改善工具(5W2H-5WHY-ECRS-PDCA)培训

工欲善其事，必先利其器改善工具培训(动作经济原则.ECRS.5W2H.5Why)目录5W2H分析法035WHY分析法04ECRS分析法02PDCA与SDCA循环05动作经济4原则011动作经济4原则动作经济原则的理念：为了以最低限度的疲劳获取最高的效率，寻求最合理的动作作业时应遵循的原则。根据这些原则，任何人都能检查作业动作是否合理。原則１减少动作次数

・减少翻转、换方向、换手、寻找等动作；・只做有附加价值的有效动作。原則２同步动作（双手同时使用）

・左右手、脚同时使用，并实施操作训练。原則３缩短动作距离

・缩短物品搬运距离、手的移动距离。

原則４轻松动作

・遵循自然法则的追赶动作。

动作经济4原则<01>所谓动作经济的4原则少同短乐１．动作方法（人）２．作业场所（物）３．治工具・机器・・・找到最佳方法・・・方便作业员操作的配置、放置方法・・・最有效、操作方便动作经济4原则<02>动作相关的3要素动作经济4原则<03>动作经济原则的作用发现作业动作中不满足动作经济原则之处，取消动作中存在的不合理、不稳定和无用的动作；2.取消作业中容易造成疲劳和失误的因素，使操作者保持良好的状态，有节

奏的进行作业；3.掌握动作经济原则，提高动作意识、问题意识和改善意识，经常构思和运

用高效的作业分析。动作经济4原则<03>动作经济原则的位置动作经济4原则---少原則１减少动作的次数

<着眼启示>有没有做寻找、选择、思考、准备动作

是否便于抓取、是否便于组立■

动作方法■

作业场所取消不必要的动作：通过动素分析，尽量减少第2类第3类动作数。考虑使用固定用具保持动作③结合２个以上的动作①部品和工具放在作业员前方固定的地方②按照作业顺序放置部品和工具(寻找/思考)③部品和工具放在方便作业的状态动作经济4原则---少原則１减少动作的次数

<着眼启示>有没有做寻找、选择、思考、准备动作

是否便于抓取、是否便于组立■治工具・设备①

把工具、物料放置成便于作业的状态②２个以上的工具组合成１个③采用治具装卸・操作动作少的设备构造④有效利用设备的自动传送、自动判定（无人化）工具材料放在操作者前面的固定位置处按作业顺序放置工具物料：按作业顺序放置工具物料，可以减少寻找、选择等动作，轻快地进行作业。必要动作中也能通过顺序变更.重新组合来减少动作。动作经济4原则---少观察作业中发生眼睛（视线）移动、头部移动的动作。眼睛不转动就能看得见前方10ｃｍ、40ｃｍ圆形的范围。①-1.动作方法（人）实例：

利用反射镜减少眼的移动角度动作经济4原则---少①-2.动作方法（人）实例：合并两个印章减少盖印次数动作经济4原则---少②-1.作业场所(物)实例:利用夹钳的放置筒取消“改变夹钳握持方式”的动作动作经济4原则---少②-2.作业场所(物)实例：按便于作业的顺序布置工具动作经济4原则---少③-1.治工具・机器实例：用波纹板简化抓取动作动作经济4原则---少③-2.治工具・机器实例：用压板夹紧机构代替手柄螺旋夹紧机构减少夹紧动作动作经济4原则---同原則2

同步动作（双手同时使用）

<着眼启示>是否有发生一只手等工、保持的现象？

■

动作方法■

作业场所■治工具・设备①

尽量做到双手同时开始、同时结束②双手同时朝相反、対称方向移动①

设置为双手能同步动作①

尽量使用固定用具和脚踏装置②考虑用固定工具保持动作③设计双手能同步动作的治具双手和脚同时利用，会使身体保持平衡，动作变的有节奏。非协调性动作不能做到协调性动作左手

