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《财经科学》2005/5总212期企业并购的战略整合企业并购的战略整合（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）[内容摘要]随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。[关键词]企业并购;战略整合;管理;文化作者简介:秦剑,男,新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市场、流程改造这三个方面。我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性———约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。一、企业并购中战略整合的主要内容(一)经营战略的整合经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+1>2的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置。在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。(二)管理制度整合企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。(三)企业文化方面的整合责任编辑:张友树收稿日期:200517110《财经科学》2005/5总212期在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。Cooper和Lybrand(1999)研究了100家并购失败的公司,发现有85%的CEO承认,[1]败的主要原因。Daid和Singh认为,业之间文化对立和距离的测定,,企、经营制度和工作程序。据此,:(1)价值观取向差异风险:。经营事业不同,文化形成。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成功与否产生的影响也最大。(2)经营观念层差异风险:此种风险最容易发生在企业进行横向并购时。所以,以新企业为并购目标的并购文化风险就相对小一些,而以老企业为目标企业的并购伴随中的文化风险就会大大上升。(3)经营制度层差异风险:在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度在大多数企业(尤其是处于同一产业中的企业)中存在较大的共性,即使并购各方在经营管理制度上存在较大的冲突,由于其相对易于改变,也可以通过对其做出某些变更而降低文化风险。(4)工作程序层差异风险:这种“文化风险”很小,并购各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作程序和标准来避免。另外,并购文化风险的大小还取决于并购企业与目标企业清除阻碍两种文化有效融合的能力。根据并购双方企业文化的强弱,可以把企业文化整合的方式分为四种(见图1)。注入式文化整合通常发生在弱文化受到另一种强文化的冲击时,强文化能够将弱文化彻底取代。文化融入式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来,形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹,但是,这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。文化促进式是指当一种强文化受到一种弱文化的冲击时,强文化能够保持基本内涵不变,价值观念体系也相对稳定,主要表现在一些具体文化参数的变化,使原文化的功能更齐全、结构更完善。好的文化整合战略是决定企业战略整合效果的重要内容,企业文化整合应考虑并购双方企业文化的强弱,选择恰当的文化整合战略。(四)服务战略的互动及整合在知识经济条件下,服务型企业需要面对六种基本的战略性挑战:服务表现、服务需求、服务员工、服务设施、服务质量及服务对象。这些战略性挑战决定了服务战略整合的重要性。因此,根据战略互动整合理论与服务战略管理的内涵体系,可以从三个方面来构建服[2]务战略的架构:即服务管理战略、服务营销战略和服务发展战略(见图2)。《财经科学》2005/5总212期其中,服务管理战略是一种内向型的服务战略,它正对企业内部市场,注重服务设计、服务质量和服务文化,提高服务基本素质和服务技能水平,为服务营销战略的展开积蓄力量、打下基础。二、战略整合中的要点(一)重视运用新企业愿景(Vision)在整合管理过程中,管理者一定要认识到保证并购成功的关键要素之一就是为并购后的组织建立清晰的企业愿景与目标。因为与并购相关的许多常见问题,都是因为人们脱离了原有的轨道,失去了明确的目标而造成的。所谓的成本优化和其他的协同效应前景并不足以给员工带来明确的目标与追求。最好在整个整合过程中,不断地向员工系统陈述企业愿景,使得他们对所有的工作都能立即上手。在陈述中应为并购企业建立核心原则,确定各种可以考核的目标,同时在全体员工中营造紧迫感和目标感。