周三多《学》考研复习提纲(本人精心整理)(完整版)资料

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周三多《学》考研复习提纲(本人精心整理)（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）周三多《管理学》考研复习提纲注：以高教版为主，复旦版为辅第一篇总论一、名词解释1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程）2、欧文罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。3、泰罗（泰罗制）弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制）4、甘特亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。5、法约尔亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理与一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。6、韦伯马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。7、官僚制“官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为提供基本的约束机制，即主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。8、巴纳德切斯特·巴纳德是美国管理学家，“社会系统学派”的创始人。他对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。他认为，经理人员是组织中最为重要的因素，其职能主要包括建立并维护一个信息系统，使组织中每个人都能做出贡献，明确组织的目标等方面。他还把组织分为正式组织和非正式组织。9、梅奥埃尔顿·梅奥是原籍澳大利亚的美国心理学家和管理学家，人群关系论的代表人物。他领导了霍桑试验中后期的重要工作，并根据试验结果，提出了著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。10、霍桑试验1924—1932年美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行的一系列试验，包括工作场所照明试验等四个阶段。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响，并根据试验总结写成了《工业文明中人的问题》一书，提出著名的“人际关系”学说，开辟了行为科学研究的道路。11、非正式组织企业成员在共同工作的过程中，相互间有着共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。12、数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果（如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、信息论和控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。13、系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是管理组织结构和模式进行分析的理论。14、权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。15、全面质量管理（TQM，TotalQualityManagement）是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径，强调统一性、整体性、系统性和全面性。其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工等多方面的内容。16、学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。它以共同愿景为基础，以团队学习为特征，在组织结构上表现为对顾客负责的扁平化的横向网络系统。它强调“学习加激励”，让人“更聪明地工作”；以增强企业的学习力为核心，自我超越，不断创新，以便实现组织财富倍增、服务超值、工作高效的目标。补内涵：面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。它是通过培训弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效中和的综合绩效。17、精益生产和精益思想精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda（日本词，专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动），不断完善，达到尽善尽美。18、业务流程再造（BPR，BusinessProcessRe-engineering）对企业的经营流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。复旦版：业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。19、核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。该理论认为核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，从而让企业能够在竞争中取得竞争优势。它具有独特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特点。20、物料需求计划（MRP，materialrequirementplanning）是建立在计算机基础上的生产计划和库存控制系统，包括20世纪60年代的开环MRP和70年代的闭环MRP两个发展阶段。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。21、制造资源计划（MRPⅡ,manufacturingresourceplanning）MRPⅡ是manufacturingresourceplanning即制造资源计划的英文缩写，为区别物料需求计划，记为MRPⅡ。它是在20世纪80年代以闭环MRP为基础发展起来的企业管理信息系统，由销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统集合而成。22、企业资源计划（ERP，enterpriseresourceplanning）是以信息技术的运用和系统化的现代管理理论为基础，充分吸收准时生产（JIT）和全面质量管理（TQC）等先进的管理理念，对企业所有资源进行全面一体化管理的管理信息系统。它表现为面向供应链的管理思想，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品，以及集整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。补复旦版：是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。23、现代管理理论丛林第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，出现了许多从不同角度去研究管理问题的学派。美国管理学家哈罗德·孔茨把这种情况称为“管理理论的丛林”，并将各种管理理论和学说归纳为11个学派。24、知识管理培养一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地获得知识，并与其他组织成员共享这些知识，以便获得更好的绩效。