一线员工薪酬体系设计方案

Z公司一线员工薪酬体系的分析与设计问题的研究一线员工薪酬体系设计方案目录摘要 2前言 5第一章绪论 61.1本文的研究背景 61.1.1现代企业管理趋势 61.1.2企业自身发展的需求 61.2国内外研究情况综述 71.2.1国外研究情况 71.2.2国内研究情况 81.3本文研究目的及意义 91.3.1本文研究的目的 91.3.2本文研究的意义 101.4本文的主要内容及方法概述 111.4.1本文研究的主要内容 111.4.2本文研究的主要方法 11第二章薪酬体系及其相关理论 132.1薪酬体系的基本概念 132.1.1薪酬的定义及本质 132.1.2薪酬的构成 142.1.3中国移动职级薪酬管理体系介绍 152.1.4薪酬体系设计的原则 162.1.5薪酬的职能 182.1.6影响薪酬的因素 192.1.7重要的几种薪酬形式 232．2薪酬体系的理论基础 242.2.1经济学视角中的薪酬理论 252.2.2管理学视角中的薪酬理论 262.2.3经济学与管理学薪酬理论的联系 26第三章Z公司概况及一线员工薪酬体系现状分析 273.1公司基本状况 273.1.1公司简介 273.3公司的人员结构及用工制度现状 293.4中国移动四川资阳分公司薪酬体系现状 303.4.1职级薪酬管理体系介绍 303.5企业重建薪酬体系的必要性 313.6薪酬体系再设计的可行性 323.6.1从成本构成方向分析 323.6.2从企业自身发展的方向分析 323.6.3从员工工作前景分析 323.6.4从员工调查分析 32第四章Z公司一线员工薪酬体系的再设计 344.1新方案希望达到的预期效果 344.1.1用工身份逐步统一 344.1.2同工同酬 344.1.3缩小劳保福利待遇和政治待遇的差距 344.1.4在深化绩效管理的同时推行绩效经理人制度 344.1.5薪酬体系能够支持企业战略的实施 344.1.6薪酬体系能强化企业核心价值观 344.2薪酬体系再设计的概况 354.2.1工作分析 354.2.2岗位评价 354.2.3薪酬调查 354.2.4薪酬体系确定 354.2.5薪酬结构设计 364.3薪酬体系再设计的原则 364.3.1坚持按劳分配为主，多种分配形式并存的原则 364.3.2坚持岗位靠竞争，收入靠贡献的原则 364.3.3坚持工资分配水平要与劳动力市场工资价位接轨的原则 364.3.4坚持以人为本、事实求是的原则 364.3.5坚持客观公正、公平公开的原则 364.3.7坚持定性考核与定量考核相结合原则 374.3.8坚持持续改进、不断完善原则 374.4薪酬体系改进的具体措施 374.4.1确定薪酬体系改革实施范围 374.4.2依据薪酬调查，围绕企业特点确定合理的薪资水平 374.4.3以绩效为导向实施计件薪酬 384.4.4以战略目标为指导及时调整计件方案 384.4.5完善最低工资保障 384.4.6绩效辅导 394.4.7后续工作 394.5薪酬体系新方案特点及可能出现的问题 394.5.1新方案特点 394.5.2新方案可能出现的问题 404.5.3针对以上问题的初步解决办法 40第五章结论 41参考文献 43摘要在市场竞争日益激烈的当今社会，企业面临着越来越多的内外部压力，在竞争中取胜的关键在于人的因素。企业怎样招聘到合适的员工，留住员工，并激发员工积极性使其更好地完成工作，成为当代人力资源管理的核心。而企业薪酬体系恰恰是贯穿这些核心任务的一条主线。对企业员工的薪酬实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，对企业实现良性的可持续发展起着日益显著的支撑作用。但是，在企业薪酬体系管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源管理应起的作用，同时，影响了企业的可持续健康发展。怎样根据企业实际建立核实的薪酬体系，怎样将薪酬体系方案与企业战略结合，怎样使薪酬成为企业的推动力和激励因素，这些都是企业管理者需要解决的问题。针对企业薪酬存在的问题，通过分析，本人认为，在Z公司的薪酬体系忽视了经济性报酬对生产力的释放，薪酬战略没有很好地与企业战略相结合，在薪酬分配中存在平均主义，薪酬绩效与实际工作情况脱节等情况，这些因素导致了激励机制在一定程度上的失效。本文从市场竞争、企业长远发展、员工工作前景等角度论证了Z公司薪酬体系再设计的必要性。从成本构成、企业自身发展方面分析了对资阳一定薪酬体系进行再设计的可行性。并进行了问卷调查，通过调查确定了薪酬体系改革的原则和相关策略，设计了一套针对一线生产部门的多元化薪酬激励体系。建立以激励促生产的薪酬体系方案，以期能帮组企业解决在基层生产经营中遇到的问题，从而提升企业的整体生产经营水平，带动企业战略目标的顺利落地。关键词：移动公司薪酬激励满意度提升方案

前言本文将结合Z公司的薪酬现状，主要针对一线人员的薪酬情况，结合现在实际生活水平和物价现状，对一线人员的薪酬体系做出深刻分析，以求建立激发一线人员最大潜能和积极性的人力资源开发及管理体系，营造一个良好的内部环境。作为大型国有企业，薪酬体系的设计是有一定难度的，它要根据一定的政策、法律、法规来设计，不能凭空想象。本研究希望达到同工同酬、缩小劳动工资待遇、用工身份逐步统一的理想境地，并进一步深化全员绩效管理，从旁协助实现公司高速发展的战略目标。全员薪酬深化管理工作是一项长期而艰巨的任务，必须把薪酬管理工作逐渐覆盖到全员、全方位，最终通过不断总结经验，不断优化相关制度体系，不断增强公司薪酬管理和生产经营管理融合的能力，使薪酬管理真正成为激发员工工作潜能和积极性，全面提升公司整体经营业绩和管理水平，促进公司高速、可持续、健康发展的有效途径。本人结合笔者在工作中的实际经验，调查和了解目前SCZYYD员工的薪酬现状和存在的问题，同时结合目前SCYD对一线人员薪酬待遇下发的指导性文件展开分析与设计。

第一章绪论现代企业人力资源已经成为各企业的战略资源，人力资源管理已经逐渐提升到了战略管理的高度。然而不管在哪个管理阶段，薪酬管理始终是人力资源管理的核心。众所周知，站在企业员工的角度，薪酬是大家职业生涯最原始的动力，是生存和发展的基础资源，是自我价值的主要体现，是社会地位的表现。而站在企业的角度，薪酬是连接员工的纽带，以无形和有形两种形式存在，把企业和员工两大利益体紧紧地联系在一起。不可否认，我国大部分国有大中型企业的薪酬管理办法是根据较传统的方法，为满足企业初级发展阶段要求而制定的。在社会经济大发展，市场竞争日益激烈和企业日益高速发展的大背景下，已明显不能适应市场经济新形势的要求，本文尝试用新的薪酬管理理念给现代企业薪酬体系的构建带来一些理论依据。1.1本文的研究背景1.1.1现代企业管理趋势企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须投入各种资源。这些资源可分为人与物两大类。“物”即是财（资金）、设备与物料等硬件，但这些都是被动的、机械的，而只有“人”才是有感情的，能动的。在一定的生产力条件下，“人”与“物”这一对因素中，“人”才能起着决定性作用，为企业创造价值。21世纪是人类社会进入知识经济的时代，作为掌握和运用知识的最重要载体，人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中占据优势。重视并加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益有着重要的作用。1.1.2企业自身发展的需求Z公司现行的薪资制度是2003年根据中国移动（香港）有限公司的要求，按照上市公司的标准建立的一套具有内部公正性和外部竞争力的策略性薪酬管理体系。原有的薪资体系根据用工性质的不同，人为将合同工与劳务工进行了薪资体系的区别划分。随着企业规模的日益扩大，人员的不断扩充，劳务用工性质人员逐步在企业的关键及核心岗位占据了越来越重要的位置，也成为了移动事业的主力军，对企业的快速发展起着积极的作用，成为企业发展不可或缺的一部分。但劳务员工的薪资水平较合同员工的薪资水平有着一定的差距，并存在长远发展的瓶颈，劳务派遣员工的薪酬激励体系存在的诸多不合理因素，使得当中的优秀人员流失严重。一是用工身份不同。主要是由于邮电分家和以往计划经济的影响，形成了体制分化、不统一，有一定的等级制度，导致在移动管理体制中，形成了用工制度的不同和用工身份的不同。移动公司的员工包含劳动合同制员工（直接与移动公司签订劳动合同）、劳务派遣制员工（与三方公司签订劳动合同，派往移动公司工作）等。两者除了身份的不同以外，所做的工作都是同等的。