项目落地流程实用文档

项目落地流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

项目落地流程项目落地流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目落地一般工作流程用地类项目的实施大体要经过：项目洽谈-签协议(签约）-办手续-开工建设-投产-达产几个阶段，项目进入后到开工建设即为项目落地。项目落地前(也就是在办手续过程中）又要经过三阶段才能开工建设.第一阶段：立项和规划选址意见书的获得1.立项审批意见——发改局；2.环保审批意见——环保局;3。土地初审意见—-国土管理部门（确定项目拟用地块是否符合土地利用总体规划的要求）4。规划选址意见--规划部门（确定项目选址是否符合城市建设总体规划和控制性规划的要求,审批后获得项目选址意见书)第二阶段：项目用地的申报、征用和收储；1.项目用地列入政府收储计划的请示及审批-—市土地收储中心，市、区政府；2.项目用地报件的组织和申报——土地管理部门和服务中介；(报件材料包括勘测定界报告书，农用地转用方案,补充耕地方案，征地补偿标准及同意征地方案等要件）3。环境评估报告书（表）及审批—-环保管理部门及服务中介；4.矿产压覆评估及审批——省国土厅及服务中介；5。地质灾害评估及审批-—区国土分局及服务中介;6。水土保护方案及审批--水务局及服务中介；7.林业部门审核—-林业局；这一阶段工作主要围绕项目用地的预审，批次报件审批展开。工作的目标在于获得土地预审，农地转用的批文，完成项目用地的征用和收储。第三阶段：项目用地审批的完善根据国家现行供地政策的规定，建设用地的供给首先由政府收储后，再以“招、拍、挂”的方式出让给投资方。因此，项目用地在实现收储后，还必须开展下列环节的工作：1.供地方案的制定和报批——市土地收储中心,省、市土地管理部门；2.土地的出让(招、拍、挂）——市土地交易中心;3.建设用地规划许可证的办理——规划部门;4。土地使用权证的办理-—土地管理部门；5.建设工程许可证的办理-—规划部门；6.施工许可证的办理——建设管理部门；如果引进项目进入工业园区的，由区工业园区管委会负责统一办理以上三个阶段的手续,但引进单位要积极协调和配合。怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司,特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单，工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。1研发管理核心思想新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT:ProdutDevelopmentTeam）,通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间;采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock）提高产品开发效率；结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡.2研发管理框架研发管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment，简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素.具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。2。1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命.客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品.缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具--＄APPEALS进行需求分析。＄APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。＄APPEALS的含义如下：＄—产品价格（Price）；A—可获得性（Availability）；P—包装（Packaging）;P-性能（Performance)；E—易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances);L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S—社会接受程度（Socialacceptance）.2。1.2投资组合分析研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析.如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定新产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策,取得良好的投资效果，提高资金运营效率,是一个战略的问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构,研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金.这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此,需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。衡量指标投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标.如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。2。2流程重组研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点,由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。2。2。1跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队(PDT），属于项目执行层。IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同.IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位,保证项目保证资源、控制投资。IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。PDT是具体的产品开发团队,其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成,确保小组将按计划及时地将产品投放到市场.PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织,可以是项目经理负责的项目单列式组织结构.2。2.2结构化流程研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况.决策评审点有一致的衡量标准,只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。下面列举的是典型的产品开发流程：在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。完成详细业务计划以后,PDT应提交该计划给IPMT评审.如果评审通过，项目进入开发阶段.PDT成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。2.2。3项目与管道管理项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果,一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时,就可以制定详细计划.