人才培养管理办法

人才培养管理措施第一章总则第一条目的建立和完善企业人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采用“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目的企业人才培养目的一直坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即企业培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具有全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系企业建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子企业作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的详细实行，人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选原则和程序的制定、培养对象确实定和培养计划的统筹安排。第五条重要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。第六条合用范围企业各职能部及二级子企业第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立企业用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩杰出的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，均有某些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采用的工作方式是不一样的；高绩效者之因此能采用不一样的工作方式，是由于他们具有了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（企业十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团体合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参照12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价原则参见《空调企业12项资质定义及行为评价原则》3、以上各类人员资质规定为初定，详细规定根据企业用人理念可进行合适调整。（三）综合素质和潜质性格特性职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具基本条件通过个人材料进行分析。关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位重要指企业目前或根据未来发展所需要的某些重要中级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业目前中高级岗位总数的20—30%进行评估，一般来说，对每一种关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，假如企业内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人才甄选后备人才重要是指企业为因应未来发展变化而储备的某些可替代企业某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据企业制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评估。第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制定对应的人才培养与开发计划——跟进和实行关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评估——人力资源部筹划后备人才的整体培训方案——培训方案的实行——培训效果的反馈。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换重要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为企业培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位根据实际状况确定。第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。第十八条轮岗审批1、企业各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部立案；2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子企业、财务管理部审核——人力资源部审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报企业总经理审批。第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核成果反馈给原单位，作为绩效考核的根据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面汇报（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理措施》或《员工绩效考核管理措施》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工整年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。5、派出人员补助：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补助500元/人，补助由企业统一支付。（如有调整，以企业文献为准）6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补助中扣除。第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和理解，提高员工综合素质和能力，为企业培养和储备人才。第二十一条合用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门详细业务的运作过程，提供有关意见和提议，但不参与详细的决策活动，兼职人员应参与所在单位的有关会议，并承担有关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周合计工作时间不能低于1天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采用跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人约定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同步，兼职人员工作计划应报派出部门立案。2、一般状况下，兼职人员应采用每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然从属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需企业总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部确定专门的“派遣告知函”正式告知接受单位，并以文献的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接受兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配第二十七条调配目的消除企业各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置企业内部人力资源。第二十八条调配原则符合企业人力资源整体发展战略；在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；符合员工个人能力和潜力的发挥；优先考虑新成立企业（单位）和新项目的人力资源需求。第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的某些特殊岗位或急需人才。第三十条调配申请由需求部门向企业人力资源部提出申请，并附职位阐明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，通过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从有关部门进行调配。第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到处理时，企业人力资源部有最终裁决权。第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制定在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，尚有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。第三十三条在职培训详见企业《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接受10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》记录数据为准）。第三十三条在职培训详见企业《内部讲师管理措施》。第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条考察对象以职能部和二级子企业为考核单位。第三十六条考核周期考核周期为一年。第三十七条考核内容考核内容重要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实行、计划的贯彻、人才培养的相对数量等。详细考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条人才培养负责人各级中高层经理作为人才培养对象的有关负责人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核成果将影响部门经理的绩效考核成果。第八章