这种用工方式的不同，对占绝大多数的劳动派遣制员工来说，表现出了极大的不公平，因此改革迫在眉睫。二是同工不能同酬。从公司工作分配看，劳动合同制员工和劳务派遣制员工在工作岗位相同的情况下，工资却有不同。通过对两者薪酬体系的比较分析，可以看出相同岗位下，劳务派遣制员工工资基本是劳动合同制员工的1/2，这个数据可以从论文后的薪酬体系的分析中得出。三是人员来源存在问题。对通信企业而言，网络的质量是企业的生命线，客户经理和营业员是推广业务、扩大用户份额的最直接抓手。网络口的专业人员技术优先，营销服务一线的员工则应根据个人能力来进行薪酬分配。说到底，在知识经济时代，经济竞争的重点必然是物质资本、金融资本的竞争转向人才、人力资源、智力资本的竞争，劳务派遣员工的流失必然会对企业的运行和管理造成不可挽回的损失。那么，在《劳动合同法》的框架下建设和谐稳定的劳动关系，最终促进企业的和谐稳定发展，成为企业亟待解决的重要问题。企业现有的薪资体系因不能适应市场经济要求的多元化收入分配方式，不能真实体现劳务派遣员工效能和技能等方面的差别，造成了员工情绪化工作，工作效率低下，更有甚者，会出现缺乏责任意识和竞争意识等消极问题，严重影响了企业员工队伍的稳定，也影响了企业的运行和管理。1.2国内外研究情况综述1.2.1国外研究情况人力资源管理是现代企业管理体重中重要的组成部分，首先由著名管理学家彼得-德鲁克（PeterEDruker）在其《管理的实践》一书中提出“人力资源”的概念，其中认为人是具有企业其他资产所不具备的“特殊能力”资源。指出管理者必须考虑到人的需求，激发员工活力，为员工提供条件挑战工作。但自20世纪80年代以来，随着市场竞争环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理对企业的重要性才日益增强，并得到企业管理者的高度关注。双因素理论：在薪酬管理方面，从人的多从需要与组织报酬形势来看，早在1959年，美国心理学贾弗雷德里克-赫兹伯格在与莫纳斯和斯奈德曼合著的《工作的推动力》中，提出了他经典的“激励保健”因素理论。双因素理论中就分析了员工的需求因素，并对其进行了划分。将影响员工工作积极性和满意度的因素分为激励因素和保健因素两类：激励因素主要是与工作有关的因素；保健因素大多属于工作之外的因素。因此组织所设计的报酬形势更多的满足人的内在需求。如：晋升、发展、创造等。保健因素不足，员工即会不满并将不满表现在工作及其行为上，但局部保健因素也不会对员工起到激励作用。双因素理论对薪酬战略的意义，就在于企业管理者必须对影响员工工作积极性的因素进行科学分类，要注重保健因素，更要注重激励因素，以充分调动员工的积极性。分配公平性理论：从组织公正与报酬分配角度看，1953年Homaansz在解释收入分配与社会交换过程中人们既考虑投入又考虑收入的现象时，提出了“分配公平性”的概念。60年代，亚当斯提出了公平理论，对工作绩效和积极性营销最大的因素进行了解释。亚当斯认为，加薪对员工可能没有任何激励作用，因为决定员工对收入认可的往往不是绝对收入，而是相对收入及本人对公平的认识。如果企业员工将自己的付出与所得和他人进行比较，感到不公平，必然影响其工作的积极性。公平理论指出了员工最关系的不是实际得到的绝对报酬，二是与他人想比的相对报酬。如果经过对比自己的分配不公平，就会采取行动，比如改变自己或他人的付出和所得比，或不努力工作甚至辞职。期望理论：由著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。是为满足一定的需要和达到一定的目标的追求对激发人的行有重大影响，其激励的力度取决于目标价值和期望概率的乘积。它分析了努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与吸引力之间的关系，说明个人努力的动机强度取决于个人对县市工作绩效的信念程度，组织的奖赏对员工有极大的影响，而员工的自我利益是组织激励的基础。以技能与业绩为基础的薪酬体系：美国学者莱芭·尼尔斯1998年在一篇论文中支持的，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，以吸引人才，为适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这样的做法适应了知识经济本质与特征。同时，为激励员工，企业也采用了以业绩为基础的收益分析薪酬体系。改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，这种方法不仅能降低成本，也强化了员工的归属感和团队意识。1.2.2国内研究情况目前，国内学者也越来越关注对人力资源管理的研究。按研究层次维度来划分人力资源管理可以分为宏观和微观研究两个方面。宏观人力资源管理主要是在组织层次上进行的，关注的是人力资源管理实践对组织绩效的影响。微观人力资源管理研究的是以人力资源管理功能为导向，在个体层次上进行的，主要研究的是人力资源管理实践对员工个体的影响。同时，各行业也开始探究薪酬绩效考评在本行业的应用情况，并与自身特点融合，探讨建立适合企业发展的绩效考评模式，并取得了相当多的成果。在薪酬制度存在的主要问题方面，杨德胜在《施工企业薪酬制度改革思考》一文中指出，现在大型企业的薪酬制度存在主要的问题主要有：薪酬结构复杂，难以体现用工特点；薪酬设计僵化，未能反映员工价值；薪酬差距过大，一线员工薪酬过低；薪酬分配手段单一，激励方式不足。在薪酬体系制定原则方面，刘长有、白自立等人在《企业薪酬体系评价模型的实证分析》中提出了薪酬制定的四个原则：一是薪酬与业绩挂钩；二是将长远利益与当前利益相结合；三是与风险收益相匹配；四是要与外部环境平衡。在薪酬体系设计的措施上，邹俊在《构建适应国有大型施工企业持续发展要求》的薪酬体系一文中提出了岗位绩效薪酬模式、计件薪酬模式、团队薪酬模式、股权激励模式和宽带薪酬模式等几种现行施工企业主要薪酬模式，并阐述了各种薪酬模式的使用范围和作用。薪酬理念和薪酬管理原则的改变，促使薪酬制度发生重大的变化，呈现出多元化、绩效化、宽频化、弹性化、个性化、透明化、激励长期化的特点。1.3本文研究目的及意义1.3.1本文研究的目的2008年工信部针对各通信运营企业出台的诸多新政，让一直以来依靠惯性推进演化的运营生态链陡然生变。在经历了近三年的产业波动后，目前各大运营商三足鼎立的市场格局逐渐清晰起来。在全新的市场压力和挑战面前，如何真正依靠创新谋得企业发展，成为三大运营商的共同课题，而人力资源的挖潜又成为其中最重要的因素。采用什么激励方式能使员工更加积极地、主动地做出符合企业发展目标的行为呢？美国哈佛大学教授威廉.詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能职能发挥出20-30%。那么，剩下的70-80%就需要结合科学有效的激励机制让其发挥出来。因此，激励是管理的核心。而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的手段，如果能充分发挥企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业员工“双赢”的目的。因此，通信企业在竞争中是否能赢得竞争就取决于薪酬激励实施情况的好坏。中国移动四川资阳分公司在近十三年的经营中，积极致力于移动通信技术创新、业务创新和服务创新，经历了从小到大、从弱到强的发展历程。业务发展与网络运营已经基本实现与国际同行业先进水平的同步发展，同时拥有庞大稳定的通信网络系统和高素质的员工队伍。在这个转型发展的关键时刻，企业只有吸引人才、留住人才，充分发挥人才潜力，才能拥有市场竞争的主动权，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能拥有强大的核心竞争力，巩固竞争优势。但原有的薪酬体系已经不能和企业的快速发展相适应，缺乏科学有效的薪酬管理和激励体制，企业出现了关键技术人才不断流失，人员更替频繁，部分团队士气不振的情况。原有的薪酬体系已经成为制约企业高速发展的诟病。因此，本论文将结合中国移动四川资阳分公司人员的薪资体系现状，并参考合同制员工的薪资体系，针对现有的实际收入、实际生活视频和物价现状，对劳务派遣员工的薪资体系做出深刻分析，以求建立一个能激发企业中劳务派遣员工最大潜力和工作主观能动性的人力资源开发及管理体系，营造一个良好的企业运营内部环境。本文主要预期达到的目标有：第一、提高一线员工的工作积极性。现阶段一线员工离职现象增多，企业应综合考虑员工离职的原因，找到应对的方法。