右手左手

右手左手

右手左手

右手左手

右手左手

右手左手

右手左手

右手材料工具不对称，肩部或躯干要移动，易失去平衡，易疲劳容易做到能做到但动作不协调双手同时作业的条件动作经济4原则---同①-1.动作方法（人）实例20：双手同时把元件插入电路板改善前改善后要尽可能让双手同时进行作业动作。从动作经济原则来讲，除休息以外作业过程中不允许有双手空闲动作经济4原则---同①-2.动作方法（人）动作经济4原则---同②-1.作业场所(物)非对称与对称的作业现场布置实例：通过布置左右对称的作业现场使双手能同时作业动作经济4原则---同②-2.作业场所(物)工装零件Ａ零件B零件Ａ零件Ｂ右手左手右手左手两手交替作业两手同时作业工装只有右手在作业，而且有两次大的动作动作经济4原则---同③-1.治工具・机器实例：通过夹具实现双手同时操作带尾垫圈的弯曲作业动作经济4原则---同③-2.治工具・机器a)用足操作的钻床b)用足操作的锡钎焊机例：两种用足进行操作的装置动作经济4原则---短原則3

缩短动作的距离

<着眼启示>有没有进行不必要的大动作

■

动作方法■

作业场所■治工具・设备①尽量缩短步行的距离②减少身体弯曲、扭转等等腰部动作③缩短手臂的移动距离（只有前臂、手腕、手指的动作）①在不妨碍作业的条件下，缩小作业区域②部品、工具尽量放置在手够得着的近距离处①利用重力拿取、进送材料②机器的操作位置在动作最适当的部位，最短的距离内进行。在反复进行的简短作业中，哪怕是微小的距离浪费也会造成重大损失。动作经济4原则---短手指节之长度动作等级分类级别一二三四五运动枢轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指+手掌+前臂+上臂+肩动作范围手掌之张度前臂之长度上臂之长度上臂+身躯弯曲速度12345体力消耗最少少中多最多动作力量最弱弱中强最强疲劳度最小小中大最大首先要了解最合理的动作等级，手应以最低的等级作业才能得到满意的结果动作经济4原则---短再者要确保合适的作业范围正常作业范围：是以肘为支点圆心，手臂向左右划圆弧的范围；最大作业范围：是以肩关节为支点圆心，胳膊向左右划圆弧的范围；左手和右手同时操作的范围应在25～30cm以内最大作业区域正常作业区域最大作业区域最合适作业区域正常作业区域动作经济4原则---短①-1.动作方法（人）1.便于用最适当的人体部位作业:

为完成规定的作业，把人体的活动部位限制到最小的范围，工作效率最高，

同时也不容易疲劳例图：人体最佳动作顺序动作经济4原则---短①-2.动作方法（人）2.用最短的距离进行作业

动作的距离几乎都由作业现场布置所决定。因此，必须根据适当的作业范围布

置作业现场。实例：通过改变物料放置与操作台位置缩短动作经济4原则---短②.作业场所(物)实例：利用滑槽缩短工件的运送作业距离动作经济4原则---短③-1.治工具・机器实例：改变机器的操作位置缩短动作距离动作经济4原则---短③-2.治工具・机器实例：利用倾斜货架缩短动作距离动作经济4原则---乐原則4轻松动作<着眼启示>能否减少受限制的动作次数？■

动作方法■

作业场所①让动作不受限制、简单化（轻松的姿态）②利用重力、惯性、反弹力等其他作用力③沿着自然的动作路线工作，改变原来的双手交叉、

锐角方向的动作①

设置最适当的作业位置高度②照明、温度、湿度、适当的通风能减少疲劳动作经济4原则---乐原則4轻松动作<着眼启示>能否减少受限制的动作次数？■治工具・设备包括４S和安全在内的环境面的整顿，会对精神疲劳产生重大影响。①