它一般包括知识积累、知识应用与交流、知识创新这三个运作过程。25、虚拟组织（企业）是建立在信息技术基础上的一种（企业）组织形式。这类组织（企业）仅保留最关键的功能，而将其他功能虚拟化，以各种方式借用外来进行整合，进而创造组织（企业）本身的竞争优势。26、供应链与供应链管理供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所组成的网链结构。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。它以效率为导向，目标是降低成本使组织更加多产。27、价值链与价值链管理价值链：就是从原材料加工到成品达到最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。价值链管理：当产品沿着整个价值链运行时，对整个连续的活动和信息进行管理的过程。它不仅关注流入内部的资源，还关注流出组织的产品和服务，以效益为导向，目标是为顾客创造更高的价值。28、决策科学化指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。29、信息孤岛由于部门利益的存在或技术上的原因，组织中的信息有时不能被共享，出现信息孤岛。信息孤岛的存在会造成组织资源的浪费，同时它也是组织肌体不健康的表征。问答管理的内涵？（1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。（3）管理的对象是相关资源。（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。管理的职能及其相互关系？（1）管理职能包括决策与计划、组织、领导、控制和创新五种。（2）它们的相互关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据。②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。管理者的角色？（亨利·明茨伯格）（1）人际角色：代表人、领导者、联络者（2）信息角色：监督人、传播者、发言人（3）决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者管理者的技能？（罗伯特·卡茨）（1）技术技能：对基层最重要，中层较重要，高层较不重要（2）人际技能：对所有层次的管理的重要性大体相同（3）概念技能（产生想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）：对高层最重要，中层较重要，基层较不重要。泰罗的科学管理理论的主要内容？（1）工作定额（2）标准化（3）工作与能力相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离补三层次：（1）革命精神（2）科学工作方法：①定额管理②标准化管理③计划与执行分开（3）管理制度：①差别计件工资制②职能工长制补泰罗对现代管理理论的影响：（1）首先采用实验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河（2）开创单个或局部工作流程的分析，是流程/过程管理学的鼻祖（动作、时间研究）（3）率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替，从而开拓了管理的视野（4）率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的创始人（作业管理）（5）首次将管理者和被管理者的工作区分开来，管理首次被审视为一门可研究的科学（6）首次提出管理转变必须考虑人性（报酬）法约尔的主要理论？（1）企业的基本活动和管理的五种职能。基本活动包括技术、商业、财务、安全、会计和管理6种；管理职能包括计划、组织、指挥、协调和控制5种。（2）管理的14条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神韦伯行政组织理论的特点（主要内容）？（1）存在明确的分工。（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完成根据职务的要求来任用。（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。（7）行政管理人员必须遵守组织中的规则、纪律和办事程序。（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。补韦伯理想的官僚行政组织：劳动分工：工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务权威等级：按等级组织职位，具有明确的命令链正式的甄选：根据技术资格为职位甄选人员正式的规则和法规：成文的制度和标准的运作程序非个人的：规则和控制的一致应用，而不是因人而异职业生涯导向：管理者是职业化的专家，而不是所在管理单位的所有者梅奥的人际关系学说的主要内容？（1）工人是社会人，而不是经济人。（2）企业中存在着非正式组织。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。补：（4）企业应采用新型的领导方法。数量管理理论（管理科学理论）的主要内容？（1）运筹学（2）系统分析（3）决策科学化系统管理理论的主要内容？（1）组织是一个由相互联系、相互依存的要素构成的系统。（2）组织系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。全面质量管理理论的主要内容？（1）关注顾客（外部和内部顾客）（2）注重持续改善（PDCA：计划、执行、检查、处理）（3）关注流程（全过程）（4）精确测量（定量分析）（5）授权于员工（全员）学习型组织与传统型组织的区别？（1）对变革的态度：传统型：只要还管用不改变；学习型：如果不变就不管用了（2）对新观点的态度：传统型：不是产生于此刻就拒绝它；学习型：产生于此刻就拒绝它（3）谁对创新负责：传统型：研发部门；学习型：组织中每个成员（4）主要担心：传统型：发生错误；学习型：不学习不适应（5）竞争优势：传统型：产品和服务；学习型：学习能力、知识和专门技术（6）管理者的职责：传统型：控制别人；学习型：调动别人、授权别人彼得·圣吉的《第五项修炼》主要内容？（1）作者在书中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验②人们有没有生产知识③大家能否分享组织中的知识④组织中的学习是否和组织的目标息息相关（2）提出建立学习型组织的技能，即五项修炼：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿景④团队学习⑤系统思考（3）在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，对组织的学习负责。补五项修炼的内容：第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）。是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）。改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。第四项修炼：团队学习（Team，Learning）。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。这是建立学习型组织最重要的修炼。彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力，认为它高于其他四项修炼。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。业务流程再造？迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮1993年出版《再造公司》，主张用业务流程再造来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。（1）定义：对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。（2）“再造”首先确定必须要做什么，然后确定如何去做，最关键部分是在公司核心竞争力和经验基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是本组织做还是由其他组织来做。（3）结果：公司规模的缩小和外包业务的增多。核心能力理论的主要内容？（1）由20世纪80年代资源基础理论发展而来。（2）定义：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。（3）核心能力的满足条件：①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独特性⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道（4）核心能力检验标准：①用户价值②独特性③延展性（新市场、多产品）伦理道德的管理学意义？伦理，即人们在生产和生活过程中共同遵守的行为规范；道德，用黑格尔的话说，“是一种伦理上的造诣。”伦理的真谛是个人的单一性和共同体的普遍性通过精神达到的统一；道德，则是个体通过对共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求进行内化，获得“伦理上的造诣”。由此，伦理和道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。其管理学意义表现为：（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求（2）企业组织（3）人文力与企业精神（4）企业及其产品的价值观补：如果说管理是科学性和艺术性的统一，管理的科学性突出强调追求“真”的效果，艺术性突出强调“美”的效果，从伦理道德角度分析，管理还有一个追求“善”的过程。这种善的价值体现在人与人之间社会关系的价值，集中地表现为一种道德观。伦理（规范）道德（标准）的管理功能：①凝聚功能（集体观念）②调节功能（利益冲突）③导向功能（行动方向）④激励功能（精神动力）主要的道德观？（1）功利主义道德观：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的（2）权力至上道德观：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的（3）公平公正道德观：按同工同酬原则和公平公正标准支付薪酬的行为是善的（4）社会契约道德观（功利主义道德观的变种）：只按企业所在地政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的（5）推己及人道德观：这是儒家道德观的高度概括，核心是“仁”。“仁”的内涵：①核心是爱人②基本原则：己所不欲，勿施于人③追求：“无怨”的“和为贵”（今天的“合作”、“和谐”、“双赢”）④表现：恭、宽、信、敏、惠（恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人），后发展到“五常”（仁、义、礼、智、信）道德管理的基本特征？（1）不仅把遵守道德规范视作组织获利的一种手段，而且更视作组织的一项责任。（2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系。（4）不仅把人看作手段，更看作目的。（5）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。（6）具有自律的特征。（7）以组织的价值观为导向。影响管理道德的主要因素？（1）道德发展阶段（2）个人特性（3）组织结构（4）组织文化（5）问题强度改善企业道德行为的途径？（1）挑选高道德素质的员工（2）建立道德守则和决策规则（3）管理者在道德方面领导员工（4）设定工作目标（5）对员工进行道德教育（6）对绩效进行全面评价（7）进行独立的社会审计（8）提供正式的保护机制企业与现代社会的关系？企业不仅是经济实体（“经济细胞”），还应当是伦理实体（“社会公器”）企业价值观的发展阶段？（1）工业化初期（股东利润最大化）（2）工业化中期（企业利润最大化兼顾员工利益）（3）工业化后期（企业相关利益者价值最大化）（4）后工业化时期（企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利）企业社会责任的体现？（1）办好企业，把企业做强、做大、做久（2）企业一切经营管理行为应符合道德规范（3）社区福利投资（4）社会慈善事业（5）自觉保护自然环境影响全球化管理的环境因素？（1）一般环境：①政治与法律环境②经济和技术环境③文化环境：霍夫斯泰德评估文化的框架：权力距离（权利等级，接受程度高或低），不确定性规避，个人主义或集体主义，男性化或女性化（“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度，如果评价高，说明追求生活数量大于生活质量），长期导向或短期导向（2）任务环境：①供应商②销售商③顾客④竞争对手⑤劳动力市场及工会全球化管理者的关键能力？（1）国际商务知识（2）文化适应能力（3）视角转换能力（4）创新能力全球化对管理职能（组织、领导、控制）的影响？全球化经营的组织模式：①多国组织模式（子公司自主权大）②国际组织模式（核心能力传递给子公司）③全球组织模式（母公司集中决策）④跨国组织模式（将某些职能集中在最能节约成本的地方，其他一些交给子公司）全球化组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（全球化压力高，当地化压力低）跨国组织模式：专业化工厂符合本地化的需求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（全球化压力高，当地化压力高）国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展（全球化压力低，当地化压力低）多国组织模式：设在多个国际的子公司作为独立的业务单位来运营（全球化压力低，当地化压力高）四种全球化组织模式的特征比较：组织特征多国型国际型全球型跨国型资产和能力配置分散，各国自足核心能力的来源集中，其他分散集中，全球规模细分，相互依存，专业化海外业务的角色寻找和利用各地机会调整并利用母公司的能力贯彻母公司的战略各子公司对全球经营贡献不同知识的开发和扩散各单位自己开发和保有知识母公司开发知识并将其转移到海外各单位母公司开发并拥有知识世界范围地开发和分享知识（2）全球化经营的领导风格（3）全球化经营的管理控制须解决：①通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创造过程；②必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会和潜力。有用信息的特征？（1）高质量：精确、清楚、有序、媒介（2）及时：时间敏感性、例外报告、当前、频繁（3）完全：范围、简洁、详细、相关管理信息工作的过程（内容）？（1）信息的采集（2）加工（3）存储（4）传播（5）利用（6）反馈企业信息化管理的发展过程？