就目前的市场发展、物质与精神激励、薪酬福利、社会水平等方面来看，薪酬体系不合理是导致一线人员离职率较高的主要原因。我们不但要留住员工，更要让员工为企业创作出更多的价值，那么就必须提高员工的工作积极性。第二、新的薪酬体系能够符合企业的运作和发展。本论文是根据实际的薪酬体系做一些分析设计，切实希望这种新的薪酬体系具有一定可行性，能够符合一线员工的利益，稳定人心，起到一定的激励作用，并达到预期效果，让一线员工和公司结成利益共同体，稳定潜在的人才。第三、员工价值能得到肯定。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。如果各个职级之间对公司的贡献一样而回报不一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。第四、企业效益能进一步提升。通过实施薪酬体系改革，使员工权益进一步保障、个人收入进一步增加的基础上，企业能从中获得更好的经济效益，助推企业战略目标的实现。1.3.2本文研究的意义薪酬体系的设计与管理具有相当大的挑战性，它既是一门科学，又是一门艺术。薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是企业战略的重要组成部分，只有良好的薪酬体系才是有实际效果的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业优秀人员的流失，吸引高级人才，减少企业的各种内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的管理机制。在公司日常管理工作中，之所以会出现员工离职频繁、人心涣散、抱怨连天、工作积极性不高的现象，正是因为薪酬体系的不合理所导致。因此，这样的薪酬体系是迫切需要解决的一个现实问题，也是当前企业制度建立必须重视的一个突出问题。本人在对中国移动四川资阳分公司薪酬体系的设计与分析中，运用合理措施进行一些改进，争取能对企业的战略发展起到一定的积极作用。同时，本论文的研究分析结果也可以作为移动其他兄弟公司薪资激励体系和改革的借鉴。1.4本文的主要内容及方法概述1.4.1本文研究的主要内容本文主要针对中国移动四川资阳分公司现有的薪酬体系，结合员工诉求，对不合理的地方进行重新分析设计。主要内容就是：分析与设计，具体内容如下：第一、薪酬调查。主要采用基准职位比较法对中国移动四川资阳分公司同岗位下劳动合同制员工和劳动派遣制员工之间薪酬水平进行调查，通过对基准职位的比较来确定薪酬调查记过，应该将基础职位的工作描述与本企业的工作描述作对比。比如：员工的工作技能、工作努力程度、工作责任心与基准工作的比较。从调查的目的、原则、渠道、方式、范围等方面进行一个系统调查。第二、薪酬体系诊断。对薪酬组成部分进行诊断，原有的薪酬体系既然能够长期应用下去，说明薪酬体系大部分是合理的，但又出现了一些消极影响，说明已经反映出了不合理的地方，那么根据这些现象我们就需要对其组成部分进行一个诊断，主要是从政策、水平、结构、组合这个四方面进行诊断。第三、薪酬体系再设计。遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，对旧的薪酬体系进行系统全面科学的考虑，并紧密结合企业的战略和文化，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。薪酬体系的设计主要是针对薪酬结构和组合，对人力资源管理系统的其他方面起到互相促进的作用。1.4.2本文研究的主要方法对本文的研究，主要采取的是理论分析与实际相结合的方法。通过查阅一些文献、省公司下达的文件资料，以及对薪酬理论的相关研究、访谈、平时工作中所接触到的和面临的一些问题，结合中国移动四川资阳分公司员工工作现状，剖析公司员工薪酬体系所存在的问题，力图从薪酬理论出发，构建一个公平、高效、合理的薪酬体系，为完善公司激励机制，一些不足之处的改革提供有效借鉴与参考。

第二章薪酬体系及其相关理论本章主要介绍与本文相关的概念及其理论。2.1薪酬体系的基本概念薪酬体系的基本概念主要包括薪酬的定义及其构成（同时为叙述方便，也将中国移动职级薪酬管理体系在此作一简要介绍）、原则、职能、影响薪酬的因素等内容。2.1.1薪酬的定义及本质薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。首先要明确：劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的，没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。例如：实习行为就不具有雇佣性质，因此单位给他们的补助等都不属于薪酬范围。其次，薪酬关系是一种交换关系，关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。薪酬所指向的对象是劳动行为，而不是劳动的结果或其他。因此，像自由职业者所取得的一些收入就不属于薪酬范围。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。换言之，薪酬的对象是预期的劳动，而非现实的劳动。最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态（包括货币形态）的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。但需要注意的是，在一个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以被看作是薪酬项目，比如单位为员工提供的培训活动、优良办公条件、在知名企业工作的优越感等。它们只能是员工得到薪酬约定之外的额外“收益”。薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。永远要记住，薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济性因素和非经济性因素，我们在了解薪酬的含义时，应该全方面的去考虑它所包含的内容，企业在考虑薪酬时，应该从这两方面内容去诠释。那么其所包含的内容如图2-1所示。报酬报酬经济性的非经济性的经济性的非经济性的直接的基本工资业绩奖金直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠餐饮工作内容有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展机会晋升空间工作环境合理的政策称职的管理同事素质恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性的时间工作制所见的周工作时数共同承担工作便利的通讯便利的交通图2-1薪酬的分类2.1.2薪酬的构成许多员工都把薪酬看作是他们所获得的能够实际带回家的工资的数量，但是在设计薪酬体系时，“总体薪酬”的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资、奖金和福利，如公式1所示。公式1：基础工资+津贴+绩效工资+福利=总体薪酬薪酬体系的基础是基础工资，它体现了职位对于组织的价值，并与外部市场上这一职位的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突。所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的选择。从事相同职位的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同职位的经验丰富得老员工要低、工资范围的建立就是为了向从事同一职位或同一组职位的不同员工提供基础工资的上限和下限。工资范围体现了一个职位或者一组职位对于组织的最大价值和最小价值。基础工资是员工从企业处获取的较为稳定的经济报酬，是员工的基本生活保障和稳定的收入来源。它是属于直接以货币形式支付的直接报酬。津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如：运行工资给予那些在机房里长期职守的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的职位时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反应职位与绩效的差异。