供应链管理综述课件

JIT、QR与

供应链管理JIT、QR与

供应链管理第一节JIT的基本思想与哲理一、按需生产哲理二、全员参与哲理三、消除浪费哲理四、“零库存”哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理第一节JIT的基本思想与哲理一、按需生产哲理

（JIT：Just-In-Time）的多种提法：丰田生产方式精细生产（LP:LeanProduction）精益生产无库存生产方式一个流生产方式超级市场式的生产方式……（JIT：Just-In-TimeJIT的起源JIT的起源1、JIT的基本概念JIT的产生与发展：日本丰田公司在50年代提出；61年在整个公司全面推行；70年代初日本大力推广JIT，将其应用于汽车、机械制造、电子、计算机等工业中。JIT成为日本工业竞争战略的重要组成部分；80年代初开始，西方国家重视对JIT的研究。1、JIT的基本概念JIT的产生与发展：JIT的哲理：强调严格按用户需求生产产品；按必要的时间、必要的数量，生产必要的制品（产品、零件、部件）；数量上不多不少，时间上不早不晚，过量过早都不可取。JIT的哲理：JIT生产方式的特征：后工序提取零部件；小批量生产，小批量传送，尽量做到生产1件、传送1件、储备1件；用最后的装配工序来调整平衡全部生产。精益生产的起点是最后的装配工序，按需装配，按需组织生产。JIT生产方式的特征：

当时推行精益生产获得巨大成功。如：当时推行精益生产获得巨大成功。如：2、JIT的实质1）不断消除浪费，进行永无休止的改进浪费：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、生产空间、生产时间和人力资源的部分都是浪费。也就是说，不是浪费指的是增加产品价值所需要的、必需是绝对最少的部分。2、JIT的实质1）不断消除浪费，进行永无休止的改进在JIT中一般认为，浪费有七种形式：(1)过量生产造成的浪费(2)等待时间造成的浪费(3)搬运造成的浪费(4)工艺流程造成的浪费(5)库存造成的浪费(6)动作造成的浪费(7)产品缺陷造成的浪费在JIT中一般认为，浪费有七种形式：第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）过多的人员、过剩的设备、过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费第三层次的浪费：过剩库存的浪费第四层次的浪费：多余的仓库、多余的搬运工、多余的搬运设备、多余的库存管理、……产品成本增加消除制造过剩的浪费降低成本降低成本产生效益第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）多余的劳务费第二层次的2）它是一种理想的生产方式它设置了一个最高标准，一种极限-----无库存。它认为库存是“万恶之源”，提供了一个不断改进的有效途径：降低库存—暴露问题—解决问题---降低库存—暴露问题---。2）它是一种理想的生产方式作为缓冲的库存作为缓冲的库存

通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题、解决问题……..使生产系统不断趋于完善。通过降低库存暴露问题，然后解决问题，再降低库存、暴露问题3）它是一种综合的管理技术 因为它涉及：产品设计、生产计划的编制、机器改造、设备重新布置、工序的同期化、设备的预防性维修、生产组织、劳动组织、人员再培训等。3）它是一种综合的管理技术3、推进式系统和牵引式系统

对加工装配式生产，物料的流动是：原材料—毛坯—零件—部件—产品，驱动物料有序流动有两种方式：推进式和牵引式。3、推进式系统和牵引式系统对加工装配式生产，物料的流1）推进式系统（PushSystem）有一个集中的计划与控制系统，各车间、各工作地按计划生产，并将加工完的零部件送后续工序和后续车间。尽量保证按计划完成任务，但实际中常有偏差。MRP是推进式系统，尽管其思想是按需要准时生产，但实际上做不到。所以，推进式系统难以做到准时生产。1）推进式系统（PushSystem）输出产品---输入原材料计划部门WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心库存库存输出产品---输入原材料计划部门WC1WC2WC3WCnWC2）牵引式系统（PullSystem）从产品装配出发，每个车间、每道工序按照当时的需要向前一工序、前一车间提出要求，发出工作指令，以此来驱动生产：