用企业愿景来告诉员工什么会改变而什么不会改变。更重要的是,应对其善加利用以凝聚内部的所有领导者。(二)保持对客户的关注客户基础关系着收入的来源和企业的成长,并购过渡不应该造成客户群的磨损,否则将抵消成本下降和系统效应所带来的收益。所以,整合过程中的任何决定,从产品、服务调整、人事配置,都应该考虑到对客户可能产生的冲击。聪明的企业会与并购前企业的客户进行充分的交流,表明新企业可能采取的一些改变以及这些改变将对他们造成的影响。(三)强调速度的重要性麦肯锡曾在一项对116宗并购交易的研究中得出快速整合优于慢速整合的结论。在并购整合的过程中,速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢,则整合过程越长,就意味着企业离开正常业务轨道的时间越长、不确定性越大并且失去雇员与客户的危险越大。不仅直接成本巨大,而且潜在利润的损耗也很严重,这一点是显而易见的。所以,从一开始就计划以快速行动完成整合过程是很重要的,新企业应传达一种紧迫意识,表明新体制是行动的导向。一开始的管理措施就应当反映收购方对速度的要求。成功的整合管理不仅强调速度,而且保证以机巧速度(smartspeed)进行,即平衡速度与价值、质量的关系。这意味着需要在有利于关联价值提升的方面行动迅速,如客户基础、销售能力、配送渠道等方面,而在其他方面则应体现出耐心与稳健。(四)沟通问题《财经科学》2005/5总212期在并购整合的过程中,不断的沟通交流是十分必要的,通过并购双方从最高层到最低层的充分信息沟通,达到减少误解和冲突,以此整合企业文化、。(五)灵活的整合过程计划是建立在非完全信息的基础上的,一定的妥协。、战略以及组织强弱。这就意味着收购前的预期方案通常不得不,以适应现实的变化。三、企业并购中的战略整合模型企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移,而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高,整合的要求越高,即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大;反之,则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大[3](见图3)。在保留型(Preservation)整合战略中,被并购企业拥有较大的自治权,并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养被并购企业的能力,允许被并购企业最大限度地发展自己的能力。在这种整合战略中,只有一般的管理技能被转移。这种整合通常发生在两个大企业之间的并购过程中。在共生型(Symbiosis)整合战略中,开始时两个企业共同存在,但逐渐形成相互依赖的关系。这种整合战略需要保持两个企业各自的边界,但同时要求边界具有一定的可渗透性。共生型整合不涉及经营资源(包括销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)的共享,但功能性资源(包括设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)会通过企业边界得以扩散和转移。吸收型(Absorption)整合战略要求两个企业达到完全的融合,集中使用经营资源以避免浪费。这种整合战略通常应用于“夕阳产业”中的企业为减少产量而进行的并购活动中。控股型(Holdingcompany)整合战略中,实际上涉及的整合程度非常低,虽然被并购企业可能因控股而丧失绝大部分的自治权,但这并不意味着并购者和被并购者之间的战略依赖性很高,可以进行较高层次的整合。这种整合战略通常应用在一个企业向其他经营领域进行多角化并购的过程中,企业并购的着眼点不是联合被并购企业以增强自己的核心优势,而是在于通过控股获得其它产业的较高利润或降低整体经营风险。不论并购双方整合程度如何,有一点是肯定的:任何一项并购行动都只是企业长远战略的一个组成部分。所以,目标企业的战略就应该与并购企业的战略相互融合,否则,难以发《财经科学》2005/5总212期挥出正协同的效应。但是,目标企业也应根据自身情况制定适当的战略,并非一定得与并购企业相配合。例如并购公司的全面消减成本战略或全公司范围的人事政策,,同时大、市场变化等原因,,,在并购以后,,、](见图4)。企业的战略要素可以分为两个层面:定位层面和执行层面。公司方向和市场模块是定位学派的分析框架,他们描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争、如何竞争。在执行层面中,资源、能力两个模块是资源学派的研究范畴,组织/文化则属于过程学派的研究领域。可以看出,这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。而我们通过对GE、微软等知名公司的研究发现,杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明显的不足。公司方向是指企业对现在和未来在市场结构中的位置期望。方向模块包括长期愿景(Longtermvision)、核心价值观、企业使命和战略规划等要素。