它是属于直接以货币形式支付的直接报酬。绩效加薪和奖金是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。绩效加薪与奖金的差别在于，奖金是一次性的，它不会成为基础工资的固定部分，但是绩效加薪会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。它们都是属于直接以货币形式支付的直接报酬。福利是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。一些公司努力使员工认识到它们所获得的总体薪酬（包括直接工资和间接工资）的真实价值，其原因就在这里。它是属于以间接货币形式支付的间接报酬。当然，一些不以货币形式出现的非财务报酬，如：私人秘书和司机、优雅的工作环境、特定的停车位、弹性的作息时间、体面的头衔、人文关怀等等也应该属于总体薪酬的一部分。它是对员工良好业绩的回报，具有激励性，能提高员工的满意度。2.1.3中国移动职级薪酬管理体系介绍职级是职位在公司内部的相对价值的体现，根据公司运营发展实际，对公司内所有职位进行评估所确定的职级称为该职位的标准职级，每职位的职级具有唯一性。职级拓展档次使用于职位职级基薪范围的拓展，每职级含3-个拓展档次：劳动合同制员工职级分为Z1-Z19级，最低为Z1级，最高位Z19级，其中，对于Z1-Z12职级拓展档次具体规定如下：Z1-Z5职级，其拓展档次为4个，分别为初档、标准档、中档和高档；Z6-Z12职级，其拓展档次为3个，分别为初档、标准档和高档。劳务派遣制人员职级分别为G1-G5级，最低为G1级，最高为G5级。其拓展档次为4个，分别为初档、标准档、中档和高档。职级薪酬制：自2003年起在集团公司指导下建立的薪酬分配制度，是以职位（级）价值为静态因素，以岗位表现等为动态因素的薪酬分配体系。职级薪酬主体机构由基薪+业绩奖金+各项补贴津贴构成。基薪：指各职级的基本薪金。其中包括了最大值、中位值、最小值、极差、带宽、上下职级重合度等指标。不同市、县分个偶那个是各职级的基薪标准系在省会城市各职级基薪标准基础上与地区调节系数挂钩。个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位置，由个人的综合系数确定。业绩奖金：指根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为固定奖金（即以固定周期发放的奖金，如月度、年度等）、专项奖金（如以经营发展项目发放的奖金、先进奖励）等。各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。凭借国有企业的市场地位与资源优势，一直以来Z公司这样的薪酬体系并未出现什么大的问题，在一定程度上也促成了公司十二年的高速发展。但近年来随着市场竞争的加剧，公司在发展中遇到了一些困难和问题，尤其是一线员工的工作积极性日益下降，员工对企业感知日益降低，人员流失问题日益突出。在这种严峻的形势下，唯有通过有效的激励来留住人心，促进公司继续高速发展。Z公司在SCYD公司的指导下对原有的薪酬体系进行改革。重点从一线员工着手，将按照职级制定的薪酬体系改为同工同酬、按量计酬。2.1.4薪酬体系设计的原则主要有六大原则。合法性原则薪资制度必须符合党和国家的政策与法律，如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。公平性原则薪酬体系中最重要的原则，主要包含三层含义。第一、内部公平：强调组织薪酬结构设计的重要性和内部一致性的原则。具体来说，就是要做到-横向公平，即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时，尺度应该是一致的；纵向公平，即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素，使员工现在的薪酬标准应与组织过去的薪酬标准保持延续性，通常还应该有所增长。第二、外部公平：强调组织薪酬水平的竞争力，指员工与社会上同行业或地区其他企业完成类似工作的员工报酬相比产生的公平感受，本组织所支付的工资水平必须是有竞争力的，否则将难以吸引并留住合格的员工。第三、个人公平：强调不能片面僵化的按员工薪酬等级和标准支付薪酬，指员工将自己的薪酬水平与自己对企业的投入相比而产生的公平感，必须与员工的实际业绩相统一，按员工表现支付薪酬，和对企业的贡献相匹配。竞争性原则主要是指外部竞争性。第一、可以用比较率竞争指标。比较率是一个通用的、有效的审核和评估薪酬体系的指标，是一个相对的指标，它告诉你薪酬水平与工资范围中点值得关系比率，基本公式如公式2所示：公式2：比较率=实际支付的平均工资率÷范围的中点值如果比较率竞争指标等于1.0，则说明你是匹配型的工资政策；如果超过1.0，则说明你是领先型的公则政策，而小于1.0则是滞后型。该指标可以用来确定你的薪酬体系是否取得既定的目标。第二、可以与竞争对手比较工资的上涨幅度。在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标。如果等于1.0则表示匹配型的上涨幅度，如果大于1.0则表示领先型，而小于1.0则是滞后型。第三、可以检查组织吸引和保有员工的能力。计算一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平等等）？工资对招聘工作有什么影响（积极、中性、消极）？激励性与约束性并存原则薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。同时要注意：一是设置工作目标应针对不同员工的优势需要进行薪酬目标的设置，以满足其优势需要为准，才对员工有激励作用；二是岗位目标的设置要合理，让员工必须通过一定的努力才能达到；三要将工作目标的达成与奖励结合起来，让绩效优秀的员工得到及时的奖励，企业要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的员工获得较高的薪酬，以激励他们的积极性。经济性原则较高的薪资水准能提高其竞争性与激励性，但也必然导致人力成本的上升。一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场竞争力。经济性原则员工收入水平第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力是企业所能负担的劳动费用的限度。它一方面取决于企业的营业收入，另一方面还要考虑必要的资本费用，购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。因此企业还得考虑本企业是否有能力支付，是否因庞大的薪资指出阻碍了企业的正常业务发展，确保在企业支付能力范围内。显然，企业经营状况越好，员工增加收入的希望也越大。2.1.5薪酬的职能主要有以下五方面。补偿职能职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步和发展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以提高，影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担解决。对职工来说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。薪酬的这一补偿职能表面上似乎与薪酬保障职能是一个意思，但实际上是有区别的。补偿职能符合按劳分配原则，多劳多得薪酬(补偿)，少劳少得薪酬(补偿)。而保障职能是基于平均主义，不论干与不干、干多干少都要保障基本生活。激励职能职工为了取得所需要的物质文化生活资料，必须用货币去购买。货币薪酬多，购买能力就会增强，生活水平就会有所提高；薪酬少则购买的生活资料就少，生活水平也会偏低。显然，为了提高生活水平，就要通过多劳动来获得较多的薪酬。但是，薪酬的多少不仅取决于提供的劳动量，还在于劳动的质量。劳动质量高，薪酬就多；反之，薪酬就少。因此，职工在追求生活品质的同时，还应不断地、全面地提高自身的素质和修养，促进自我能力和工作质量的提高，从而获得更多薪酬。通过薪酬的这一激励职能，就能从物质利益上激励职工关心自己劳动力素质的提高和劳动成果的增加，最终使全社会的经济不断发展提高，人民生活不断改善。