二项目与项目管理(研)

第二章项目与项目管理本章关键知识点：项目及项目的特征项目干系人项目生命期、里程碑和可交付成果项目管理要素及项目工作过程项目管理起源于建筑业；横道图（甘特图）和里程碑系统是其重要工具；当时主要应用于国防和航天项目，如曼哈顿原子弹研制计划。1、项目管理的起源此图是图书出版的甘特图应用实例，在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。图2-1甘特图甘特图（Ganttchart）该图显示了活动开始和结束日期，也显示了期望活动时间。

2、项目管理的发展真正意义上的项目管理概念是美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出的。此阶段的重要特征是开发推广与应用网络计划技术，网络计划技术的核心是关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。

◆美国阿波罗登月计划网络计划技术图2-4网络图工作任务分解系统（WBS）软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料图2-6使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例3、项目管理发展趋势（1）国际项目管理发展的三个趋势：◆项目管理的全球化◆项目管理的多元化◆项目管理的专业化

（2）国际项目管理发展的三个热点：◆证书制热◆培训热◆软件热（一）项目的含义1、什么是项目●

项目是一件事、一项独一无二的工作任务●项目是临时性、一次性的活动●是在一定时间和一定的预算内所要达到的预期目的●

项目侧重于过程，它是一个动态的概念。二、项目的定义及基本特征2、项目的各种定义项目定义：

项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所作的一次性任务或努力。

该定义可从三个方面理解。这三层含义对应项目的三重约束：

时间费用性能3、项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目1、项目与企业发展项目运作（二）项目与日常运作的区别2、项目管理与一般作业管理的区别项目管理：①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求

项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较

在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目与日常运作的不同点比较名称项目日常运作目的特殊的常规的（一般的）责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型（变更管理）确定型（保持连贯）持续性一次性重复性（经常性）特性独特性普遍性组织机构项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性3、项目与日常运营的共同之处

●两种运作方式的工作都需要人来完成；●都受到资源的限制；●都有计划、执行和控制的过程。

项目是一项独一无二的任务，日常运作是连续不断、周而复始的重复活动。（三）项目的基本特征——项目的主要特征如下：有一个明确的目标；具有一个起点和一个终点的明确生命周期；通常涉及多个部门和专业；一般情况下，要做以往从未做过的事；特别的时间、成本和性能要求。项目的基本特征项目一次性独特性

整体性目标性渐进性生命期属性不可挽回性（四）项目当事人和项目干系人1、项目当事人（parties）指项目的参与各方，或合同当事人。2、项目干系人（Stakeholders）即利益相关者。下图表示了项目当事人之间的联系图2-10项目当事人之间的联系

对于大多数项目来说，一般都会包括以下几类项目干系人：

◆项目经理；

◆客户；

◆执行组织；

◆项目发起者；

◆项目团队成员；

◆其他的项目干系人。

案例3：

G集团办公楼装修项目——项目干系人分析

项目背景介绍：G集团公司是我国一家及外贸、事业、金融于一体，为树立集团形象，实现统一管理和改善办公环境，G集团公司从R集团公司购买一座30000m2的建筑作为办公楼，为达到办公楼的功能要求，需要对该楼进行装修。目前，该办公楼装修项目的立项已得到G集团公司董事会的批准。G集团公司专门成立一个项目组，负责该办公楼的装修，该项目组被命名为“GBF项目组”。问题：1、该项目的干系人有哪些？各扮演何角色？2、分析各干系人的基本需求与期望；3、分析各干系人在项目中的利益（L.M.H）及对项目的影响程度（L.M.H）。时间：15分钟（五）项目的相关术语1、大型项目（Program）

也称项目群。2、项目（Project）是大型项目的组成部分。一般是有独立完整的生命，有能交付的独立产品。3、子项目（Subproject）

是项目或大型项目中相互独立的一部分，通常是指外包给一个外部企业的一个单元。特性与项目相同。4、大型项目、项目与子项目的关系

大型项目

项目A子项目2子项目1

项目B子项目1子项目25、项目的分类举例

根据以上定义，举一实例解释何为大型项目、项目与子项目。项目成功的关键因素高层领导的支持明确的目标和范围优秀的项目经理项目团队积极参与客户的全程参与分包商的良好沟通严密而灵活的计划随时监控和反馈正确的技术（六）项目成功的要素项目要成功，需要有大量的因素共同推动，其关键因素如右图所示。项目的成功即是创新的成功（一）项目生命期概念1、项目生命期（ProjectLifeCycle）

■一个项目从开始到结束，经历了筹划、实施、收尾各个阶段，通常将项目从开始到结束经过的各个阶段的序列叫做项目生命期。如图2-13所示。

三、项目生命期图2-13典型的项目生命期示意图提出解决方案识别需求执行项目结束项目终点时间资源投资水平项目起点筹划

实施

收尾

2、项目全生命期

项目全生命期包括项目的建设、使用和最终处理的全过程。项目全生命期一般包含两个部分。即：项目全生命期项目生命期项目产出物的生命期项目的生命期项目计划确定需求项目选择项目执行项目控制项目评估项目结束定义计划实施收尾（二）项目生命期阶段1、项目规格2、目标3、团队4、责任1、时间安排2、预算3、资源4、风险5、人员安排1、状况报告2、变化3、质量4、预测1、客户培训2、转交文件3、调配资源4、重新安排人员5、总结经验教训项目生命期阶段的划分六阶段划分法归纳为：孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾、交接过渡六个阶段。四阶段划分法划分为：概念（启动）、开发（计划）、执行（实施）和结束（收尾）4个阶段。实例如图2-14、图2-15所示。