利用治具和导向，规定一定的运动路线②把手部位制作成便于抓取的形状③使用能在视线看得见的位置处，轻松定位的治具④使用操作简单的工具动作经济4原则---乐①-1.动作方法（人）实例：通过改变作业顺序减少涂漆作业的注意力动作经济4原则---乐①-2.动作方法（人）实例：取消对粘贴透明胶带动作的限制动作经济4原则---乐②-1.作业场所(物)实例：打字机高度实例：小物件装配台的高度关于作业现场布置——最适当的作业位置高度操作台的高度随作业内容而变。需要力量的作业，用手腕或手指完成的作业，都有不同的最适当的作业位置高度。动作经济4原则---乐②-2.作业场所(物)实例：利用高度调整机构固定作业高度动作经济4原则---乐③治工具・机器2ECRS分析法用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率取消（Eliminate）合并（Combine）重排（Rearrange）简化（Simplify）ECRS分析法ECRS经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复;经过取消、合并、重排后的必要工作，考虑能否采用最简单的方法及装置，以节省人员作业时间;取消不必要的工序、作业单元、动作、流程，这是最经济的一种改进，是改进的最高原则;对于无法取消而又有必要的工序、作业单元、动作、流程，看是否能够合并，以达到省时的目的;ECRS分析法--启示和适用事例

改善4原则着眼点适用事例排除（Eliminate）①假如消除浪费物品②假如取消不必要作业①取消不必要的外观检查②靠近作业区域，取消搬运结合・合并（Combine）①假如集中在一起②假如组合起来③假如同时进行①多处焊锡集中在一起进行②组合铅笔和橡皮③冲压中的钻孔和开孔同步进行交换・替换（Rearrange）①假如顺序交换②假如变更为其他操作方法③假如换作其他物品①将检查工程移到前面②焊接改为粘结③材料变更（铜变更为铝）简单化（Simplify）①假如单纯化②假如使作业变得简便③假如减少数量①取消多余的功能，专业化。②分担工作，简单操作。③统一部品种类ECRS分析法步骤一

取消(Eliminate)对象发问着眼点基本发问进一步发问Combine不必要的目的是什么?Why?为何必须做?可否取消?没有用的

虚费功夫的首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，取消是最有效果的改善。例如：流程AEDCBECA取消的案例1改善前改善后实例：用定量容器减少动作数Before改善前:半成品经过试气试水两个工装才能进入下道工序。After改善措施:在试气机台上增加流量测试，取代原来的试水，即可取消试水工装。效果：减少试水时间秒取消的案例2ECRS分析法步骤二

合并

(Combine)合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等，合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。例如：流程AEDCBEB+C+DA对象发问着眼点基本发问进一步发问Combine过于细分的何时完成?When?为何在那里完成?可否合并?何地完成?Where?为何在那时完成?浪费效率的由何人做?Who?为何由此人做?传统扳手VS活动扳手合并的案例1AfterBefore改善前:花洒软管的快速接头旋出与旋入需由两把电枪完成。改善措施:通过程序控制，1把电枪通过感应信号依次实现自动正、反转功能。效果：减少1把电枪，减少快接头一次取放动作2秒1、旋出快接头2、旋入快接头合并的案例2ECRS分析法步骤三

重排(Rearrange)重组也称为替换/变更（顺序/材质/方式/Who/Where/When等）。

就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如：流程AEDCB对象发问着眼点基本发问进一步发问Combine顺序不佳的何时完成?When?为何在那里完成?可否重排?何地完成?Where?为何在那时完成?方法不当的由何人做?Who?为何由此人做?AEBCD重排的案例1现状：1.产品工序不平衡，工序1加工快，导致前道工序1物料堆积现场；改善方法:将工序2加工的端面工序（端面粗加工、冒口粗加工）改至工序1进行生产。效果：瓶颈时间12分40秒→11分10秒，效率提升13%BeforeAfter工序1：阀芯+出水CT=9分4秒工序2：端面+拉杆CT=12分40秒端面工序：端面粗加工+冒口粗加工+精加工+…工序1：阀芯+出水CT=10分35秒工序2：端面+拉杆CT=11分10秒端面工序：精加工+…端面工序：端面粗加工+冒口粗加工重排的案例2对象发问着眼点基本发问进一步发问Simplify必要而复杂的如何完成?How?为何要如此做?可否简化?必须这样吗?Why?是否有另外的方法?ECRS分析法步骤四