（1）20世纪60年代开环的物料需求计划（MRP）：①基本任务：最终产品生产计划（独立需求）→相关物料需求量和需求时间（相关需求）；物料需求的时间和生产（订货）周期→开始生产（订货）时间②基本内容：根据主生产计划、物料清单、库存信息编制零件的生产和采购计划（2）20世纪70年代闭环的物料需求计划（MRP）：MRP（开环）+生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划→MRP（闭环）；意义：生产活动子系统得到统一（3）20世纪80年代制造资源计划（MRPⅡ）：MRP（闭环）+销售、采购、财务、工程技术信息→MRPⅡ（4）20世纪90年代企业资源计划（ERP）:①在MRPⅡ基础上发展起来，扩展了管理范围②其内涵可从管理思想（面向供应链）、软件产品（整体资源管理思想）和管理系统（整合各种硬软件）三个层次来理解③包括三个模块：财务管理模块（会计和财务）、生产控制管理模块（主生产、物料需求、能力需求计划、车间控制、制造标准）、物流管理（分销、库存、采购）补ERP的核心管理思想：①强调供应链管理，特别突出其客户关系②精益生产和敏捷制造思想（实现ERP的重要出发点）③预先计划和整体化控制的思想（30—48见复旦版）人类活动的特点及管理的必要性？（1）人类活动特点：目的性、依存性、知识性。（2）管理的必要性：资源配置和利用、科技利用、分工协作、凝聚力、管理工作重要性有关管理的代表性观点？（1）管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程（法约尔-法国）（2）管理就是通过其他人来完成工作的艺术。（福莱特—美国）（3）管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”（经验主义学派）。（德鲁克—美国）（4）管理就是决策。（西蒙—美国）（5）管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。（孔茨—美国）（6）管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。（琼斯—美国）（7）管理是和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。（罗宾斯—美国）（8）管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。（徐国华等—中国）管理的性质（基本属性）？（1）自然属性：①人类社会活动客观需要②社会劳动过程中不可缺少的特殊职能③管理也是生产力。总结：上述性质不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态不同而改变，是客观存在的。（2）社会属性：管理从来就是为统治阶级、为生产资料的所有者服务，不能不是一定社会生产关系的反映。例如，资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性；我国社会主义的企业及其他组织的管理：总体上看，都是为建设中国特色社会主义服务，管理的预期目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐（同时要看到其发展中的初级阶段）。今天资本主义国家企业管理的社会属性已经多元化，但资本的剥削性和独裁性本质没变；我国社会主义企业管理形式正在发生巨大变化，但社会属性并没发生根本性变化。管理的社会属性也说明管理并不是没有国界的。33、21世纪管理者面临的挑战（发展趋势）？（1）信息网络化：应用网络能力、新的管理理念、处理突发事件能力（2）经济全球化：多元文化中的交流和管理、风险规避、与时俱进能力（3）知识资源化：知识创新和管理能力（4）管理人本化：“以人为本”观念的转变34、管理学的研究方法？（1）归纳法（2）试验法（3）演绎法补：权变的方法、系统的方法、案例方法、比较管理学方法35、中国传统管理思想有何体现？①顺“道”②重人③人和④守信⑤利器⑥求实⑦对策⑧节俭⑨法治36、泰罗管理理论的主要观点与管理制度以及对其应如何评价？（1）主要观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。（2）管理制度：①对工人提出科学的操作方法②实行差别计件工资制③对工人进行科学的选择、培训和提高④制定科学的工艺规程⑤使管理和劳动分离（3）对泰罗制的评价：①冲破传统落后的经验管理办法，将科学引入了管理领域（理论创新）②由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，推动了生产的发展（实践意义）③由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人从事管理工作（理论的实践基础）④缺陷：把工人看成是会说话的机器，工作定额的制订大多数工人无法承受，因此泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的经济手段；把人看做是纯粹的“经济人”，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。37、“行为科学”学派的主要观点？（1）行为科学的由来：1949年芝加哥大学召开跨学科的科学会议，讨论了应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，会议给这门综合性的学科定名为“行为科学”。（2）早期理论——人群关系论（3）本学派的主要理论：①需要层次理论（马斯洛）②双因素理论（赫茨伯格）③X、Y理论（麦格雷戈）、超Y理论（洛尔施等）④Z理论——核心是信任和关心职工（威廉·大内）：雇佣时间长、鼓励职工参与、个人负责制、上下关系融洽、全面培训、相对缓慢的评价和稳步提拔、控制机制含蓄而检测手段正规。38、“管理科学”学派理论的主要特点？（1）生产经营各项活动以经济效果好坏为评价标准（2）衡量各项活动效果的标准定量化（3）依靠计算机管理（4）强调使用先进的科学理论和管理方法39、“决策理论”的主要观点？（西蒙）（1）管理就是决策（2）决策分程序性决策和非程序性决策40、21世纪的管理（不断创新的管理）？（1）管理制度思想创新：人本思想（2）管理原则创新：对等的知识联网、集成的过程、对话式工作、人类的时间与计时、建立虚拟组织和动态团队（3）经营目标创新：①以可持续发展代替利润最大化②以市场价值代替市场份额（4）经营战略创新：双赢的战略联盟、增强核心能力、业务外包（5）生产系统创新：ERP（企业资源计划）的核心思想：①体现对整个供应链资源进行管理的思想②体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想③体现事先计划与事中控制的思想；业务流程再造（哈默、钱皮）（6）企业组织创新：组织结构扁平化；学习型组织（彼得·圣吉）；企业规模两级化；虚拟公司41、中国现代管理思想发展的新趋势？（1）由国内管理向国际化管理转化（2）由科学管理向信息化管理转变（3）由首长管理向人性化管理转变（4）由政府管理向民营化管理转变（5）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变42、管理原理的特征及研究意义？（1）主要特征：①客观性②概括性③稳定性④系统性（2）意义：①提高管理工作科学性②掌握管理的基本规律③迅速找到解决问题的途径和手段43、管理的基本原理？（1）系统原理：（←组织是系统）系统特征：集合性，层次性，相关性；原理要点（5个）：整体性→顾大局，动态性→超前观念，开放性→外部影响及利用，环境适应性→科学决策，综合性→综合与分解（2）人本原理（←一切靠人、为人）：①职工是企业的主体②职工参与是有效管理的关键③使人性得到最完美的发展是现代管理的核心（尊重人）④服务于人是管理的根本目的（职工和用户）（3）责任原理（←分工）：①明确每个人的职责（界限、联系、落实）②职位设计和权限委授要合理（权限、利益、能力）③奖惩要分明、公正而及时（4）效益原理（←组织目的）：效益的追求：①直接体现为经济效益②主体管理思想的影响③追求局部和全局效益协调一致④应追求长期稳定的高效益⑤树立经营活动效益观44、伦理道德与经济运行关系（伦理道德的经济意义）的主要观点？（1）理想类型论：新教伦理+资本主义市场经济（1920年代，德国马克斯·韦伯）（2）文化矛盾类：经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离（1970年代，美国丹尼尔·贝尔）（3）最强动力—最好动力论：谋利或经济活动的“最强的动力”与道德的“最好的动力”的有机匹配（20世纪末期，德国彼得·科斯洛夫斯基）（4）竞争力论：西方7个老牌资本主义国家企业竞争力的根源是国家竞争力：创造财富的价值体系；华人企业易走入困境的根本原因在其伦理的局限，尤其是它的家族伦理传统。