长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南,没有明确的愿景和价值观,公司不可能制定出明晰的发展战略,各层次的员工也将无所适从。战略计划将公司方向加以细化并归纳。我们经常见到的盲目多元化以及企业反复无常的行为,都是缺乏明确公司方向的显著特征。市场模块和方向同样重要,它决定了公司服务的目标市场和相配套的产品、服务及营销方式。毋庸置疑,竞争优势的直接来源就在于一个合适的市场区间中,以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略等。必须说明的是,它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身,而是指导它们的基本原则,市场模块式公司实现定位的基础。如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题,则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”,执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产,乃至本企业与其它企业间的战略联盟、长期形成的协作伙《财经科学》2005/5总212期伴关系都是企业的重要资源。对竞争优势而言,尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。运营能力是企业开发和提升资源价值的能力,、其管理领域开发、拥有的技能。、市场营销能力、生产制造能力,[4]妙,,。/,,领导激励、组织情商、业务流程、企业、运营能力的制约,但形成之后,又作用于其他要素。、获得广泛认同的领导方式,以及充满激情的员工,能产生一种生机勃勃的企业氛围。在这种氛围中,企业能轻而易举地将各种资源融为一体,并且最大限度地利用运营能力,从而实现公司的定位。通过对战略整合模型的分析,不难发现,本模型力图运用系统的、非线性的分析方法,另辟蹊径,从各战略要素的相互作用和联系出发,诠释企业并购中战略整合的真正内涵。主要参考文献:[1][2][3][4][5]ReterH.Fuchs.StrategicIntegrationInTheAgeofCapabilities.CaliforniaManagementReview,2000.42(3)亚历山大・里德,拉杰科斯.并购的艺术—整合[M].北京:中国财政经济出版社,2001.干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004.芮明杰,余光胜.产业制胜—产业视角的企业战略[M].杭州:浙江人民出版社,1999.陈小平.战略整合模型研究[J].外国经济与管理,2001(7).StrategicIntegrationofM&AQinJianAbstract:Withthearrivalofthefifthtide,enterprisesintheglobalrangemergeandgrowinintensity,butquitealotofmergercasesendinfailure.Indicatedthroughresearch,mergecourselackeffectivemergermeasures,resultinginkeyfactorfailedtomerge,andtheintegratjonofthebusinessstrategiesisparticularlyimportantamongthem.Thisarticleanalyzesthroughtherealexamplesandsetupstrategicin2tegrationmodelinmergerandacquisition,indicatingandexplaningtheimportanceofstrategicintegrationtoasuccessfulmerger.KeyWords:mergerandacquisition;strategicintregration;management;culture[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1000-8306(2005)05-0153-06经营管理短开发时间，以降低开发风险和资金占用成本。这就要求企业努力实施模块化、程序化、标准化的产品开发，建立起一套普遍适用的开发流程和程序，压缩开发每一环节占用的时间，做好各环节之间的衔接工作。（３）快速销售。由于市场变化快，一旦产品形成滞销，很难再启动市场进行补救，企业必须整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。同时，要压缩销售中处理问题的时间，如及时回答顾客问题和要求，尽快处理订单，密切与开发、生产等工作之间的衔接和配合等等。（４）快速创新。创新是企业的灵魂，创新的速度也是获得和保持竞争优势的一大要素。企业要不断进行市场、产品、技术等方面的渐进式创新，以促使产品不断改进，形成不竭的市场需求，最终导致产品完全更新换代，形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手很少有机会能对其市场领先者地位构成威胁。