图2-14建筑项目生命期建筑项目生命期示例医药项目生命期示例批准图2-15医药项目生命期项目的生命期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排项目的生命周期项目结束概念阶段设计阶段实施阶段终止阶段新的项目设想项目启动项目实施项目结束项目启动项目设计项目实施项目运行表2-4项目生命期的阶段名称主要内容启动阶段确定需求目标；估算投资；建立项目组织；确定项目经理等计划阶段项目基本预算和进程的制定；为项目的执行做准备执行阶段实施项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；项目交接（三）里程碑和可交付成果1、里程碑

里程碑（Milestone）：在项目生命期的历程中通常发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成。我们称这些重大事件叫做里程碑。项目中的重大事件（通常是项目完成日期），是在计划阶段应该重点考虑的关键点，如图2-17所示。里程碑既不占用时间也不消耗资源。软件开发的瀑布模型图2-17软件开发过程的里程碑计划里程碑事件数据时间一月二月三月四月五月六月七月八月签署分包合同

△▼技术要求说明书定稿

△

系统审查△

子系统测试△

第一个单元支持△

子计划完成△

有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息△计划的

；▼实际的里程碑计划表2、可交付成果

可交付成果一种可见的、可以进行验证的工作结果。3、项目阶段特征项目的每一个阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。项目生命期投入和可交付成果

需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告（四）项目生命期的特征1、项目资源的投入具有波动性不同的项目阶段资源投入强度是不同的。通常是前期投入低，逐渐增加达到高峰后开始降低。项目的典型资源投入模式如图2-18所示。

图2-18生命期的一般范例

或项目的风险完成项目的风险资源投入量2、项目风险程度逐渐变小一般存在三方面的风险：

▲规模；▲技术的成熟；▲结构的复杂性。

项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。3、项目干系人对项目的控制力逐渐变弱承包商业主政府客户知识技能工具技术项目目标供应商公众范围时间成本质量PM概念图示人团队组织四、项目管理概述（一）项目管理的定义1、定义项目管理（ProjectManagement,PM）定义：●PMBOK：PM是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。

PM通过应用下列过程得以完成：启动、计划编制、执行、控制和收尾。PM的含义可从以下几方面来理解：

（1）PM的主体是项目经理；（2）PM的客体是项目本身；（3）PM的职能由计划、组织、协调、控制组成；（4）PM的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制；（5）PM的目的是实现项目的目标。2、PM主要内容对范围、时间、成本、风险和质量的不同要求进行管理；对有着不同需求与期望的项目干系人进行管理；对已识别的项目需求进行管理。

3、项目管理环境项目管理要面对：

（二）项目管理的层次和主体

PM可分为四个主要的层次：

1、投资者对项目的管理；

2、经营者（即顾主、客户）对项目的管理

3、设计者对项目的管理；

4、实施者对项目的管理。

（三）项目管理的特征1、项目管理具有创造性2、项目管理是一项复杂的工作，具有较强的

不确定性3、项目管理需要专门的组织和团队4、项目经理的作用非常重要，如曼哈顿工程5、项目管理是一项系统性工作项目管理的要点：资源是项目实施的根本保证需求和目标是项目实施的基本要求项目组织是项目实施运作的核心实体环境是项目成功的可靠基础项目管理的精髓：整体的系统性过程的受控性（四）项目管理要素

随着项目管理的发展，项目管理的要素也在不断变化，如下表所示：123456三要素说质量进度成本四要素说质量进度成本范围五要素说质量进度成本范围组织六要素说质量进度成本范围组织客户满意1、项目管理的三要素质量时间（进度）成本范围2、项目管理四要素3、项目管理五要素4、项目管理

六要素组织成本质量时间范围目的（客户满意度）（五）项目管理过程1、项目过程项目由多个过程组成，过程是“产生结果的一系列行动”，项目的过程是由人来完成的，通常大致可以分为两类：

◆项目管理过程◆产品导向过程①概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C—概念阶段完成工作量CDEF时间②开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D—开发阶段时间完成工作量C

DEF③实施与控制阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E—实施/控制阶段CDEF时间完成工作量④结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F—结束阶段CDEF时间完成工作量2、过程组

一般来说，一个项目的项目管理过程可按照时间的先后顺序分为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组等五个管理过程组，如下图所示。PM的五个标准过程启动计划执行控制结束计划执行控制启动结束（六）项目生命期和项目管理过程的关系项目的每个阶段都要经历以上五组基本管理过程。活动的强度时间启动计划执行控制结束阶段开始阶段结束项目阶段和过程之间有相互联系规划（设计）阶段实施阶段前一个阶段后一个阶段......启动计划控制执行结束启动计划控制执行结束管理过程必要时可以反复和循环，如下图。每组基本管理过程由一个或多个子过程组成开始结束项目生命期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建设项目的不同阶段立项竣工计划执行控制启动结束输入输出（七）项目管理过程的图示

表2-7说明了三十九个项目管理过程与五个项目管理过程组（启动、计划、执行、控制和收尾）以及九个项目管理知识领域的关系。表2-7项目管理过程与过程组和知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管理

项目计划编制项目计划执行综合变更控制

项目范围管理启动1.范围计划编制2.范围定义

1.范围核实2.范围变更控制

项目时间管理

1.活动定义2.活动排序3.活动历时估算、4.进度计划编制

进度控制

项目成本管理

1.资源计划编制2.成本估算3.成本预算

成本控制

项目质量管理

质量