调节职能薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动。在劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量就少。因此，科学地合理地运用薪酬这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业(部门)流向急需的产业(部门)，从发挥作用小的产业(部门)流向发挥作用大的产业(部门)，达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务(技术)知识，从人才过剩的职业(工种)向人才紧缺的职业(工种)流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。最后，薪酬的确定，还能协调国家、集体、个人三者的利益关系。效益职能薪酬对企业等经济组织来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅仅看成是货币的投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动(通过劳动力)这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投人，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平也才会不断提高。统计与监督职能薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以，薪酬可以反映出劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献)大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还可以反映出劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就把劳动量与消费量直接联系了起来。从而通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这就有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。2.1.6影响薪酬的因素总的说来，影响薪酬的因素，主要包括：企业内部因素、企业外部因素、员工个人因素这三大因素。企业内部因素具体说有以下六方面。第一、企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业经济效益好，负担能力强，那么员工的薪酬水平高且稳定，并且会随着业绩有逐步上升的空间；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么企业就会造成严重亏损、停业或破产。第二、企业经营状况和经济效益：企业经营状况直接决定着员工的薪资水平。经营好的企业，经济效益自然好，其薪资水平相对比较稳定且有较大的增幅，而那些经营业绩较差的企业，其薪资水平相对较低且没有保障。第三、企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的赢利水平和赢利能力及企业远景是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同。第四、薪酬政策：它是企业分配机制的直接表现，它直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润、高积累，一部分企业注重二者之间的平衡关系，所有这些差别会直接导致企业薪资水平的不同。第五、企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致管理和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接地影响着企业的薪资水平。第六、人才价值观：人才价值观的不同会直接导致薪资水平的不同，比如对“是否只有支付高新才能吸引最优秀的人才？”、“是否要重奖优秀人才？”的方式不同，薪资水平是完全不一样的。企业外部因素也主要表现在六方面。第一、国家政策和法律：不同时期，国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。第二、全社会劳动生产率：劳动生产率水平及其变化是决定一个国家或地区或企业薪酬水平的首要因素，合理的薪酬水平就一定要处理好薪酬水平与劳动生产率的关系。薪酬水平应该随劳动生产率的增长而增长，其增长幅度应该低于劳动生产率的增长幅度，但又不能大大低于劳动生产率的增长幅度。实践证明，薪酬水平大大超过劳动生产率的增长幅度就会影响物质生产部门的发展，影响物价稳定；过分低于劳动生产率的增长幅度，则不符合按劳分配的原则，并会挫伤员工的劳动积极性，也不利于生产持续发展，最终影响薪酬和生活水平的提高。根据国外经验，薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1:0.5——0.7之间为宜。当然，各地区、各企业劳动生产率和薪酬增长比例不可能划一，因为其内部和外部的一系列因素（如生产结构的变化、管理人员的业务水平、劳动条件、所采用的物质刺激的效果、劳动定额的水平、某一时期的薪酬调整等等）的作用而有所差别。第三、居民生活费用和物价水平：职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯及当地物价水平有关。有的国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降、因为生活消费品价格的变动，会直接影响员工的薪酬水平。第四、劳动力市场供求状况：当劳动力供过于求时，员工就会接受较低的薪酬水平；当劳动力供不应求时，组织就要提高员工的薪酬水平。一般情况下，组织总是在财力允许条件下，将薪酬水平制定在不低于同行业的平均水平，从而使组织的薪酬具有一定的竞争力。就个别劳动者而言，其劳动供给量可以说是由个人偏好来决定。第五、当地通行的收入水平：人们总是在做各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。第六、商会与工会的力量：某一地区某一行业的工资水平，往往是商会（业主或经理的联合会）与工会谈判的结果。商会势力大，工资可能被压低，工会势力大，工资可能会提高。个人因素也表现在以下六方面。第一、工作表现：员工的薪酬是由个人工作质量和效率决定的，在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高效率。因为个人表现好，一般来说，都会产生较高的绩效。第二、资历与年龄：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬要高，其主要原因是要补偿员工在学习技术时所消耗的体能、时间、金钱和机会，甚至是心理上的压力等直接成本，以及因学习而减少收入所造成的机会成本，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高生产力水平。资历与年龄应该说是一种财富，这主要取决于两种假定：一是人的能力随年龄的增长而增长；二是职工的生活费用支出或赡养人口随着年龄的增加而增长。第三、工作技能：如今科技进步，资讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业核心竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象，企业竞争激烈，使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。后者可以有效的整合企业内高度分工的各项资源，形成综合效应。员工应该把握各种机会丰富自己的阅历，在参与各项工作中，均应尽心尽力，充实自己本业以外的知识与技术，假以时日，自然会造就非凡的价值。第四、工作量：不管按时计薪、按件计薪，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。这种现实的工作量差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。第五、岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。