３．组织扁平化建设。企业应以市场为导向，以客户为中心，尽快响应客户在功能、时间、服务效益等方面的快速变化。美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，惟一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。为此，企业必须进行机构扁平化建设，组建跨部门的团队和工作流程。４．加强顾客交流。与顾客接近使得公司有可能了解他们不断改进的产品在实际中是如何被使用的、它们在满足顾客需求方面是如何成功与失败的、以及产品变化是如何弥补在产品性能与顾客需求方面的空缺的。与顾客紧密接触可帮助公司确定那些产品特点对顾客确实重要。处理这种制造商——使用者的接触可采用与“领先用户”、消费者协会以及行业组织等保持紧密联系等方式。克里斯廷森指出如果不做这种交流，当需求出现变化时，公司就不能做出及时反应，从而使公司在技术进步方面显得很脆弱。综上，先动优势是一种有效的企业竞争优势，每一个企业都应关注市场的变化，及时采取行动，领先竞争对手一步。但是，企业在追求先动优势的同时，也应注意速度对不同行业和不同企业的作用是不同的，速度和生产成本的相对重要性取决于市场。特别是对那些生命周期较短，处于迅速增长的市场环境，价格下跌迅速的产品来说，速度比开发成本更重要。因此，新产品和新服务的步伐并非总是越快越好，如果一味地强调速度，有可能导致灾难，造成欲速则不达的后果。同时也要注意不能以降低质量、仓促行事来追求速度。通过降低质量和走捷径来换取速度不仅没有好处，反而有害。企业并购整合过程中绩效评价体系设计与研究刘磊于英川上海大学国际工商与管理学院［摘要］通常认为，企业并购最大的风险存在于并购后的整合阶段，并购后的整合成功关键在于对整合绩效的恰当而全面衡量，有效的衡量是整合控制得关键。本文将运用平衡计分卡的思想，。［关键词］跨国并购整合绩效平衡计分卡一、引言并购作为企业发展壮大的重要手段，已经在全世界范围内被不断的运用。然而，已有的统计数据总体上显示，收购方兼并／收购的成功率低于５０％，高失败率背后最主要的原因是收购一方不能有效地对收购企业的管理进行整合。整合不同与组合，整合是全方面，系统化的过程。这个系统化的过程需要通过对企业并购绩效的全面衡量来完成，无法衡量也就无法控制。基于这个原因，对并购后整合过程中企业绩效的评价就显得十分重要，目前已有的并购绩效评价方法主要是股票评价法（事件研究法）以及财务评价法。本文通过对常用并购绩效评价方法的分析和评价体系的建立，希望对我国企业并购整合过程中绩效的衡量带来一些参考价值。二、并购计分卡——跨国并购整合绩效管理新思想跨国并购整合计分卡的思想来源于１９９２年罗伯特Ｓ．卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和大卫Ｐ．诺顿（ＤａｖｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ）出版的论文——载于《哈佛商业评论》（ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ）的《平衡计分卡——产生绩效的方法》。典型的平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量企业的业绩。１．并购计分卡的优点一是财务与非财务的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了财务指标，如利润、投资报酬率等指标，又包括了非财务指标，如客户保持率、合格品率、雇员满意度等指标。这就体现了财务与非财务的平衡。二是长期与短期的平衡：在ＢＳＣ中，既包括了短期指标，如成本、利润等指标，又包括了长期指标，如客户满意度、雇员培训费用等指标。这就体现了长期与短期的平衡。三是主观与客观的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了客观关键成功指标，又包括了主观关键成功指标。如利润、投资报酬率、合格品率、培训次数等指标均是依据客观数据计算出来的，是一种客观指标。而客户满意度、雇员满意度等指标则是主观判断的结果，是一种主观指标。这就体现了客观与主观的平衡。参考文献：［１］（美）詹姆斯・Ｐ・沃麦克：《精益思想》．北京：商务印书馆，１９９９年［２］（美）迈克尔・波特：《竞争战略》．北京：华夏出版社，１９９７年［３］（美）戴维・贝赞可等：《公司战略经济学》．北京：北京大学出版社，１９９９年［４］（美）迈克尔・波特：《竞争优势》．北京：华夏出版社，１９９７年［５］刘守英主编：《战略：４５位战略家谈如何建立核心竞争力》．北京：中国发展出版社，２００２年２００６年９总第期经营管理四是外部与内部的平衡。在平衡计分卡中，既包括了外部关键成功指标，又包括了内部关键成功指标。例如客户满意度指标是通过对客户的调查而得到的，反映了外部人员对本企业的评价，是外部关键成功指标。而合格品率、培训次数等指标是企业内部对本企业的评价，是内部关键成功指标。这就体现了ＢＳＣ外部与内部的平衡。五是结果与动因的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了结果指标，又包括了动因指标。