采购工程师工作计划(5篇)

采购工程师工作计划(5篇)选购工程师工作方案(5篇)

选购工程师工作方案范文第1篇

【关键词】选购管理EPC

1引言

EPC（Engineering-Procurement-Constructio，即设计-选购-施工）项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革供应了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较简单地解决设计、选购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出冲突，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前，国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关胜利案例[1]。

在绝大部分化工项目中，设备（包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等）费用占整个建设项目总投资比例特别大，一般为60%～80%左右。由此可见，设备作为构成项目实体的物质基础，直接影响工程的建设周期、质量及费用；选购管理作为项目实施中的关键一环，有着举足轻重的地位；选购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。

2选购程序

选购程序作为项目选购管理的大纲，对整个选购过程进行有条理的梳理、规划和掌握。合理的程序可以使选购人员职责明确，分工合理，供应工作效率；有利于快速找到问题根源，实行应对措施，保证方案的实施和目标实现。EPC项目选购的一般程序为：编制选购方案―采买―总结（选购收尾）。2.1编制项目选购方案

依据项目大纲、方案和总体方案，编制项目选购执行方案，主要包括：编制依据、项目概况和选购原则；选购工作范围和内容；供应商管理原则；质量、进度、平安和费用掌握原则；选购过程管理（采买、催交、检验、运输、现场管理等）原则；选购资料管理（合同管理、文档管理、IT管理、）原则；长周期设备、关健设备和特别设备的保证措施；选购协调程序及特别选购处理原则等。

2.2选购实施

2.2.1采买

常见的选购方式有：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源选购等。详细采纳哪种方式，视不同项目而定。

采买工作是指选购部门从询价到选购合同签订的工作流程。采买的一般步骤：接受请购清单，包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等编制询价文件，包括商务部分和技术部分选择询价厂商；询价商务技术评审确定评审排名靠前的2-3家供货商，进一步商务、技术谈判签订技术协议和选购合同。

采买过程中需要留意如下几方面：

（1）采买方式的选择；

（2）招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制；

（3）价格以及支付方式的确定。2.2.2中间检验、催交

中间检验是对所选购设备的质量是否符合要求的检查工作，是选购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为：随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。详细采纳何种方式，视设备的重要性和简单程度，加上交货期方面等因素，可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。

从选购合同签订开头到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC项目的选购来说，催交是一项非常重要的工作，从EPC项目的实践来看，催交的工作量占整个选购工作量的20-30%。催交工作要有预见性，供货商有多种状况不能够按时交货，比如在预备、加工制造、装运过程中消失问题，供货商有时面临许多订单或企业经营状况巨大变化，不能按时生产出所选购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够准时发觉问题并实行有效的费用掌握和质量保证措施，以防进度拖延。

2.2.3运输

运输是指在不同领域范围间，以转变“物”的空间位置为目的的活动，是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中，设备制造完毕，检验合格后，按设备进场方案从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务，但选购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。

2.2.4卸车、现场开箱验收

依据供应商、货运公司供应的设备重量、体积、理化性质及运输方式，准时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系，落实卸车机具、场地和吊卸方案，提前联系吊卸人员。对于大型设备，还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。

针对不同的设备在开箱前制定检验措施，确定开箱人员，包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等，对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期，联系并落实好检验工作的支配，共同参与，如项目规定应当参与而未能参与的代表，需做好书面记录，供应商不能至现场或托付选购现场管理人员开箱必需开具书面托付报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。

2.2.5仓储

货到现场后，指定存放地点并与押运人员办清交接手续，做到箱、件数量清。货物必需做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料，必需入库保管。仔细做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。

2.2.6现场服务

由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同，大部分设备需特地设计，专业化程度高，在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训，这就要求选购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员，避开进度影响和纠纷的产生。

2.2.7盘点、剩余物质处理

项目选购部在在选购执行前应依据项目建立设备材料的退库制度，若在选购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的，依照选购合同商定程序执行。项目竣工后，项目选购组应对现场物质进行盘点，核对实物，做到账-物匹配，编制剩余物资实物明细报表，报项目经理审核备案。

2.3项目选购总结

项目竣工后，项目选购经理及选购组成员应从以下几个方面对选购实施状况进行总结：

（1）项目选购目标及方案完成状况；

（2）进度、费用掌握等方面的阅历与体会；

（3）选购过程中存在的问题及分析；

（4）科学方法的应用状况；

（5）改进看法。

3选购岗位职责

对于化工EPC项目，设备和材料的选购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高，且不同的项目对设备和材料要求不尽相同，对项目选购组成员提出了很大的挑战，考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。选购管理的好坏很大程度上打算了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC项目的选购工作，在项目的组织机构中，一般会就不同的项目性质支配合适的专业选购人员组成项目临时选购组。其组织形式和职位安排，一般依项目选购工作的简单程度而定。对于简单的工业项目，一般选购组会设置项目选购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。

3.1项目选购经理

项目选购经理在项目经理领导下，负责组织管理总承包项目的选购工作，全面完成选购工作的进度、费用、质量和HSE目标；协调与设计部、掌握部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系；编制项目选购方案，明确项目选购工作的范围、分工，选购原则、程序和方法，特别状况的处理；依据项目总进度方案，组织编制选购进度方案，依据项目进度方案编制选购用款方案；组织项目选购成员完成日常工作，并负责协调处理选购成员工作中遇到的困难；组织对项目有关选购文件、资料的整理归档，组织编写项目选购完工报告和对选购组成员进行考评。