通常情况下职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪资水平相对也较高。第六、个人的心理预期、个人能力、个人关系等因素也可以影响薪酬的高低。上述影响因素我们可以通过如图2-2所示展现出来：影响薪酬的因素影响薪酬的因素企业外部因素企业内部因素个人因素企业外部因素企业内部因素个人因素企业负担能力企业经营状况企业远景薪企业负担能力企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观全社会劳动生产率法律法规岗位及职务差别工作量工作技能资历与年龄工作表现工会和商会的力量收入水平劳动力供求状况生活费用和物价指数图2-2影响薪酬的因素除上述三项因素外，例如积累与消费的比例、劳动就业状况等额外因素也可以影响薪酬的高低。2.1.7重要的几种薪酬形式近年来，在企业管理实践不断深入发展的过程中，薪酬激励的重要性不断得到体现，企业在薪酬激励方面的创新也越来越多，岗位薪酬、宽带薪酬、能力薪酬、基于EVA的薪酬激励等等薪酬方式都在企业中有不同程度的实践，下面作一个介绍。岗位工资：以岗位价值为依据岗位工资是以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。它的主要特点是对岗不对人。主要有岗位工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但是不论哪种工资制，只要是称为岗位工资制，岗位工资的比重一般都应该占到整个工资收入的60%以上。实行岗位工资，要在岗位测评的基础上，引进市场机制，参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。实行岗位工资制是按各岗位系数从低向高排列，把系数相近者进行归并，从低向高可以将岗位划分为一类岗、二类岗、三类岗、四类岗……根据本单位的岗位状况确定最高岗位，岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的劳动差别，但相应的管理难度也会加大。宽带薪酬所谓宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬是有一定有点的，比如：有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发、能密切配合劳动力市场的变化、使部门经理更多地参与员工的薪酬决策等。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，有的时间里他们可能只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，员工即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。能力薪酬决定薪酬的三种基础：职位、能力和绩效，也即是所谓的“3P”理论。能力薪酬，是指企业将员工拥有的相关能力、技术作为支付的基础，也就是说不论员工在哪个职位工作，不论他实际做了哪些工作，只要他自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就支付给他相应的薪酬。微软公司的薪酬体系是比较典型的能力薪酬。作为一个高科技企业，卓越的科技能力，管理能力等是其获得竞争优势的关键。为此，微软为技术人员和管理人员提供了两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，反映了员工的基本技能和经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。微软只是一个例子，在众多知识型企业中有很多也采用了能力薪酬方案，许多世界著名的公司已将提高自身的“核心竞争力”作为公司下一步的努力方向，如：摩托罗拉、通用电器等，它们已经意识到，要成为世界一流的公司，就必须拥有世界一流的员工，而这正是美国许多企业采用能力薪酬方式的主要动力。能力薪酬存在很广阔的生存空间和很强劲的发展势头，对员工来说，具有一定的动力。基于EVA的薪酬激励EVA即是经济增加值，其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。EVA作为一个衡量企业经营业绩的财务指标，等于税后经营利润减去债务资本成本和股权资本成本，是扣除所有成本后的剩余收入。扣除所有资本的成本是EVA最为明显的一个特征，也是EVA“没有免费的资本”核心理念所在。经济增加值的计算公式如公式3所示：公式3：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=（税后净收益率-加权平均资本成本率）×资本基于EVA的薪酬激励就是把薪酬与EVA挂钩。对于大多数企业来说，EVA是建立有效激励机制的一种更好的办法。像可口可乐、美国电报电话、宝利来、通用汽车、惠普等300多家公司都将EVA应用在公司绩效评价体系和薪酬制度中，并且考虑采用EVA的公司正在增加。2．2薪酬体系的理论基础这主要从经济学视角、管理学视角以及二者之间的联系看。2.2.1经济学视角中的薪酬理论这主要有以下方面的理论。早期的工资决定理论早期的工资决定理论主要包含工资决定理论、最低工资理论、工资基金理论这三方面理论，其主要观点如表2-1所示。表2-1早期的工资决定理论理论创始人主要观点工资决定理论亚当·斯密等薪酬是在财产所有者和劳动相分离的情况下，作为非财产所有者的劳动者的报酬，薪酬水平的高低取决于财产所有者即雇主和劳动者力量之间的对比。最低工资理论威廉·配第等薪酬是维持工人生活所必需的生活资料的价值，产业社会中工人的薪酬应该等同或略高于能维持生存的水平。工资基金理论斯图亚特、穆勒等薪酬决定于资本。工资决定理论工资决定理论包含五方面理论内容，这里简要介绍一下其主要观点，如表2-2所示。表2-2工资决定理论理论创始人主要观点基于边际劳动生产力的工资决定理论克拉克等从个别企业的角度看，企业劳动生产率之间的差距在很大程度上于技术水平及组织因素相关，劳动生产率决定了企业的薪酬支付能力，劳动生产率高的企业必然付给雇员高工资。供求均衡工资理论马歇尔从劳动要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。从劳动需求方看，工资取决于劳动的边际生产力，企业愿意支付的工资水平是由劳动的边际生产力决定的，从劳动供给方来看，工资取决于劳动力的生产成本与闲暇的效用。分享经济理论马丁·魏茨曼传统的工作制度中，工资同企业的经营活动没有直接关系。建立“分享基金”作为工人工资的来源，并与利润挂钩，工人与雇主在劳动市场上通过协议规定双方在利润中的分享比例。集体交涉工资理论约翰·贝茨·克拉克、庇古、莫里斯·多布工资在一定程度上是劳动力市场中雇主与雇员之间集体交涉的产物。效率工资理论亚当·斯密工人的生产率取决于薪酬率，薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故有效劳动的单位成本（薪酬、福利、培训费等）反而可能下降。工资差别理论工资差别理论包含三方面理论，下面简要介绍其主要观点，如表2-3所示：表2-3工资差别理论理论创始人主要观点早期工资差别理论亚当·斯密造成不同职业和工人之间工资差别的原因主要有两大类：一类是不同得“职业性质“，另一类是工资政策。新古典经济学的工资差别理论斯蒂格利茨职业和工作性质产生的报酬差异；劳动力流动不完全对工资差别的影响。人力资本理论与工资差异舒尔茨、贝克尔人力资本对经济的增长起着非常重要的作用。促进国民收入明显增加，也必然会影响到薪酬收入的增加。2.2.2管理学视角中的薪酬理论对于工资由什么决定、影响工资高低的因素等问题，它包含涉及到三方面的理论，即薪酬的科学管理理论、行为科学与薪酬理论、权变管理理论。2.2.3经济学与管理学薪酬理论的联系经济学与管理学薪酬理论的联系主要表现在以下方面。第一、从研究目标看。前者是以宏观的人力资本的配置效应，收入分配与社会公平为目标，后者是以解决微观层次如企业内部具体的员工薪酬管理问题为目标。第二、从研究范畴看。前者主要以宏观、以政府和市场为主；后者主要以微观组织为主。第三、从研究对象看。前者侧重短期和静态比较分析；后者侧重具体的管理模式。第四、从研究重点看。前者以劳动力市场的有效配置为主；后者以组织不同阶段的薪酬体系的设计、管理与组织、员工的绩效关系为主。第五、从研究方法看。前者主要采用规范分析；后者主要采用管理系统设计和实证研究为主。