45、管理的基本方法？（1）管理哲学：管理辩证法、认识论、管理文化、科学价值观（2）管理方法：法律、行政、经济、教育、技术46、管理信息的特征？（1）价值的不确定性（2）内容的可干扰性（3）形式和内容的更替性47、管理信息系统的开发步骤？（1）系统调查（2）系统分析（3）系统设计（4）系统实施（5）系统维护48、管理信息技术的运用及其发展？（1）电子数据处理系统（EDPS）（2）管理信息系统（MIS）（3）决策支持系统（DSS）（4）经理信息系统（EIS）（49-52见张玉利南开版）49、社会责任的具体表现？企业对顾客的责任：提供①安全产品②真实产品信息③售后服务④必要的技术指导⑤赋予顾客自主选择权（不能限制竞争）企业对员工的责任：①不歧视员工②培训员工③创造舒适的工作环境④提供必要待遇企业对环境的责任：保护自然环境企业对竞争对手的责任：不刻意压制竞争，也不搞恶意竞争；竞争与合作企业对股东的责任：提供富有吸引力的投资报酬；准确提供财务信息企业对所在社区的责任：以适当方式把部分利润回报社区50、信息化社会的基本特征？信息技术成为社会的核心技术（2）倍增的社会信息量（3）信息交流日益广泛（4）信息活动已成为从事各种工作的关键（5）社会经济结构发生显著变化（信息活动增加）（6）知识型劳动者地位不断受到重视51、信息技术发展对管理工作的影响？积极影响：①作业方式自动化②流程合理化③业务过程再设计④信息资源共享消极影响：①信息垃圾泛滥②使用电脑过度导致生理疾病③增加精神和心理压力（上网过度）④网络病毒肆虐⑤高科技犯罪现象增多52、网络时代的管理实践：（1）企业资源计划（2）电子商务（EC）：①类型：B2C、B2B、G2B、G2C②发展意义：减少流通环节，提高经营效率和效益；扩大企业市场，开辟新的商业机会；促进企业组织与业务管理的创新第二篇决策与计划名词战略决策、战术决策与业务决策战略决策：牵涉范围广，对组织最重要，通常包括组织目标、方针的制定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性。战术（管理）决策：是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，它旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用。业务（执行性）决策：是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，它牵涉范围较窄，仅对组织产生局部影响。程序性决策与非程序决策程序性决策：针对例行问题即那些重复出现的、日程的管理问题所进行的决策。非程序性决策：针对例外问题即那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题所进行的决策。确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，但知道它们的概率分布。不确定型决策：决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道。计划从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。战略性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。技术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。目标管理（MBO，ManagementbyObjectives）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的管理方法或管理制度。它包含以下基本思想：一是任务转化为目标，二以目标定责任，三是对总目标进行分解并依靠分目标，四是依据目标进行自我管理，五是依据目标进行考核和奖惩。补复旦版：孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地、有效地、高效地实现组织目标和个人目标。滚动计划法是一种为避免计划工作中不确定因素可能带来的不良后果而对未来计划进行定期修订的方法。它根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。网络计划技术（计划评审技术PERT）网络计划技术：是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。计划评审技术：是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项作业之间的关系。它的基本原理是，在某个项目开始之前制定周密的计划，并依据计划制订完整的执行方案，再用箭线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，之后根据网络图进行控制。甘特图是一种用线条来表示的计划图，20世纪初由亨利·甘特开发出来。它表现为简单的条形图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，条形表示整个期间的产出，包括计划的和实际的，由此清晰地反映了各项活动的实际进展情况。问答决策的含义？（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程（3）决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则和依据？（1）决策原则：满意原则，而不是最优原则（2）决策依据：适量的信息古典决策理论的主要内容？（1）基于“经济人”假设提出，主要盛行于20世纪50年代以前。认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（2）主要内容：决策者①必须全面掌握有关决策环境的信息情报②要充分了解有关备选方案的情况③应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益（3）理论假设及缺陷：决策者完全理性，在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。该理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不可能正确指导实际的决策活动。行为决策理论的主要内容（西蒙的“有限理性”模式）？（1）发展始于20世纪50年代，最早由西蒙提出。他认为理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，因而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者进一步研究后发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理和行为特征。该理论主张把决策视为一种文化现象（例，威廉·大内开创了对决策的跨文化比较研究）。（2）主要内容：①人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题时易受知觉上的影响，因而直觉的运用往往多于逻辑分析方法。③受决策时间和可利用资源的限制，决策者不可能完全了解各种备选方案的情况，因而决策者选择的理性是相对的。④在风险型决策中，决策者对待风险的态度对决策的影响比经济利益更大。⑤决策者决策时往往只求满意结果，而不愿费力寻求最佳方案（原因：积极性、能力、成本）。决策的过程？（1）诊断问题（识别机会）（2）明确目标（3）拟定方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估结果决策的主要影响因素？