产品装配----提取零部件----补充零部件

----牵引式系统可以实现准时生产，所以JIT采用的是牵引式生产系统。2）牵引式系统（PullSystem）输出产品---输入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信息流工作中心看板看板输出产品---输入原材料WC1WC2WC3WCnWC：物流信4、看板控制系统看板系统是实现准时生产的一种工具。看板又称为传票卡，是传递信号的工具。看板的种类：移动看板T和生产看板P。移动看板：在前后两道工序之间的移动，用于提取零件。每一个移动看板只对应一种零件。生产看板：用于指挥工作地的生产，它规定要生产的零件和数量。它只在工作地和它的出口处之间往返。4、看板控制系统看板系统是实现准时生产的一种工具。下图为常见的用看板组织生产的过程：2#3#移动看板移动看板的移动生产看板的移动容器的移动生产看板下图为常见的用看板组织生产的过程：2#3#移动看板移动看板的6、JIT的组织

除了采用牵引式生产系统和看板管理方式外，还要进一步做许多工作才能组织无库存生产。6、JIT的组织除了采用牵引式生产系统和看板管理方式外，1）组织均衡生产（计划平准化）均衡生产是JIT生产的基础；它是指总装配线每天按固定的节拍、以均衡的数量制造各种产品，各子装配线按固定的节拍制造一定数量的各种零部件；均衡生产使物流在各作业之间、生产线之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动；采用月计划、日计划，并根据需求变化及时调整计划；一般假定每月的需求是均匀的，并用月生产率决定该月内每个工作日的生产率。1）组织均衡生产（计划平准化）月计划是根据前三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。月计划确定后，可以将产量均分配到每个工作日，形成每日平均产出量。日计划中均匀分布各种产品的生产，达到品种平均，在生产中常采用混流生产模式，即在一定时间内同时生产几种产品。按实际需求调整日计划。JIT系统除了向总装配工序提出顺序计划外，不向其他工序提供计划，对总装配之外的生产工序利用“看板”进行现场控制。以通用设备适应产品的多样性。月计划是根据前三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品2）减少调整准备时间（作业转换时间）缩短作业准备时间是JIT的关键。作业准备时间越短，加工批量就可以越小，材料和零部件在生产过程中的停放和等候时间就越短，流动就越顺畅、越连续，整个生产过程就越接近于流水状态。尽可能在机器运行时进行调整准备（外部转换）。尽可能消除停机时的调整时间（内部转换）。进行人员培训。对设备和工装进行技术上的改造。丰田公司的换模时间：1945-1964年：约3小时；1955-1964年：缩短到15分钟；1970年以后：缩短到3分钟。2）减少调整准备时间（作业转换时间）3）建立无库存的制造单元实行无库存生产首先就是“把库房搬到厂房里”，通过改进，最终使库房逐渐消失在厂房中。必须对设备重新排列，使每个零件从投料，加工到完工都有一条明确的流动路线。无库存制造单元按产品对象布置，一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。一般采用“∪”形布置：一个入口处，一个出口处。3）建立无库存的制造单元JITQR与供应链管理综述课件U型布置的优点：适应在作业现场灵活变更作业人数的需要；利于调整生产率，适应产量的变化；使一个人同时处理入口和出口的作业成为可能，这样就能使生产线内的在制品数量保持一定；利于培养多能工，实现少人化；利于作业人员之间的相互帮助；也有利于减少作业人员的行走路线。U型布置的优点：丰田公司回避三种不合适的设备布置：鸟笼型：三角形、菱形、四角形孤岛型直线型丰田公司回避三种不合适的设备布置：钻床①②③钻床钻床三角形①②③铣床铣床铣床铣床④菱形车床车床车床①②③④车床四角形钻床①②③钻床钻床三角形①②③铣床铣床铣床铣床④菱形车床车床钻床①②③铣床车床孤岛形钻床①②③直线形铣床车床钻床①②③铣床车床孤岛形钻床①②③直线形铣床车床4）培养多能工，实现少人化培养精通所有工序和岗位的熟练工；通过岗位轮换制培养多能工。4）培养多能工，实现少人化5）准时采购实行准时采购就是要消除采购过程中的浪费，如订货、修改订货、收货、质量检查、入库、点数、转运等，这些活动是不增加价值的。消除浪费，应先从供货质量抓起，就应选择尽量少的、合格的供应厂家，要同供应厂家建立新型的关系。在选择供应厂家时要考虑五个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。准时采购目的是消除原材料和外购件的库存。5）准时采购6）从根源上保证质量质量不能保证，就会出现废品，破坏生产的平准化。要从根源上保证质量，就要使质量管理工作从事后把关变成事前预防，做到有预见性。因此强调实行全面质量管理。对设备实行预防性维修，保证设备的可靠性是重要措施。6）从根源上保证质量7）设计易生产、易装配的产品一种基本型、多种变型的产品设计；模块化设计；尽量使用通用件、标准件；应考虑易实现生产自动化。7）设计易生产、易装配的产品8）现场改善----5S什么是5S整理(Seiri)：清除现场不用之物整顿(Seiton)：将现场所需之物有序放置清扫(Seiso)：保持清洁的环境清洁(Seiketsu)：持续做好上述三个步骤并形成制度素养(Shitsuke)：自觉、长期地坚持，形成标准8）现场改善----5S什么是5S5S的作用营造良好的工作环境营造团队精神改善情绪减少浪费保障质量提高效率5S的作用推行5S的场所厂区生产现场仓库办公室其它地方（餐厅、宿舍等）推行5S的场所降低成本产生效益消除浪费，降低成本在必需的时候、仅按必需的数量、生产所必须的产品实行Pull生产系统和看板控制系统实现均衡生产调整设备布置、缩短作业转换时间、培养多能工标准作业组合、从根源上保证质量不断改进改善精益生产推进的要点降低成本产生效益消除浪费，降低成本在必需的时候、仅按必需的数平衡、快速的物料流消除中断、使