第三章Z公司概况及一线员工薪酬体系现状分析在确定了本文的研究课题和掌握了相关的理论知识后，本文笔者对Z公司进行了相关的信息收集及梳理，进一步了解Z公司的企业概况，并整理出企业目前实行的薪酬体系存在的问题，从而引出对其进行重建的必要性。3.1Z公司基本状况这包括公司简介、企业文化、组织架构以及人员结构及用工制度现状等方面的内容。3.1.1Z公司简介SCZYYD系四川移动通信有限责任公司的英语缩写（以下简称SCZYYD）1999年7月28日，Z公司正式组建。2002年6月，成功在香港和纽约注册上市，实现了企业运营体制的重大变革，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司（国有控股比例为75%）。四川公司注册资本为人民币74.83亿元，现总资产达到160亿元，在全省21个市、州和170余县设有分支机构。四川公司运营收入位居集团第9位，是西部最大的移动通信运营商，负责中国移动四川省网的发展规划、工程建设、网络维护和经营服务。目前，中国移动四川公司已在四川境内建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，网络规模和客户规模居西部第一。全省21个市州所有县以上城市和乡镇实现覆盖，全省行政村覆盖达95％；省内高速公路、国家级风景区、热点地区实现连续覆盖。用户总数超过3000万，年运营收入预计超过120亿。1999年7月，资阳移动通信从资阳地区电信局分离，同年11月18日正式挂牌成立了四川移动通信公司资阳分公司。2002年7月1日资阳分公司随四川移动通信公司一起在海外上市，更名为四川移动通信有限责任公司资阳分公司。2006年，按照省公司提出“一个中国移动”的品牌形象的要求，规范称谓为“中国移动通信集团四川有限公司资阳分公司”。中国移动四川资阳分公司下设雁江区、简阳市、安岳县和乐至县四个分公司，现有员工近600人，承担了资阳全市360万人的通信服务，负责资阳全市信息全业务的发展规划、工程建设、网络维护和经营服务，除基本话音业务外，公司还提供数据、IP电话、传真、移动办公、专线、宽带等全业务服务。经过12年的发展，中国移动四川资阳分公司已经建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。固定资产从成立之初的不到6000万元发展到了现在的6亿余元，截止2011年12月，已实现城市、乡镇网络全覆盖，用户规模超过155万。目前，企业整体情况如以下方面所述。第一、公司所处行业继续呈现高速发展趋势。在移动互联网迅速发展的带动下，非语音业务收入在整个电信业务收入中所占比重持续上升，数据业务使用量呈现爆发式的增长。此外，我国移动通信网络的规模，增长速度和用户总量均居世界第一，手机产量约占全球的三分之一。而中国移动在行业内仍具较强的竞争实力。但随着2009年01月07日，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信(3G)牌照，正式标志着我国正式进入移动通信的全业务竞争时代。中国移动通信集团资阳分公司(以下简称“资阳分公司”)至此，与资阳联通公司、资阳电信公司开展了“三方”全业务市场竞争，市场份额的争夺战如火如荼。第二、近年中国移动在中央“为民服务、创先争优”中主动服务，在服务与业务领先的战略重点带领下，以十项服务承诺掀起服务热潮，并对各省公司进行考核排名。各分公司也充分重视，积极配合集团、省公司的战略要求，促进了内部的良性竞争。第三、资阳移动近期的工作重点是通过加强人力资源管理，调动员工积极性，不断提高员工素质，努力提高服务水平，素质良好的企业形象，不断开拓新的市场，保持竞争优势。同时，面临着内部管理体制的科学化、规范化、透明化的必然要求，作为人力资源管理的重中之重，变革原有不合理的薪酬体系，发挥薪酬体系应有的激励作用势在必行。3.1.2企业文化图3.1中国移动企业文化示意图中国移动企业文化理念体系（2006版）P25中国移动企业文化理念体系（2006版）P25企业价值观：正德厚生臻于至善“我们是谁”——“正德”是正身之德，“厚生”是责任意识，“正德厚生”强调的是自觉承担责任的意识和勇于承担责任的行为。“臻于至善”则是一种以卓越为核心的境界，中国移动正不断进取、自我超越，争做世界一流通信企业。企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁“我们要做什么”——我们要努力构建能够“随时”、“随地”、“随意”、“无极限”的沟通平台，使人们能够自由地共享知识、自由地沟通传递情感，为人们创造无限通信世界。愿景：成为卓越品质的创造者“我们的目标是什么”——我们要努力适应市场需求，保持企业价值的快速增长，努力在产品功能性、服务系统性等方面不断创新，创造持续差异化的竞争优势并实现新的跨越。中国移动整个企业文化理念体系的核心内涵，是“责任”和“卓越”。3.2Z公司的组织架构图3.2SCZYYD分公司组织结构图片区同为基层班组之一，直属分公司的片区有4个，市县分公司的片区有20个。片区同为基层班组之一，直属分公司的片区有4个，市县分公司的片区有20个。3.3公司的人员结构及用工制度现状中国移动四川资阳分公司现有员工574人，男、女员工分别为288人和286人，基本持平；其中合同制员工135人，占比23.5%，劳务员工439人，占比76.5%；硕士研究生14人，占比2.4%，大学本科340人，占比59.2%，大学专科171人，占比29.8%，中专及以下人数49人，占比8.5%；；25岁以下员工220人，占比38.3%，26-35岁员工253人，占比44.1%，36-45岁员工67人，占比11.7%，46-55岁员工29人，占比5.1%，55岁以上员工5人，占比0.9%。3.4中国移动四川资阳分公司薪酬体系现状为了建立一套科学的人力资源管理体系，2001年3月开始中国移动开始聘请惠悦咨询有限公司进行中移动人力资源管理体系方案的设计工作，提供了系统的职位评估制度、公平合理的薪酬管理制度和合理有效的绩效管理制度，形成了一个积极进取、勤奋务实、蓬勃发展的企业文化。中移动绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作目标设定、能力发展为载体，通过绩效管理三大环节实现为全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各职位优势提升公司绩效，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。惠悦咨询有限公司为中移动建立的绩效管理系统是融合绩效计划与目标设定、绩效指导与强化及绩效评估与回报为一体的系统方案，将公司的战略总目标以关键绩效指标（KPI）和工作目标相结合的方式，逐一分解至公司的各层级管理人员、甚至到了基层员工，然后通过不断沟通、交流、跟踪、反馈和指导，最后完成绩效评估及回报。这样，全公司上下形成了一个完整的动态目标考核体系。3.4.1职级薪酬管理体系介绍职级是职位在公司内部的相对价值的体现，根据公司运营发展实际，对公司内所有职位进行评估所确定的职级称为该职位的标准职级，每职位的职级具有唯一性。职级拓展档次使用于职位职级基薪范围的拓展，每职级含3-N个拓展档次：劳动合同制员工职级分为Z1-Z19级，最低为Z1级，最高位Z19级，其中，对于Z1-Z12职级拓展档次具体规定如下：Z1-Z5职级，其拓展档次为4个，分别为初档、标准档、中档和高档；Z6-Z12职级，其拓展档次为3个，分别为初档、标准档和高档。劳务派遣制人员职级分别为G1-G5级，最低为G1级，最高为G5级。其拓展档次为4个，分别为初档、标准档、中档和高档。职级薪酬制：自2003年起在集团公司指导下建立的薪酬分配制度，是以职位（级）价值为静态因素，以岗位表现等为动态因素的薪酬分配体系。职级薪酬主体机构由基薪+业绩奖金+各项补贴津贴构成。基薪：指各职级的基本薪金。其中包括了最大值、中位值、最小值、极差、带宽、上下职级重合度等指标。不同市、县分个偶那个是各职级的基薪标准系在省会城市各职级基薪标准基础上与地区调节系数挂钩。个人基薪分位：基薪分位代表了个人实际基薪在所任职级基薪范围内所处的位置，由个人的综合系数确定。业绩奖金：指根据公司业绩及员工个人绩效结果发放的奖金，可分为固定奖金（即以固定周期发放的奖金，如月度、年度等）、专项奖金（如以经营发展项目发放的奖金、先进奖励）等。各项津贴补贴：主要指夜班津贴、少数民族物价补贴、加班工资等。