（1）环境因素：①环境稳定性②市场结构③买卖双方在市场的地位（2）组织自身的因素：①组织文化（保守型、进取型）②组织的信息化程度③组织对环境的应变模式（3）组织问题的性质：①问题的紧迫性②问题的重要性（4）决策主体的因素：①个人对待风险的态度②个人能力③个人价值观④决策群体的关系融洽程度决策的主要方法？（1）定性方法：①集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术（独立决策建议→会议陈述→投票→提交决策参考）、德尔菲技术②有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法（波士顿咨询公司提出，根据业务增长率和相对竞争地位两个维度把业务分为瘦狗、幼童、金牛、明星四种类别）；政策指导矩阵（荷兰皇家-壳牌公司创立，根据经营单位竞争能力和市场前景吸引力两个维度把业务分为9种类别）（2）定量方法：①确定型决策方法（线性规划等）②风险型决策方法（决策树等）③不确定型决策方法（小中取大法——悲观、大中取大——乐观、最小最大后悔值法）（3）计算机模拟（4）决策模拟计划与决策的关系？（1）区别：要解决的问题不同。决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。（2）联系：①决策是计划的前提——依据，计划是决策的逻辑延续——保证②在实际工作中，两者相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的性质？（1）计划工作为实现组织目标服务（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（3）计划工作具有普遍性和秩序性（4）计划工作追求效率计划的类型？（1）长期计划和短期计划——时间（2）业务计划、财务计划和人事计划——职能（3）战略性计划和战术性计划——时空范围（4）具体性计划与指导性计划——内容的明确性（5）程序性计划与非程序性计划——问题性质补孔茨和韦里克的分类：①目的或使命②目标（是目的或使命的具体化）③战略（为了达到目标）④政策（指导行动，允许酌情处理）⑤程序（行动指南，往往表现为规章制度）⑥规则（无自行处理权）⑦方案或规划（综合性计划）⑧预算（数字表示）计划的编制过程？（流程图）（1）确定目标（将决策确立的目标分解）（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行动计划（拟定→评估→选定）（6）制定主要计划（5W1H）（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化影响战略的环境？（1）外部一般环境：政治、社会、经济、技术、自然（2）行业环境（波特的五力模型）：①现有企业间的竞争②入侵者③替代品生产商④买方的讨价还价能力⑤供应商的讨价还价能力（3）竞争对手（4）企业自身（价值链分析法）企业各种价值活动分两类：①基本活动：输入物流→生产作业→输出物流→市场营销和销售→服务②辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购（5）顾客（目标市场）：总体市场分析→市场细分→目标市场确定→产品定位战略的类型？（1）基本战略——如何为顾客创造价值：①成本领先②特色优势③目标聚集（2）成长战略（成长基础：核心能力——用户价值、独特性、延展性）：①企业内扩张：一体化（前向、后向、横向）；多元化（同心、横向、混合）；加强型（市场渗透、市场开发、产品开发）②企业外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品（3）防御性战略：①收缩②剥离③清算目标管理的主要内容？（1）基本思想：①任务转化为目标②以目标定责任③总目标分解并依靠分目标④依据目标进行自我管理⑤依据目标进行考核和奖惩（2）目标的性质：①层次性②网络性（相联系、协调性）③多样性④可考核性（量化）⑤可接受性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性（3）管理过程：①制定目标②明确组织的作用③执行目标④评价成果⑤实行奖惩⑥制定新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法的基本思想及对它的评价？（1）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来（近细远粗）。（2）评价：①最大优点是计划更切合实际②使长期、中期与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接③加强了计划的弹性网络计划技术的主要内容及对它的评价？（1）主要内容：①20世纪50年代后期在美国产生和发展起来，包括各种以网络为基础制定计划的方法。②基本步骤（原理）：工作分成各种作业，再对作业排序，然后通过网络图进行统筹规划和控制。③网络图：是基础，用箭线表示各项作业的先后顺序，画出反映各项作业相互关系并注明所需时间的箭线图，即网络图：→：工序（箭头下的数字表示所需时间），○：事项（两工序间的连接点），线路（始点事项→终点事项），找出关键路线。（2）评价：①顺序、关系、关键路线→网络图利于统筹安排并进行重点管理②可对工程进度和资源利用进行优化（←非关键路线）③可事先评价达到目标的可能性（←困难点）④便于组织和控制（←项目分解）⑤易于操作，使用范围广（17—21见复旦版）决策的类型与主要特点？（1）决策的类型：①长期与短期②战略、战术（管理）与业务（执行性）③集体和个人④初始与追踪⑤程序化与非程序化⑥确定型、风险型和不确定型回溯决策理论或隐含最爱理论的主要内容？（1）该理论1967年由彼得·索尔伯格经观察和分析商学院毕业生的择业过程后提出。（2）他发现那些毕业生在招聘过程中早就确定了自己的隐含最爱方案，即他们想要的选择。但他们继续寻找更多备选方案，并很快确定最优的备选方案，即第二备选方案。接下来，他们会试图开发一组能够清楚地证明自己的隐含最爱方案优于第二备选方案的决策标准。他们通过感知扭曲来开发决策标准，也即强调隐含最爱方案比备选方案优越的那些特征。事实上，该方案很早就确定了，即隐含最爱方案，尽管它通常只在一个或两个方面忧于第二备选方案。（3）该理论事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的过程，说明了直觉在决策中的作用。决策的影响因素（二）？（1）环境：①环境的特点②对环境的习惯反应模式；（2）过去决策；（3）决策者对风险的态度；（4）伦理；（5）组织文化（6）时间哈默提出的业务流程再造的原则？（1）围绕结果而不是任务进行组织（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成（6）在工作完成的地方进行决策，将控制融入流程中（7）在信息源及时掌握信息业务流程再造的过程？（1）观念再造：组建小组；计划、培训和宣传；找出核心流程；设置合理目标；建立项目实施团队（2）流程再造：培训团队；找出流程的结果和联系；分析并量化度量现有流程；再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践；业务流程的再设计；新流程的评审和实施（3）组织再造：评审组织的人力资源；评审技术结构与技术能力；设计新的组织形式；建立新的技术基础结构和技术应用（4）试点和切换：选定试点流程和组建试点流程团队；约定参加试点流程的顾客和供应商；启动试点，监督并提供支持；评审试点和来自其他流程团队的反馈；安排切换次顺，在整个组织内分段实施（5）实现远景目标：评价成效；获取效益及信息；发展新用途；不断改进、创新（22—23见张玉利南开版）22、目标管理的特点？实行参与管理重视工作成果而不是工作行为本身强调组织成员的自我控制建立系统的目标体系23、计划的作用？是管理者进行指挥的依据（任务分配、授权、定责、组织行动）是管理者实施控制的标准（检查结果与计划是否一致）是降低未来不确定性的手段（对未来变化进行预测与推断→制定计划）是提高效率和效益的工具（计划编制过程中的重要工作：进行综合平衡）是激励人员士气的武器（计划目标）第三篇组织名词组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。