如客户满意度指标能够促使企业扩大销售，从而提高企业的利润。在这里，利润作为一种结果指标，则客户满意度指标就是它的动因指标。六是总公司与各部门的平衡。通过建立企业级的平衡计分卡，我们可以以年为单位衡量企业并购后整合的长期绩效，并且便于利用矩阵法提取部门级的指标，即进行部门级的绩效衡量。２．跨国并购整合计分卡的特殊之处跨国并购整合计分卡不同于一般的计分卡，它包含五个维度的内容，分别是：财务维度、企业内部流程维度、消费者市场维度、创新与学习维度，以及人力资源维度。我们把人力资源单独例出来的原因在于，近年来，许多的研究显示，跨国并购关键成功要素大多与企业的人力资源有关，例如，保留关键智力，有效的沟通能力，并购后选择企业的管理团队和整合企业的文化等（ＫａｙａｎｄＳｈｅｌｔｏｎ２０００）。也就是说两家企业的员工在文化上的巨大差异是导致整合失败的重要原因，员工如果不能适应并购带来的文化变化，势必会选择离开。此外，当经营业务相近的公司兼并后，会产生冗余人员，造成人员的解聘。《财富》杂志对世界５００强所做的一项经典的调查研究显示，在２００个收购交易中，公司中６成的关键经理人员在兼并完成５年内离开公司。因此，在跨国并购后的整合阶段，人力资源或者说是员工的管理非常重要。图１给出的是跨国并购整合计分卡的框架。京［２］［美］罗伯特Ｊ．博尔盖塞，保罗Ｆ．博尔杰赛，伍旭川王芬等译：《并购——从计划到整合》［Ｍ］．机械工业出版社，２００４．１［３］［美］罗伯特．卡普兰，大卫诺顿，刘俊勇孙薇译：《平衡计分卡——化战略为行动》［Ｍ］．广东经济出版社学报，２００４．６图１跨国并购整合计分卡框架３．跨国并购后整合计分卡的建立与实施跨国并购后整合计分卡的建立与实施是一个复杂的系统工程，是一个从公司高层到各部门协作的过程。跨国并购整合计分卡的流程应该首先从并购后新公司的愿景出发，根据远期愿景确定短期的公司目标，继而确定为了实现短期目标，企业应该整合的资源，其中资源应该涉及计分卡的五个层面。并且利用战略地图明确五个层面的因果关系，再利用价值分解或是逻辑分解的方法，确定与各个整合资源所相［４］［美］亚历山德拉．里德．拉杰科斯，丁慧平孙先锦译：《并购的艺术——整合》［Ｍ］．中国财政经济出版社，２００１．７［５］ＰｅｎｅｌｏｐｅＱｕａｈ．ａｎｄＳｔｅｐｈｅｎＹｏｕｎｇ．（２００５）Ｐｏｓｔ－ＡｑｕｓｉｓｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡＰｈａｓｅｓａｐｐｒｏａｃｈｆｏｒｃｒｏｓｓ－ｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａｓ［Ｊ］．ＥｕｒｏｐｅａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ１３，６５－７５［６］ＡｌａｉｎＡｂｒａｎ．ａｎｄＬｕｉｇｉＢｕｇｌｉｏｎｅ．（２００３）Ａｍｕｌｔｉ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｏｄｅｌｆｏｒｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｎｇＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄｓ［Ｊ］．ＡｄｖａｎｃｅｓｉｎＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＳｏｆｔｗａｒｅ３４，３３９－３４９参考文献：［１］于英川：《现代决策理论与实践》［Ｍ］．科学出版社，２００５，北图２跨国并购整合计分卡流程示意图三、结论跨国并购整合过程是全方面的整合，整合的过程除了财务上还应该包括人力资源，运营流程，客户关系等，并购计分卡正是综合评价各方面整合绩效的良好工具。运用该工具，并购后的新公司能够迅速发现那些整合不完善的领域，快速的采取适当的手段加强这些领域的运作。但必须注意的是，并购计分卡的建立一定要满足适应性原则，具体并购具体设计，具体实施。关的关键驱动因素，利用鱼骨图和头脑风暴法将关键驱动因素分解为关键成功指标（ＫＰＩ）并利用相关方法（ＳＭＡＲＴ、ＡＨＰ、德尔菲法等等）确定指标权重。之后，利用矩阵法分配到各个相关部门，由相关部分制定各自的目标值，结合指标的权重，得出各部门的整合绩效得分和整个企业的整合绩效得分。根据各部门和整个企业的得分情况，重新调整目标，实现对整合过程的循环控制，整个循环流程的正向是整合绩效的评估，而逆向是对根据评估结果对整合过程的控制。具跨国并购整合计分卡流程如图２所示。《商场现代化》２００６年９４７８期１４２广角视野wideangle企业并购对其全球营销战略的影响研究———以联想并购IBMPC业务为例杨文(浙江财经学院310018【摘要】全球营销是企业国际贸易中的一个重要环节,直接影响着企业是否能从国际市场获取利益。如今许多企业热衷于通过海外并购来扩大在国际市场营销竞争中的优势,联想并购IBMPC业务就是一个典型的例子。本文侧重对联想并购IBMPC业务后对其全球营销战略影响的分析,以并购动因为切入点,分析并购对联想全球销营方面带来的影响,并对联想今后的营销战略提出具体建议。【关键词】并购;营销;经济效益一、引言企业并购,包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。