简化(Simplify)经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。例如：流程AKB（E+F+G）AKBX简化的案例1摆盘管控数量自动取付计数或光栅电子管控简化的案例2ECRS流程改善的案例1沃尔玛超市原来结账时先扫描物品后询问顾客是否需要购物袋，导致每位顾客都会占用柜台时间完成装袋；

刷卡消费与现金消费未分开收银，效率造成顾客等待。ECRS流程改善的案例1<改善后>1.后面美国沃尔玛率先对对账步骤进行重新排列，先准备购物袋，便于顾客装袋2.刷卡消费与现金消费分开收银，因为现场效率高于刷卡效率，便于现金顾客完成购物。变更顺序减少流程(0)顾客根据是刷卡还是现金,

选择收银台进行排队(1)排队的顾客将商品放到收银台(2)收银员问顾客是否需要购物袋(3)收银员对条形码进行扫描(4)收银将扫描后商品放到一旁,

顾客进行装袋(5)收银员金额汇总告诉顾客(6)收银员等待顾客拿卡或付款(7)收银员收款打印小票找零(1)排队的顾客将商品放到收银台(2)收银员对条形码进行扫描(3)收银员将扫描后商品放到一旁(4)收银员问顾客是否需要购物袋(5)收银员金额汇总告诉顾客金额，

询问刷卡还是现金(6)收银员等待顾客拿卡或付款(7)收银员收款打印小票找零(8)收银员帮忙顾客装商品(9)收银员将商品交给顾客<效果>我们可以看出,操作流程由9个减少8个,减少了移动和等待,极大地缩短了收银所需时间,能够有效缓解顾客排队付款的时间,提升顾客满意度ECRS流程改善的案例1饺子制作流程的简化肉馅准备饺子皮准备包饺子ECRS流程改善的案例2一定要去超市排队购物吗？有其他地方可以买吗？一定要手工做吗？有现成的吗？可以使用机器吗？有！可以去菜市场，摊位多，无需排队有！可以买现成的饺子皮，可以用机器剁馅，可以用模具压饺子。ECRS流程改善的案例2终于快煮熟了，期待中。。。肉馅准备饺子皮准备ECRS流程改善的案例2ECRS流程改善的案例2购买现成袋装饺子回来煮酒店现成煮熟水饺送货上门请问，流程还能更精简吗？ECRS案例练习练习：喝茶张某喜欢喝茶看报纸，以下是张某喝茶看报纸的整个过程。请问：这个过程可以进行优化吗？烧水将开水灌入保温瓶清洗茶具拿出茶叶把茶叶放入茶壶，倒入开水。等茶泡好后，拿出报纸喝茶看报纸35W2H分析法用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性活动措施非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏5W2H分析法--概念明确内容：（1）WHY——任务目的（2）WHAT——任务目标（3）WHERE——任务执行地点（4）WHEN——任务执行的时间要求（5）WHO——任务参与人员