包括复杂性、规范性和集权性三种特性。2、矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。3、动态网络型结构是以信息技术为基础，为了应对更加激励的市场竞争而发展起来的一种协作型组织形式，它以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长。职权、直线职权、参谋职权和职能职权职权：指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。直线职权：指管理者直接指挥下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成指挥链。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的范围内行使的某种职权。5、集权与分权集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散，即组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织结构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。6、授权组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职责范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。7、彼得原理（现象）指的是在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所达不到的层次。这一现象由英国学者彼得发现，经研究他写成了著名的《彼得原理》一书。8、组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。9、组织冲突指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。10、建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。它对组织发展起到建设性作用。破坏性冲突：指由于认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。11、组织文化组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。12、组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层次数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。13、社会化与预社会化社会化：是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特定的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。预社会化：是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化的是否一致，从而保证新聘员工对组织文化的接受和其进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。问答组织设计的必要性？组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（1）对现代化大型组织进行有效管理的需要（2）劳动分工基础上完满地完成组织任务的需要（3）适应外部环境不断变化的需要组织设计的任务和原则？（1）任务：设计清晰的组织结构，规划和设计各部门的职能和职权，确定直线职权、参谋职权、职能职权的活动范围并编制职务说明书，需完成：①职能与职务的分析与设计②部门设计③层级设计（2）原则：①专业化分工②统一指挥③控制幅度④权责对等⑤柔性经济组织设计的影响因素？（1）环境：提高组织对环境的应变性方法：①调整传统职位和部门（增设职位和缓冲部门）②据外部环境设计不同类型组织结构（环境稳定：机械式，环境不确定：有机式）③据组织差别和整合程度设计组织结构④加强计划和对环境的预测⑤组织间合作减少对环境的依赖性（2）战略：战略发展不同阶段（数量扩大、地区开拓、纵向联合发展、产品多样）的组织结构；梅尔斯和诺斯的四种战略类型及相关结构类型：防御者型（较稳定，机械式）、探险者型（变化，有机式）、分析型（变化，机械式——老产品与有机式——新产品并存）、反应者型（变化，被动反应）（3）技术：①伍德沃德：单件小批量、流程——有机式，大批量——机械式；②佩罗：组织内部门常规化→机械式，非常规化→有机式补信息技术的影响：①使组织结构趋扁平化②对集权化和分权化双重影响③加强或改善协调④要求给下属较大工作自主权⑤提高专业人员比率（4）组织规模与生命周期：①大、小型组织在组织结构上的区别：规范化、集权化、复杂化、人员结构比率；②四个生命周期的组织结构特点：创业（小规模，非官僚）、集合（成长期，欠规范）、规范化（成熟期，现官僚特征）、精细（组建团队提高组织效率）组织部门化的基本原则？（1）因事设职和因人设职相结合（2）分工与协作相结合（3）精简高效组织部门化的基本形式及其优缺点？（1）职能部门化（优：突出重点，符合分工；缺：过分集中，难以协调，不利高级或多面手人才培养）（2）产品或服务部门化（优：专注产品经营，利于多面手人才培养；缺：需更多多面手人才，部门本位主义，管理费用和监督成本增加）（3）地域部门化（优：地方决策经营，灵活决策，经营环境和市场开拓，减少外派成本和风险；缺：地区主管缺缺较难控制，管理成本较高）（4）顾客部门化（优：满足顾客需求且有效获得反馈，创造需求建立竞争优势；缺：与顾客需求不匹配的问题，需更多善于协调的人才，需求变化跟不上带来的问题）（5）流程部门化（优：发挥技术优势，简化培训；缺：部门协调和利益冲突问题，不利于培养多面手人才）（6）矩阵型结构（优：同时获得专业分工和职能部门支持的好处，部门协调与交流，增强职能人员积极性及矩阵主管和项目人员责任感、工作热情；缺：项目经理与职能经理间争权带来的矛盾，项目成员受双重领导带来的要求，成员间任务分配、职责等问题）（7）动态网络型结构（优：更灵活，更好地结合市场需求整合各项资源且易操作，效率更高；缺：可控性差，临时性带来的问题，员工忠诚度较低）扁平式与锥型式组织结构的优缺点？（1）扁平式优点：①信息传递较快②控制较灵活利于提高积极、创造性；缺点：①增加监督和协调难度②下属提升机会少（2）锥型式优点：①能对下属及时指导和控制②层级关系较密切③下属提升机会更多；缺点：①影响信息传递速度，信息失真可能较大②增加高层与基层沟通和协调成本管理幅度设计的影响因素？（1）主管、下属的工作能力（2）工作内容和性质（管理层次、下属工作相似性、计划完善程度、非管理事务多少）（3）工作条件（助手、信息手段、工作地点相近性）（4）工作环境8、影响分权程度的因素？（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（部门性质）（5）组织所处的成长阶段授权的含义、有效授权的要素、授权的原则？（1）含义：①分配任务②授予权力或职权③明确责任。授权与分权的区别：授权是把权力授予下级；分权是指决策权力分配给下属机构和部门负责人。（2）有效授权的要素：①信息共享②提高知识和技能③充分放权④奖励绩效（3）原则：①重要性②适度③权责一致④等差授权人力资源计划的主要内容？（1）任务：评价需求；选配人员；培训计划（2）过程评估现状；评估未来状况；制定计划（3）原则：企业短期与长期发展需求；人力资源目前价值的实现和长期发展机会管理人员招聘标准、来源与方法？（1）招聘标准：管理愿望；良好品德；创新精神；决策能力补：沟通技能（2）来源：外部招聘；内部提升（3）程序与方法：计划；初选；考核；录用；评价和反馈员工培训的目标和方法？