该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作,这个计划不仅是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到新成品形成期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动,就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照,因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在相应的业务层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。2。3产品重整研发管理提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（CommonBuildingBlocks，CBB）.2。3。1异步开发异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等.不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。通常,在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因.通过减弱各开发层次间的依赖关系,可以实现所有层次任务的异步开发.2。3.2共用基础模块共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长,零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题.事实上,不同产品、系统之间,存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证,产品开发中的技术风险也将大大的降低。因此,通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和较好的接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。3研发管理体系3。1研发管理模型研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成:组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理(项目资源的优化与筛选）,绩效管理。在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。明确各自的责任和权力是进行各项工作的前提。其次,需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度.通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障,是激励企业员工提高工作效率,保持工作热情的重要手段。针对一个先进的，比较新的管理理念和管理方法，绩效管理尤其重要.3.2研发组织管理架构集成产品管理组织架构为矩阵式管理模型。针对研发管理,从上至下分为三个层次的组织设置：投资评审委员会（IRB）投资评审委员会针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和控制。与研发管理相关的主要职责责如下：捕捉和评估商业机会，制订全面的公司战略确定投资项目的优先次序和商业目标批准投资和新产品开发预算将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT,并要求对各项商业指标的完成情况负责检查集成产品小组IPMT的工作集成产品管理小组(IPMT）集成产品管理小组为跨部门团队。如果企业有多个产品线，规模比较大，则针对每个大的研发产品线都可以设置一个IPMT，IPMT的组员由总监级/产品线主管或资深产品专家组成，其主要任务是负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估,以决定是继续还是终止某个产品的研发活动.监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较,以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下：把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略,决定新产品开发项目用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标,在项目开发的里程碑处（即决策检查点)对产品作出上马、上马或转向的决策与各相关职能部门经理一起，保持和调配各个职能部门的技术力量和资源委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查业务目标（进度、成本、质量）的完成情况集成产品开发团队(研发管理）集成产品开发团队（研发管理）是跨部门团队，它将产品研发(从项目立项一直到产品推出市场,可以大批量生产为止)的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下：与IPMT商讨，签定及执行项目合同按照项目合同规定进行项目的管理和控制进行项目风险控制，及时预见问题，并启动决策检查点进行检测对研究成果和产品商品化负责研发管理产品开发团队由核心组和扩展组（即外围小组）组成。团队=核心组+扩展组.每个产品开发团队成员分这几个角色定位：项目经理（IPT团队领导人）核心组成员扩展组成员。和研发管理工作密切相关的角色还有各部门职能经理。项目经理项目经理是小组的领导者，主要职责是：制定项目计划与预算,确定项目资源，对整个项目进行管理与控制，保证项目顺利进行保障项目的质量、进度,保障实现收益、市场份额及利润目标解决项目中的冲突,进行项目组内部的协调负责与其他部门和领导之间的外部协调工作,向管理层提供项目进展负责项目组成员的工作绩效评估核心小组组成:（开发人员+测试人员+中试（产品的小规模批量生产）人员+用服人员+市场人员+财务人员等）。各核心代表来自不同部门,但统一于项目经理领导下对一件或多个产品的整个开发过程负责(包括项目立项、设计、开发、产品发布等等）。何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。主要职责是：按照项目经理下达的计划，进行任务分解和详细计划，保证项目的完成负责PDT与职能部门之间的交互，对功能部门的任务交付负责管理职能部门对应于项目范围的计划和预算,对结果进行评审向职能部门的经理汇报相关项目情况，应用职能部门的策略、工具和标准外围小组每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发等。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等。在特殊情况下,外围小组可以不存在，如项目规模很小，或者职能部门在该项目的工作任务不多的时候,外围小组的任务可以有核心小组成员替代完成，不需要这个外延资源的配合。其主要职责是:专注于项目中分配给职能部门的特定任务配合于研发管理核心小组成员的各项工作完成项目以外的职能部门内部的任务分配职能经理职能部门经理专注于职能部门业务的开展和人员的管理。主要职责如下：提供技术支持-—制定职责部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针管理职能部门——建立优异的职能部门团队编制和执行职能部门预算雇佣/解雇员工，培训员工,并对员工进行考评领导职能部门项目支持IPMT,PDT等业务团队工作——确定项目开发人员和资源，提供技术支持参与市场评审、设计和技术评审4研发项目管理流程4.1项目阶段划分理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。