减少换产与

消除浪费，使库存系统具备柔性

交货时间

尽可能最小化产品设计：

标准部件

模块设计

质量过程设计：

小批量

减少换产时间

制造单元

限制在制品

质量改进

生产柔性

库存最小人员/组织要求：

员工

交叉培训

不断改进制造计划与控制：

生产平准化

拉式系统

看板管理

密切的供应商关系

减少不必要的环节基本保证部分配套目标总目标精益生产目标及其构成部分平衡、快速的物料流消除中断、使精益生产是什么？是一种管理哲理是拉动系统精益生产能做什么？消除浪费暴露问题实现流水生产精益生产要求什么？员工参与工业工程基础持续改进全面质量控制……精益生产的假设稳定的环境（均衡的计划）精益生产是什么？第二节JIT哲理与供应链管理体系一、JIT思想在SCM中的运用降低物流成本准时生产SCM的计划与控制第二节JIT哲理与供应链管理体系一、JIT思想在SCM中二、JIT思想在SCM中运用的条件第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；第五，成立跨企业的协调工作小组。二、JIT思想在SCM中运用的条件三、JIT哲理与供应链管理体系供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户

生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流

图2JIT与供应链管理体系三、JIT哲理与供应链管理体系供应链关系管理ERP及电子商务案例研究:海尔物流与订单牵引模式SST定单实现支持系统OEC+计算机辅助

同步BOM及时采购及时配送送货到户JITJITJIT创造有价值的定单基本定单+可变项开发高附加值产品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单物流商流/海外推产品部B2X顾客需求满足定单需求营销服务网络创造客户需求配送系统B2B图3业务流程重组案例研究:海尔物流与订单牵引模式SST定单实现支持系统图4海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部海外推进本部客户关系管理（CRM）订单录入产品部分拨JIT采购配送销售订单生产订单采购信息部件采购申请BBP平台（采购预测系统）自动转为采购订单立体仓库供应商生产组织3天拉料报警1天拉料报警五定配送生产订单立体库库存工位库存定单需求BOM4小时配送到工位生产成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存成品分拨物流运行MRP定单定点定时定量定人图4海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部客户关JIT采购海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1/3，成本每年环比降低5%左右。与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。JIT采购JIT送料为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。通过ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念JIT送料JIT分拨在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。自有的200余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可配送50,000余件产品。为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。JIT分拨案例：江铃福特供应链改进背景简介

福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万。

福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。

案例：江铃福特供应链改进背景简介

福特成立于合作前的江铃汽车供应链状况

公司目标:以产定销职能部门各自为战市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅数据不及时，不准确资金短缺，三角债1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业合作前的江铃汽车供应链状况据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商结果

生产成本增加各部门互相推卸责任，生产效率低整车和零部件库存积压，资金周转困难赢利无望质量不稳定供应商、员工和客户不满意结果

新的机遇和挑战

1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系“三流”并进-信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排改变“物流即是运输或仓储”传统概念重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接从国内地区-向全球采购从无计划-按计划从无质量管理-按国际质量标准标准不清晰-产品标准化工作多头无序-工作专业化缺乏信息沟通-交叉无边界无时的沟通新的机遇和挑战第三节快速响应的供应链体系一、快速响应的概念美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（ProductionPlanning）和颜色深浅分拣技术（ShadeSorting）。第三节快速响应的供应链体系一、快速响应的概念二、快速响应供应链的内涵