由于规模经济、交易成本、交易成本理论等的长足发展,使得企业并购理论的发展非常迅速,企业并购理论成为目前西方经济学最活跃的领域之一。并购效应动因主要有:(1韦斯顿协同效应。该理论认为并购会带来企业生产经营效率的提高,最明显的作用表现为规模经济效益的取得,常称为1+1〉2的效应。(2市场份额效应。通过并购可以提高企业对市场的控制能力,通过横向并购,达到由行业特定的最低限度的规模,改善了行业结构、提高了行业的集中程度,使行业内的企业保持较高的利润率水平;而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制,有利的控制竞争对手的活动;混合并购对市场势力的影响是以间接的方式实现,并购后企业的绝对规模和充足的财力对其相关领域中的企业形成较大的竞争威胁。(3经验成本曲线效应。其中的经验包括企业在技术、市场、专利、产品、管理和企业文化等方面的特长,由于经验无法复制,通过并购可以分享目标企业的经验,减少企业为积累经验所付出的学习成本,节约企业发展费用,在一些对劳动力素质要求较高的企业,经验往往是一种有效的进入壁垒。二、联想并购对其全球市场营销的影响(一联想集团并购IBMPC业务对其全球营销渠道的影响1、销售渠道的拓宽—全球分销渠道的拓宽通过并购,联想集团同时拥有原有的国内销售渠道和IBM全球PC的销售网络和关系网络。联想集团首席执行官StephenWard说:“凭借公司在品牌、世界级规模和业内领先的高效率等各方面拥有的强大竞争实力,新联想已经成为全球PC的领袖。联想拥有领先的产品研发与产品创新能力、经验丰富的管理团队以及遍布全球的分销网络。”2、联想对营销渠道的细分并购后,联想集团把全球客户分为两类,即关系型客户和交易型客户。关系型客户指大型的、中型的商业客户,比如政府和大中型企业。交易型业客户是指企业的销售渠道、代理商,而他们的客户最后是广大个人消费者和中小企业。作为供应商怎样去推动消费者购买,这就需要与客户进行大量有效的沟通,为此直销方式很有必要。(二联想集团并购IBMPC业务,促使营销面临国际化转型并购后,联想面对的是全球的潜在客户,其需要在多种营销手段中找到最合适的手段。分销,优点是容易进入市场。市场拓展方面速度比较快,、分销商的渠道都是现成的。降低了营销成本,除了联想自己,分销商也帮着宣传,推销。信誉风险也降低了,出了问题,责任可以推给经销商。缺点是最终用户要支付各级经销商的费用客户购买成本增大。经销商良莠不齐,增加管理难度和成本。对用户的需求了解有滞后性,影响对市场的预测。有直销的优点恰好相反,所以联想集团正在启动一场向传统销售模式注入直销力量的渠道调整,以缓解联想集团应对金融危机以及同业价格战带来的双重压力。“联想的转型是一个问题,也是一个长期的问题,当务之急还是首先渡过金融危机,然后谋求更大的发展”,倪光南表示。(三联想集团并购IBMPC业务对其全球营销内容的影响联想完成了并购以后,在营销内容上有了一定的调整,因为拥有了IBM笔记本的核心技术,在营销时突出了其产品的技术的优势,对IBM原有的商用系列品牌ThinkPad进行了本土化包装变为“ThinkPad联想”,如今则完全以“联想”取代原有的“Thi2nkPad”品牌。三、联想集团并购经济效益分析及未来运营发展的建议(一并购经济效益分析1、联想近期业绩广角视野wideangle平;毛利率由2007年同期的14.1%下滑至12.6%。图表1联想集团07年-08年第二财季相关数据对照表(2欧洲区亚太区运营亏损,大中华区成为唯一亮点,毛利率降至新低。按区域划分,08年第二财季联想在欧洲区运营亏损2720万美元,亚太区运营亏损2320万美元,而上一季度这两个地区都处于盈利状态。联想大中华区业绩成为本次财报中唯一的亮点,虽然增长明显放缓,但仍获得1.08亿美元的运营利润,但大中华区的盈利大多被海外区的亏损所抵消,联想集团整体运营利润仅有2966万美元。另外,第二财季联想集团每股基本盈利0.27美分,截至2021年9月30日,集团现金及现金等价物为13.1亿美元,而上一季度联想集团现金储备为18.8亿美元。毛利率也降至新低,由上季度的14.1%降至12.6%,创近几年来的最低纪录。(3市场份额的变化,世界第三大PC制造商位置被宏基所取代。联想集团曾借收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商,仅次于美国的惠普及戴尔,但08年这一位置让给了成功并购欧洲电脑生产商PackardBell的台湾宏基。目前,联想集团在这个行业中大约排名第四。(42021年业绩有所好转,全球范围内拓展交易型业务模式初见成效。09年业绩的好的原因,除了领导的正确决策之外,最重要的因素得益于并购的影响。一方面,并购之后的客户数量变化迫使联想高层对客户类型进行细分,即交易型和关系型,针对不同客户运用不同的营销手段。另一方面,通过并购获得的IBM原有分销渠道和客户关系,给联想产品的销路做了稳定的保证,这也直接影响联想的世界市场份额。联想集团09年第一财季(截止6月底的销量逆势同比上升了1.1%。财报显示,联想最新的市场份额为8.6%。全球PC销量在4至6月的季度内同比下滑了3.3%,但联想集团的销量逆势同比上升了1.1%。联想在第一财季的销售额