3.5企业重建薪酬体系的必要性由于企业商业环境的不断变化，市场竞争的加剧，导致公司市场份额、成本开支、业务收入、员工稳定等指标压力骤增，同时，由于企业背负TD建设重任，成本开支增大;政府监管更加严格和不对称、社会舆论监督更加犀利。导致了公司人力资源管理体系产生了诸多问题：第一、一线员工由于感到工作压力大而产生了抱怨情绪，员工薪酬期望值不断提升。一线营销人员的工资额仅占管理岗位和技术岗位的二分之一，一线员工承担的营销任务与薪酬水平不成正比，原有绩效考核体系和机制，不能满足企业在新形势和新局面下的竞争和发展需求，工作效率低、员工满意度低、员工流失率高等问题相对突出。第二、企业的迅速发展，造成了较大的人力资源缺口现状，急需招聘补充各类管理和专业技术人员，要求现有的薪酬水平略高于同行业水平，否则也不具备竞争力。在对现有员工进行满意度调查中，有58%的员工认为薪酬体系存在问题需要改进。在流失员工情况调查中发展，一半以上员工由于工资偏低，自己劳动所得与付出未成正比的原因离职。第三、企业目前实行的薪酬方案是参照集团公司的标准指导执行的，未能较好的结合当地市场水平和公司当前发展情况做出适当调整。而且公司的组织结构和职位要求已经多次变换，许多职位实际上担负了超出原职位要求的多项职责，也就是说实际工作量的差别没有反映成薪酬上的差别。第四、现有薪酬水平的主要决定因素是员工的身份（劳动合同制和劳务派遣制用工的差别）和员工的工龄及所属部门，忽视了员工的岗位职责，个人能力和对公司贡献的大小这些重要因素。第五、公司劳动合同制和劳务派遣制用工之间同工不同酬的现象造成的矛盾明显，严重影响了劳务派遣制员工的工作热情和积极性。用工制度导致员工不同身份是公司传统体制下的遗留问题，公司前身是具有事业单位性质的国有企业，取得国家正式编制的员工具有劳动合同制的正式员工身份，而对一线岗位则采用三方公司劳务派遣制用工形式。公司改制以来，为适应新的管理模式将逐步取消这种不同身份的用工形式，但在一段时期内这种现象还将存在。随着客户需求日趋多元化，企业的产品线也会更加丰富和不断延长，这些问题和矛盾的积累和背负，直接传到公司每位员工和岗位，绩效和薪酬管理流程和模式继续改进，重建新的薪酬方案适应市场的需求，满足公司现阶段发展的需要，同时通过改革吸引和留住公司所需要的人才。3.6薪酬体系再设计的可行性薪酬体系再设计的可行性分析可从以下方面入手。3.6.1从成本构成方向分析电信企业的成本主要是由通信传输和交换设备、互联互通连接成本、连接设施及所引发的初始成本为主，同时构成因素还有维护、劳动力等成本，而劳动力成本对企业总成本占比相对较小，适当调整一线员工的薪酬是可以做到的。3.6.2从企业自身发展的方向分析新的薪酬体系具有针对性，作为大型国有企业，它的员工较多，且年轻、技术过硬、业绩突出的员工比较多，对企业的发展有一定推动作用，给企业的负担较少。3.6.3从员工工作前景分析通过薪酬体系的重新设计，对提高员工工作积极性、创造性有推动作用，减少员工离职，稳定员工队伍，企业人力资源管理进一步提升。3.6.4从员工调查分析企业薪酬体系是否可行可以通过自我诊断来获取相关信息，具体方式就是员工满意度的调查。第一、管理型方面。企业是否设有专门负责薪酬管理的人员，是否每一年都举行一次薪酬调查，是否每年或定期对薪酬制度进行一次修正。第二、明确性方面。企业是否有规范的薪酬统计和管理报表，对于加薪和奖励的决定是否进入人事考核，是否制定了长期薪酬计划和弹性福利计划等。第三、能力性方面。企业是否导入职务或职能薪酬；是否进行职务分析与评价，是否按技能测度、资格考试、考试制度决定职级等。第四、安定性方面。现行的薪酬制度是否符合生活费水准，薪酬的上升是否超过企业的制服能力等第五、激励性方面。是否设定个人或团队能力薪酬，是否根据目标业绩、利益额设定薪酬，是否设定以奖励为主旨的全勤津贴，奖金的发放是否采取利益分配与业绩奖励的方式。

第四章Z公司一线员工薪酬体系的再设计4.1新方案希望达到的预期效果新的薪酬体系的设计，具有可行性，就要在实际工作中逐步运用，下面对预期效果做出分析。4.1.1用工身份逐步统一薪酬体系的复杂化和多样性造成了用工身份的分离，薪酬的不同更加推动了这一现象，给人以错误的观念去区别对待。在新的薪酬体系下，一线员工的薪酬有所提高，要逐步达到和主业人员的用工身份统一是一个漫长的过程，但是对这个过程的推动也具有有利的作用。只是会增加劳动力成本，这个要根据企业实际情况、相关制度、政策等具体问题具体分析。4.1.2同工同酬此项改进的实施对员工的工作积极性是非常重要的。主要是从绩效管理和绩效激励反映出来，岗位工资：合同制员工和劳务派遣制员工在岗位一样的前提下，所得岗位工资也能相同，但是反映不同的是绩效工资，因此绩效同步，才能尽量达到同工同酬。4.1.3缩小劳保福利待遇和政治待遇的差距企业予以所有用工方式的员工平等的发展机会，才能体现员工的自身价值，从而给企业创造价值，一个企业的整体水平才能得以体现。4.1.4在深化绩效管理的同时推行绩效经理人制度它将每一位管理者视为员工的绩效经理人，进一步明确各级管理者作为员工任务目标的制定者、员工业绩完成的评价者、员工能力发展的指导者，这对保证公司各项业绩目标的顺利完成，塑造公司以人为本、关爱员工、培养员工的企业文化，迎难而上的凝聚力、执行力、软实力等产生深远的影响。4.1.5薪酬体系能够支持企业战略的实施在薪酬体系设计中，着重解决一线员工创造的价值，他们创造价值的多少是相对于公司战略实现的贡献程度，目的是通过薪酬来牵引企业战略的实现。4.1.6薪酬体系能强化企业核心价值观强化公司以绩效为导向的文化，牵引员工关注绩效，使绩效为导向的文化植入员工的工作行为中。4.2薪酬体系再设计的概况4.2.1工作分析工作分析是人力资源管理的基础工作，也是薪酬体系设计的基础。指的是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员数量的过程。工作分析有助于建立先进、合理的工作定额和报酬制度。可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过、少数人能够接近的定额水平。工作分析结果是制定企业部门定员标准和薪酬制度的重要依据。薪酬制度是与工作定额和技术等级标准密切相关的，把工作定额和技术等级标准的评定建立在工作分析的基础上，就能制定出比较合理公平的报酬制度。4.2.2岗位评价岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价能明确企业各岗位的级别，提高管理水平；能激励员工积极奋斗，实现个人与企业的共同发展；也是薪酬体系设计的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。4.2.3薪酬调查在进行薪酬体系设计之前，还要进行薪酬调查。薪酬调查是薪酬体系设计中的一个重要组成部分，是薪酬设计的基础。薪酬调查通常要考虑到下面三个方面：企业薪酬现状调查、薪酬水平调查、影响薪酬的因素调查。调查的结果一般可以为以下工作提供参考数据：整体薪酬水平的调整、薪酬结果的调整、薪酬晋升政策的调整、某具体职位薪酬水平的调整等。当然，要选择正确的薪酬调查方式才能尽快达到目标。4.2.4薪酬体系确定在完成工作分析、岗位评价、薪酬调查后，企业应依据现有的企业战略、薪酬战略、员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等进行薪酬设计。包含能力薪酬体系、工作薪酬体系、岗位技能薪酬体系、结构工作薪酬体系。本文阐述的一线员工适用的为岗位技能薪酬体系，这是以按劳分配为原则，以加强工作宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位、技能工作为主要内容，按员工实际劳动贡献（劳动质量和数量）确定劳动报酬的工资制度。能把企业的工资水平和经济效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能，更能调动员工努力提高技术业务水平的积极性。4.2.5薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同得薪酬构成。往往应综合考虑以下因素：岗位在企业中的职系、岗位员工的技能和资历、职位的企业中的层级、岗位的绩效，来分别对应薪酬结构中的不同部分。以上是企业薪酬体系设计的一个基本概况，本文将根据企业的实际发展状况来设计具体的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的激励作用，适应企业的发展，满足企业的战略需要。4.3薪酬体系再设计的原则4.3.1坚持按劳分配为主