3.2采买工程师

采买工程师在项目选购经理领导下，详细负责从接受请购文件到选购合同签订过程的工作。审查由设计部供应的请购文件；编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价；商务评审；汇总技术人员的技术评审与商务评审，编制综合评审；确定中标供应商，经相关领导审核批准后发出中标函，通知中标供应商；组织技术协议签订，拟定选购合同；负责管理采买工作的文件、资料。

3.3催交工程师

催交工程师在项目选购经理领导下，负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。依据供应商供应的生产方案、技术协议要求、合同相关条款制订催交方案；在设备设计阶段，督促供应商提交有关图纸（先期确认图ACF和最终确认图CF）、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商；在设备制造阶段，随时了解制造进展状况，定期向项目选购经理或项目经理报告；要督促检查供应商对运输的预备工作。如：货运文件的预备，包括报关手续、进出口许可证等；负责管理催交工作的文件、资料。

3.4检验工程师

检验工程师在项目选购经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。依据技术协议和选购合同文件，制定检验方案；在设备制造开头前，组织召开协调会议。在设备制造过程中，依据检验方案实行相应方式进行检验，对要求业主参与检验的设备，负责与供应商联系，支配业主检验有关事宜；设备制造完毕后，依据相关规定及要求，组织对所选购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告；参与设备开箱检验，如发觉问题，负责协调解决；在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发觉设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题；负责管理检验工作的文件、资料。

4项目选购建议

“选购省，省一点设计省，省一块”，EPC项目肯定是以设计为主导，统筹协调选购、施工。但EPC项目选购涉及面广，时间紧，不确定因素多，协调困难，给予了选购管理更广、更深的内涵，管理难度、强度非同一般。在项目选购管理过程中，应注意与设计、施工等方面的协调、风险掌握、供应商管理以及选购策略的应用等几个管理的关键点，不断累积项目选购阅历，提高选购专业的水平和层次，对工程项目的三大掌握目标（质量、进度和成本）进行综合掌握，从而有效提升EPC项目整体管理的力量。通过本人参加项目的部分阅历，提出以下几点建议供参考：

4.1强化沟通、协调，及早发觉问题，及早实行措施

EPC项目集设计、选购、施工为一体，一般实行“强矩阵”管理模式，协调的内部和外部部门特别多，也需要各方面强力协作才能实现选购的高效，对选购过程中发觉的或可预见的问题，实行多套方案，以利于项目顺当的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员看法；对选购管理方面的问题多听取阅历丰富的选购同事和领导建议；对重大的可能影响项目实施的问题，通报项目经理，必要时，邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度掌握人员、平安管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方（质监站、安环管理部门、相关供应商等）参与，一起协商、争论给出合理方案。

4.2熟识法规，针对不同性质项目，不同类别设备、材料，不同时期需求实行与之对应的，切实可行的选购方式和策略

化工项目资金投入大、风险高、工艺技术简单，许多项目需要国家审批、核准或备案，还有很大一部分为国家投资，需要公开招投标，这就要求项目相关人员熟识法律法规。对选购管理人员而言，首先要遵守国家的法律法规，在此基础上实行与项目相适应的选购方式和策略，本文争论的主要以“国家没有强制要求必需招标的项目”为例，如牵涉到公开招投标和邀请招标，笔者推举熟识招投标法、招标投标法实施条例、政府选购法、政府选购货物和服务招标投标管理方法、机电产品国际招标投标实施方法等，可以通过相关教材、资料的学习，把握不同选购方式。

对长周期、关键类设备，一般在可行性讨论报告中给出了相应数据，满意选购询价和订货要求，但部分EPC项目在总承包合同签订后方开头实施，这类设备是选购中的重中之重，是总进度方案的关键路线，必需实行多项方案和措施以满意项目进度要求，进而保证项目总体方案的实施。

在项目选购开头前，需对不同设备、材料，不同时期现场需求，历来选购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施，以不影响项目进度为底线，以不超过选购预算为基准，注意现场协调，削减冲突，实现选购预期目标。

4.3完善供应商管理，实现资源共享

供应商是选购设备材料的来源，“好”的供应商，将削减项目中80%的协调工作，可见，供应商管理多么重要。EPC项目选购工作的性质给予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先，供应商入网资质、资格的审查，保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求，接受企业文化，在相关项目中有较丰富业绩，在行业内有肯定知名度，企业信誉良好的公司。其次，建立公开、透亮     的考核机制，量化考核方法，注意项目协作度、商品质量、商品价格、交货状况及售后服务等方面，用于评价供应商综合素养的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次，构建与供应商的战略伙伴关系，对供应商应实行分类管理，确保选购质量。最终，建立动态管理和看法反馈机制，对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除，但同时要敬重供应商看法，赐予合理解释，消去误会。

项目结束后，赐予相关供应商进行评审，并将考核结果反馈给供应商管理人员，按程序进行相关调整。同时，每年进行一次集中评审，保证“供应商库”质量，将更新后的供应商发相关人员，实现供应商资源共享。

4.4廉洁奉公，洁身自好

对EPC工程公司来说，选购部均是一个特别敏感的部门，选购人员必需廉洁奉公，洁身自好，虽然，每个公司均建立了比较严格的选购管理制度，规范选购行为，但制度终究是人制定的，要实现选购岗位职责，必需以自控为主，管理为辅。

5结语

由于化工EPC项目投资大、周期