《A公司的工作分析》案例分析报告

《A企业的工作分析》案例分析汇报案例：A企业的职务分析A企业是我国中部省份的一家房地产开发企业。近年来，伴随当地经济的迅速增长，房产需求强劲，企业有了飞速的发展，规模持续扩大，逐渐发展为一家中型房地产开发企业。伴随企业的发展和壮大，员工人数大量增长，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。企业既有的组织机构，是基于创业时的企业规划，伴随业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不停发生；有的部门埋怨事情太多，人手不够，任务不能准时、按质、按量完毕；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。企业的人员招聘方面，用人部门给出的招聘原则往往模糊，招聘主管往往无法精确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同步目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充足发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。企业员工的晋升此前由总经理直接做出。目前企业规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的原因，有才能的人往往却并不能获得提高。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在鼓励机制方面，企业缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的酬劳不能体现其价值与能力，人力资源部常常可以听到大家对薪酬的埋怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟怎样开展、怎样抓住职位分析、职位评价过程中的要点，为企业本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A企业面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选用了一份职位分析问卷，来作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同步他们还在企业的内部网上也上发了一份有关开展问卷调查的告知，规定各部门配合人力资源部的问卷调查。据反应，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。诸多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同步，由于大家都很忙，诸多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思索，草草填写完事。尚有诸多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据某些较为重视这次调查的员工反应，大家都不理解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。诸多人想就疑难问题向人力资源部进行问询，可是也不懂得详细该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和原则。一种星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，尚有一部分问卷主线没有收上来。辛劳调查的成果却没有发挥它应有的价值。与此同步，人力资源部也着手选用某些职位进行访谈。但在试着谈了几种职位之后，发现访谈的效果也不好。由于，在人力资源部，可以对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同步，由于经理们都很忙，可以把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级如下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的状况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责企业的管理问题，埋怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析有关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反应对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能迟延下去了，因此决定开始进入项目的下一种阶段——撰写职位阐明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过多种途径从其他企业中搜集了许多职位阐明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈搜集到某些信息来撰写职位阐明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几种小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位阐明，并且还规定各组在两个星期内完毕任务。在起草职位阐明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，首先不理解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不精确；另首先，大家又缺乏写职位阐明书的经验，因此，写起来都感觉很费力。规定的时间快到了，诸多人为了交稿，不得不急匆匆忙，东拼西凑了某些材料，再结合自己的判断，最终成稿。最终，职位阐明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位阐明书下发到了各部门，同步，还下发了一份文献，规定各部门按照新的职位阐明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，诸多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位阐明书是一堆垃圾文献，完全不符合实际状况。于是，人力资源部专门与有关部门召开了一次会议来推进职位阐明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但成果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同步，人力资源部由于对其他部门不理解，对于其他部门所提的诸多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终止论是，让人力资源部重新编写职位阐明书。后来，通过多次重写与修改，职位阐明书一直无法令人满意。最终，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，并且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大企业，拿到中国的企业来，主线就行不通。本来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该企业的职位分析项目为何会失败呢？问题的提出1、该企业为何决定从职位分析入手来实行变革，这样的决定对的吗？为何？2、在职位分析项目的整个组织与实行过程中，该企业存在着哪些问题？3、该企业所采用的职位分析工具和措施重要存在着哪些问题？