（6）HOW——如何完成任务（7）HOWMUCH——多少、程度、数量、质量水平、费用产出.5W2H分析法--作用.5W2H内容作用及目的Why目的为何去除不必要的工作What做什么尽量地简化作业内容Where在何处做寻找最合适的位置及场所When在何时做寻找最合适的时机Who由谁来做寻找最合适的人选How怎么做寻找最好的工艺方法Howmuch花多少钱做，做到什么程度尽量提升收益，花小钱办大事5W2H分析法--四层次分析.5W2H1层次2层次3层次4层次结论现状调查质问为什么质问能否改善作成新的方案Who是谁为什么是他有更适合的人吗为什么是更合适的人定人When什么时候做为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时间Where什么地点做为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定地点Why什么目的为什么是这个原因有更合适的原因吗为什么是更合适的原因定原因What做什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事How如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么是更合适的方法定方法Howmuch花费多少为什么要这些花费有更合理的划分吗为什么是更合理的花费定费用5W2H分析法–应用案例.培训可根据5W2H来思考及制定：如“举办改善手法培训班”Why为何培训？目的？What培训什么？培训哪些内容？Where培训地点？When培训时间？Who哪些人该培训？谁来培训？How怎么培训？如何验证效果？Howmuch培训多久时间？得花多少钱？培训到什么程度？(目标)5W2H分析法–应用练习.各部门主管，大家好！接销售部通知，明天（8月4日）公司有重要客人验厂，请各部门负责人做好相关接待工作并于8月3日下午安排和督导本部门人员1）搞好各自区域的卫生；2）统一着夏季工衣和佩戴工牌等；3）客人来的请注意礼节和礼貌；4）准备好相关文件及记录。5W2H分析法–应用案例.培训可根据5W2H来思考及制定：如“举办改善手法培训班”Why为何培训？目的？What培训什么？培训哪些内容？Where培训地点？When培训时间？Who哪些人该培训？谁来培训？How怎么培训？如何验证效果？Howmuch培训多久时间？得花多少钱？培训到什么程度？(目标)5W1H与ECRS的结合应用Why为了什么在明确理由・目的・成果的基础上确认項目対象項目改善着眼点ECRSWhat做什么対象物・范围排除不必要的动作EWho谁人・机器设备人员的结合或变更CRWhen什么时候时间.时刻.时期时间和顺序的结合或变更CRWhere在哪里位置.路线.方向地点的结合或变更CRHow怎样手段・方法简单化或改善方法S在现状作业分析、提出改善方案时，不要拘于成见，应该有意识的、带着怀疑的态度去对待。按当时的看法・想法作为参考就是改善构思技术。５Ｗ１Ｈ是针对各个动作提出质疑的方法，目的是为了提出具体的问题点和改善方案。45WHY分析法从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，找出原有问题的根本原因5WHY分析法01020503041.定义：又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。2.实施方法：5WHY从三个层面来实施：一、为什么会发生？从“制造”的角度。二、为什么没有发现？从“检验”的角度。三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。四、每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。5WHY分析法3.为什么要学习和使用5WHY：表面问题现象(可感觉,可衡量)一次因(近因)N次因(根因)潜在原因问题表象直接原因(中间原因)根本原因为什么夹具夹手?慌忙中触动开关为什么慌忙?为什么夹具夹手?夹具启动手在夹具下面电机烧了润滑油不够结果原因吵架了关系不好结果原因未抓住问题本质抓住问题本质(可直接采取对策)5WHY分析法4.应用要点：逆向关系不成立逆向关系成立002503045WHY分析法5.应用案例-1：5WHY分析法5.应用案例-2：问为什么，直到你弄清问题的真相1.

为什么机器停了？因为过载保险丝烧断2.

为什么过载保险丝烧断？因为轴上没有足够的油3.

为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5.

为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4.