（1）员工培训的目标：补充知识；发展能力；转变观念；交流信息。（2）员工培训方法：导入培训，在职培训，离职培训；管理人员培训方法：工作轮换，设置助理职务，临时职务。彼得原理及如何防止它产生？（1）含义。彼得原理指的是在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所达不到的层次。这一现象由英国学者彼得发现，经研究他写成了著名的《彼得原理》一书。彼得原理描述的实际上是这样一种情况：某个人被提拔担任管理工作后，一开始表现平平，随后管理经验不断丰富，能力不断提高，甚至“超越职务需要”，从而获得了提升的机会。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便再次获得晋升机会。这样一直延续下去，直到他被晋升到某个高层次的职务之后，能力不能继续提高，甚至不符合职务的要求。（2）成因：提拔管理人员时主要依据他们过去的工作成绩和能力。（3）防止措施：安排担任临时性“代理”职务。绩效评估的作用、程序和方法？（1）作用：决策参考；组织发展支撑；让员工了解自己；确定报酬依据；员工潜能评价及人事调整依据（2）程序：确定目标；确定考评责任者；评价业绩；公布结果；结论备案（3）方法：传统方法：自我评价、小组评议、工作标准等；现代方法：目标管理组织变革的动因？（1）外部环境因素：①宏观社会经济环境变化②科技进步③环境资源④竞争观念（2）内部环境因素：①机构适时调整②保障信息畅通③克服组织低效④快速决策⑤提高管理水平组织变革的类型、目标与内容？（1）类型：①战略性变革②结构性变革③流程主导变革④以人为中心的变革（2）目标：①提高组织的环境适应性②提高管理者的环境适应性③提高员工环境适应性（3）内容：①人员变革②结构变革③技术与任务变革组织变革的过程与程序？（1）过程：①解冻解冻②变革阶段③再冻结阶段（2）程序：①诊断现状，发现征兆②分析因素，制定方案③选择方案，实施计划④评价效果，及时反馈组织变革的阻力及消除阻力的管理对策？（1）阻力：①个人阻力：利益；心理②团体阻力：组织结构变动（利益）；人际关系调整（非正式组织）（2）管理对策：①分析推力和阻力②创新组织文化③创新策略方法和手段组织变革中的压力及管理对策？（1）起因：①组织因素②个人因素（2）特征：①生理②心理③行为（3）释解策略：①组织：选聘；沟通；考核；工作设计②个人：组织文化；放松方法组织冲突的类型及处理方法？（1）类型：①正式组织与非正式组织间②直线与参谋间③委员会成员间（2）避免措施：①正式与非正式：认识；引导；组织文化②直线与参谋：明确职权关系；授权与工作条件③委员会：成员选择；成员规模；主席作用④注意区别建设性与破坏性冲突组织文化的特征、结构与内容？（1）特征：①超越个体的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性（2）结构：①潜层次的精神层②表层的制度系统③显现层的组织文化载体（3）内容：①组织的价值观②组织精神（核心）③伦理规范组织文化的功能、形成与塑造途径？（1）功能：①整合（凝聚力）②适应（外部环境）③导向④发展（更新和优化）⑤持续（2）形成：①管理者的倡导（日常工作，重大事件）②组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”（3）塑造途径：①确立正确的组织价值观②强化员工的认同感（宣传，树典型，教育）③提炼定格（分析→归纳→定格）④巩固落实（制度保障，领导率先垂范作用）⑤在发展中不断丰富和完善（丰富、完善、发展）（23—29见复旦版）组织中集权倾向产生的原因及过分集权的弊端？（1）原因：①组织历史②领导个性③政策的统一与性质的效率（2）弊端：①降低决策质量②降低组织适应能力③降低组织成员工作热情分权的标志、影响因素、途径？（1）标志：①决策频度②决策幅度③决策重要性④决策控制程度（2）影响因素：①促进因素：组织规模；活动分散性；培训管理人员需要②不利因素：正常统一性；缺乏受过良好训练的管理人员（3）途径：①制度分权②授权制度分权与授权的区别？制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。（1）制度分权：以详细分析、认真论证为基础→必然性；授权：个人及下属情况→随机性（2）制度分权：权力分配给某个职位→据组织要求；授权：权力委任给某个下属→工作要求及下属能力（3）制度分权：如调整影响大→相对稳定性，故一般不收回；授权：可长期可短期或临时，不意味着放弃权力（4）制度分权：组织工作原则及其指导下组织设计的纵向分工；授权：管理工作中的一种领导艺术，调动、发挥下属积极性和作用的方法人员配备的任务、程序和原则？（1）任务：①组织需要：使组织系统运转；发展准备干部力量；维持对组织成员忠诚②成员配备：使个人知识和能力得到评价、承认和运用；使个人知识和能力不断发展（2）程序：确定人员需要量；选配人员；人员培训计划（3）原则：因事择人；因材器使；人事动态平衡管理人员的选聘、考评与培训？（1）选聘：①人员需要量确定②来源（外部招聘，内部提升）③选聘标准④程序和方法（招聘、粗选、考核、民意测验、选定）（2）考评：①目的和作用（报酬依据、人事调整依据、培训依据、促进沟通）②内容：贡献考评；能力考评；考评表设计③程序和方法：确定考评内容；选择考评者；分析结果，辨别误差；传达结果；建立档案（3）培训：①目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力②方法：工作轮换；设置助理职务；临时职务28、非正式组织的积极作用、危害及如何发挥其作用？（1）积极作用：①可以满足职工的需要；②易于产生和加强合作精神；③通过相互指导和帮助起到一定的培训作用；④自觉或自发帮助正式组织维护正常的活动秩序。（2）可能的危害：①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生不利影响（如竞争）；②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。（3）积极发挥其作用：①要认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励其存在，为其形成提高条件，并努力使之与正式组织吻合；②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导其提高积极的贡献。补正式组织与非正式组织的区别：正式组织的活动以成本和效率为主要标准，为此要求确保形式上的合作，并对其表现给予正式的奖励或惩罚，因而维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为准则。对遵守者给予赞许、欢迎和鼓励，对不遵守者则通过嘲笑、讥讽、孤立等手段来惩罚。因而维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。29、直线与参谋的相互关系、矛盾及如何发挥参谋的作用？（1）两者关系：①直线关系：指挥和命令（决策和行动的权力）②参谋关系：服务和协助（思考、筹划和建议的权力）（2）矛盾：①直线人员对参谋作用的敌视和忽视②参谋人员：不满直线主管的轻视（3）正确发挥参谋作用：①明确职权关系②授予必要的职能权力③提供必要的条件30、委员会的优势、局限性及提高其工作效率的途径？（1）优势：①综合各种意见，提高决策正确性②协调各种职能，加强部门间合作③代表各方利益，诱导成员贡献④组织参与管理，调动执行者积极性（2）局限性：①时间上的延误②决策的折中性③权力和责任的分离（3）提高效率：①审慎使用②选择合适成员③确定适当规模④发挥主席作用⑤工作考核（31—32见张玉利南开版）31、环境对组织的影响？环境是组织赖以生存的土壤：①组织组建←社会需要和可能条件；②人、财、物等生产要素←环境；③组织产出（产品和劳务）进行交换→外部环境影响组织内部的各种管理工作（市场竞争加剧→调整分工协作关系、劳动力素质提高→新的激励制度和措施以满足员工高层次需要）环境对组织的管理工作、效益水平有重要影