案例分析：1、该企业为何决定从职位分析入手来实行变革，这样的决定对的吗？为何？这样的决定是对的的。分析：（1）职位分析又称工作分析。工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、从属关系、工作条件、任职资格等有关信息进行搜集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完毕该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的成果可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质及对任职者的规定等。对于组织者而言，工作分析这一系列过程是人力资源开发、管理中不可缺乏的重要程序。（2）工作分析的作用：①工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。作分为员工的考核、晋升提供了根据。②工作分析是企业单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件。③工作分析是制定有效的人力资源固话、进行各类人才供应和需求预测的重要前提。④工作分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要环节。⑤工作分析的直接产物又工作阐明书和岗位规范。员工通过工作阐明书、岗位规范等人事文献，充足理解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，有助于员工制定自己的职业发展规划。（3）当一种企业发展到一定期期，伴随外部环境的变化和企业规模的扩大，进行一定的管理变革往往是必然的。人力资源是企业中最重要的资源，企业管理改革势必要对企业原有的人力资源体系进行变革，而最佳的切入点恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革，部门职能变更与岗位职责变化更是必然的，这样虽然本来进行过工作分析，其结论也很难适应目前企业的状况，因此，在企业变革的过程中，人力资源部门必须适时推行工作分析，配合并推进企业变革的顺利进行。（4）因当地的经济的发展，A企业有了飞速的发展，逐渐发展为一家中型房地产开发企业。不过，企业由于自身的发展而使得原有组织构造不适应目前企业的详细状况，企业内部矛盾重重，各部门、职位之间的职责与权限界定不清晰，导致组织内部出现混乱局面。在招聘方面，部门招聘原则不清晰，在人员配置上不能做到人岗匹配，不能充足有效的运用企业的人力资源。在晋升上，没有适合的晋升原则，私人感情成了晋升的决定性原因，严重挫伤员工的工作积极性。缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，致使企业人才流失。种种情形表明，这些问题的症结在于企业内部各部门、各职务缺乏合适、精确的岗位规范和工作阐明书，因此进行一次有效工作分析势在必行。2、在职位分析项目的整个组织与实行过程中，该企业存在着哪些问题？企业存在的问题：（1）在准备阶段没有对企业内部员工进行有关本次工作分析的目的、实行过程、作用等有关信息的有效充足的沟通，这使得在实行工作分析时没有得到高层领导的支持，企业诸多员工不理解工作分析的重要性，使得在进行工作分析时不能积极有效地配合。（2）没有专业人员领导筹划，没有组织人力资源部门的人员进行学习，缺乏专门团体工作。人力资源部门在实行工作分析前没有制定一套完整的方案，导致实行过程混乱没有条理。在进行工作分析时，人力资源部门的多数员工不够专业，甚至连访谈都不能做好。（3）在调查进行当中，没有有效地跟进督促各部门完毕问卷，没有对问卷做详细的解释和描述，缺乏对各部门问卷填写的支持。这使得问卷回收率下降，信息搜集不全面真实。（4）在访谈过程中，进行访谈的人员没有进行专业的培训，无法掌握有效地访谈技巧，在访谈中控制访谈进度。（5）在没有获得充足的职位信息开始职位阐明书的撰写时错误的，这样撰写出来的工作阐明书也是不切合实际的。（6）人力资源部门对企业内部其他的部门不理解，这使得后续跟进工作增长了一定的难度。工作分析是个系统工程，一次完整工作分析一般包括六个阶段：（１）前期准备阶段明确工作分析的重要目的；组建项目组；对有关工作人员进行必要的工作措施培训。（２）方案设计阶段确定工作分析的目的和侧重点；制定总体实行方案；搜集和分析有关的背景资料；确定所欲搜集的信息和选择搜集信息的措施。（３）实行调查阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通；制定详细的实行操作计划；实际搜集和分析工作信息。（４）系统分析阶段对调查搜集的整个工作的特性与任职人的特性的信息进行确认并认真分析。（５）完毕阶段对搜集到的信息整顿加工形成析工作阐明书（工作描述＼工作规范＼组织机构图）（６）后续跟进阶段将工作分析成果与有关人力资源管理的其他职能环节接轨，听取各方面意见，随时准备对对应内容进行必要调整。3、该企业所采用的职位分析工具和措施重要存在着哪些问题？企业存在的问题：（1）在搜集职位信息工具的选择上，A企业没有根据实际状况设计适合我司的调查问卷，而是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从其中选用了一份职位分析问卷，来作为搜集职位信息的工具，这使得问卷不符合企业的实际状况，无法搜集到完整有效地信息。（2）该企业在选用工作分析措施上没有进行认真考虑分析就确定重要以调查法进行职位信息的搜集。常用的工作分析措施有观测法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。对于不一样部门职位应当要针对其详细状况选择适合的工作分析措施。（3）人力资源部门在选用某些职位进行访谈时，只对部门经理进行访谈这是不够的，还应当选用各部门具有代表性的员工进行访谈，以理解更多更实际的信息。访谈法对工作分析人员规定较高，要有较强的沟通能力和访谈技巧。而案例中人力资源部门的工作人员明显缺乏专业性。常用的工作分析措施有如下几种：（1）观测法观测法是工作分析人员在工作现场，根据观测提纲观测员工的工作过程、行为、内容、工具、环境等，用文字或图表的形式记录，并分析、总结的措施。观测法合用于工作相对稳定，即在一段时间内，工作内容、程序、对工作人员的规定不会发生明显的变化；工作程序比较简朴，原则化程度高，周期短的体力劳动为主的工作。观测法的长处是：通过观测可以较全面地理解工作的规定。不过，观测法不合用于脑力劳动为主的工作及处理紧急状况的间歇性工作，并且某些员工对被观测有抵触心理，也许使观测搜集的信息失真。此外，观测法无法全面搜集对任职资格的规定。（2）问卷调查法问卷调查法是工作分析中最为常用的一种措施。工作分析人员通过精心设计的问卷获取有关职位的工作内容、工作特性、任职资格等信息。问卷调查法多用于规模较大、职位设置繁杂的组织。问卷调查法的长处是：节省时间；调查范围广，适合于多种用途的工作分析；被调查样本量大，可以同步对大量员工进行调查；并且，问卷调查法的成果还可以数量化，运用计算机处理数据。不过，问卷调查法的质量易受问卷设计合理性的影响，因此，问卷设计的成本比较高；被调查者的诚意、文化程度、爱好等原因也在很大程度上影响着调查的质量，为了使被调查者理解问卷的问题，常常需要工作分析人员亲自解释、阐明，影响工作效率。（3）访谈法访谈法即面谈法，是指工作分析人员对某一职务或职位面对面地问询任职者、主管或专家等人对工作的见解和意见。这是一种应用最为广泛的工作分析措施。访谈法有助于较详细地理解任职者的工作态度、工作动机等深层次内容；访谈法的运用面较广，它使工作分析人员可以简朴而迅速地搜集多方面的信息并理解到在观测法中不易发现的状况或问题；访谈法提供了工作分析人员