为什么油泵不能正常工作？5WHY分析法5.应用案例-3：再发防止反馈体制的改善5WHY与5W2H的综合分析案例背景介绍：2017年10月，XX公司生产运营中心对门板车间生产线平衡进行测定，数据显示门板修整岗是最大的瓶颈岗位，为保证产能的顺利提升，降低门板修整岗作业时间成为了当务之急!What门板修整岗能不能取消该岗位?Who2个作业员共同作业能不能换成操作熟练的作业人员或增加人手?When作息时间安排（8:00-17:00）能不能安排加班?Where二层平台最西侧集中修整能不能在加工过程中修整？How门板拼装—门堵头—翻转焊—纵向自动焊—横向自动焊—钻孔—反补—防开板—修整.能不能有更快的加工方法？现状调查/对策实施计划5WHY-制定对策5PDCA与SDCA循环SDCA循环—标准化维持的目的就是标准化和稳定现有的流程。PDCA循环的基本概念工作的基本就是开展PDCA循环,它是一种管理意识。Plan

(计划)Do

(实施)Check

(评价)Action

(措施)①制定工作计划及目标(Plan)，

②按照计划组织实施(Do)，

③对过程中的关键点及其结果进行

评价检查(Check)，

④根据需要采取措施(Action)的循环●对总结检查的结果进行处理，成功的经验

加以肯定并标准化及推广；●失败的教训加以总结，以免重现，未解决

的问题再进行下一个PDCA循环。08巩固成果07评价结果和过程06实施对策05制定对策04分析原因03设定目标02分解问题01明确问题PlanDoCheckAction步骤不可缺，P阶段是解决问题主体阶段解决问题的循环性和持续性（取决于CA）做P的时候，就要把CA计划在内PDCA循环的8个步骤PDCA的特点一一个循环可能只解决部分问题需要触发新的PDCA循环来完成未解决问题阶梯式上升现有水平PDCAPDCAPDCA未解决或新问题目标水平PDCA是旨在改善的一系列持续活动PDCA的特点二企业运营在一个个相关联的PDCA中大环套小环小环保大环周而复始PlanDoCheckActionPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA的特点三工时→计划充分计划不充分工时少工时多DCAP

在丰田所有的工作都事先进行充分的“P”（计划）

“Plan”做得越充分，“DCA”才能更顺畅地进行

花时间在计划(P)上才是最节省时间的作法PDCA的特点四PDCA要与SDCA相结合SCDA的S指Standardization—标准化提升到一定阶段，必须标准化，才能巩固成果SCDAPCDASCDAPCDA改善提升管制4M1E推行标准化时间业务水平形成标准SDCAPDCAPDCA与SDCA的关系1●PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。●PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水

平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。SDCAPDCASDCA目前的水准日常管理日常管理方针管理基于标准的维持管理活动基于标准的维持管理活动新的水准打破现状长期方针维持改善新的水准PDCA与SDCA的关系2世界一流PDCASDCA

持续改进标准化是支撑SDCA循环01020304企业为提高产品质量编制出的各种标准制度标准(Standard)质量体系的内容审核和各种检查检查(Check)执行质量体系文件执行(Do)通过对质量体系的评审,做出相应处置总结(Action)不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标。1.具体内容：SDCA循环—标准化的作业有了标准化

没有标准化标准化S执行D检查C总结A第四步：标准化及制定解决方法。依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。第六步：把有效方法制度化。第七步：检讨成效并发展新目标。第五步：检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。第一步：寻找与标准有差距的问题。第二步：研究现时方法。第三步：找出各种原因。SDCA循环2.实施步骤：P:查病、诊病、治病查病（了解病情，把握症状）现状把握诊病（验血等病因调查）调查原因治病（确定医疗方案）制定对策如何用PDCA解决问题1—看病案例如何用PDCA解决问题1—看病案例把握现状（查病）——发生了什么（5W2H）面临什么问题基于事实和数据，不是个人看法首先是整体状况，然后是具体问题和问题点是什么要找出发生问题的环节（问题点），而不是发现问题的地方分解问题不是找原因，主要使弄清楚状况把握现状是基本，是提高员工能力的出发点日常管理中的数据统计、工作报告都是为了使领导把握现状，是管理的基础。管理要有基准，业务要有目标（指标）用什么指标管理业务，首先是设定好结果性的指标。这是第一层面的管理指标。原因性的指标属于下一层面，因为很复杂，不作为公司级指标，只作为分析问题制定对策用。