在整个过程中,四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性(妥善度）决策点和终止决策点概念决策点、计划决策点—-行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证.进行项目立项的决策。可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。终止决策点—-决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。4.2项目阶段流程项目立项阶段4。2。2。1阶段工作制订项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划,细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人（职能经理/资源经理）进行任务和资源的协商,经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划.按各功能领域进行工作计划的分解，并下达.研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。核心组员制订详细滚动计划(资源计划)，研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正.研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认.(相关部门负责人签定本部门的计划内容,在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配,保证项目的资源供给）。研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。。2项目调研与分析针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目,制定调查方案。展开调研工作,进行调研资料的整理,形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等.对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括：适用的法律、法规,功能需求分析，性能分析等。根据调研报告，进行市场分析,形成市场分析报告。市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。进行其他方面的分析,如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。4.2。2.3项目工作验证对项目工作进行验证,确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩.4。2.2.4项目可行性综合分析综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案,分析技术资源，进行技术业务规划,进行市场分析和规划,财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略,如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估.保证项目的投入质量。4.2。2.5概念评审决策IPMT对概念阶段工作进行评审和决策,确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。4。2.3计划阶段4。2.3。1阶段工作计划制订PDT项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化,细化计划至3/4级,并根据3/4级计划的详细制订情况对1/2级计划进行修正。各部门负责人签字确认，并提交IPMT进行审核。下达给各个部门和相关人员。根据项目计划，IPMT团队与PDT进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。4。2。3。2确定总体性方案制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解,并下达。系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试/认证计划,技术档案计划等辅助计划。对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、生产计划、选料计划、营销计划、客户过渡计划等。4。2。3。3技术性评审研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。.4设计下阶段的资源配置计划IPMT团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项目的开发工作,或是否应该对该项目内容进行修正.4。2.3。5计划评审与决策研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管理.结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。设计与验证阶段4。2。4。1阶段性工作计划制定制订项目组设计与验证阶段工作计划。4。2。4。2确定详细方案按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。（具体方式参照概念阶段）。4。2。4.3开发与测试研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发.方案设计.包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等.软、硬件开发，机械开发。“开发”测试设备的开发等.功能样机的建立。包括：实验确认技术关键（如无把握电路）/软件关键细节测试à原理图定位àPCB制作（针对电子通讯行业)à功能样机调试/子系统测试à系统集成调试à系统优化及调试à初步定型，确定BOM。原形机的建立。包括:原形机调试à原形机的测试与评审（系统建立/功能测试）à设计文档的提交\归档与整理。原形机建立和测试的同时，中试小组进行参与,准备中试测试大纲。在开发的同时,进行技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进行。针对其他业务成员，需要进行生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。（针对化工行业，该阶段工作内容包括：方案设计、实验室小试两个基本过程）。4。2。4.4产品中试及生产化（beta测试）由专门的测试人员进行产品的验证。进行内部性能测试,完成BETA测试(机械和化工行业对应于中试和小批量生产），完成系统的专业认证测试。服务/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进行外部测试.小批量生产过程需要由生产组员对生产流程进行验证。生产部汇总生产问题记录、经过系统分析形成《试生产总结报告》.针对其他部门，进行相关的后续准备工作,如销售队伍的组建,成本价格的制订等等。4。2.4.5计划评审与决策所有的验证报告报IPMT团队进行审核,IPMT针对产品的可用性进行评估和决策,决定项目的走向.研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。结束计划与验证阶段工作，进入规划阶段工作。发布与产品生命周期阶段信息发布与产品生命周期的管理。信息发布后，研发管理项目团队正式解散，转入正式生产阶段。各部门工作协调进行。定期对产品进行评测，针对瘦狗内产品，可以认为其生命周期已经趋于完结,IPMT团队经过决策和评审后,停止该产品的生产和销售。5研发项目管理控制5.1项目质量管理项目文档管理文档管理主要注以下几个方面：注重文档的编码管理,确定统一编码规则和分类标准.建立文档的多维度查询模型（如从项目、内容、阶段等多个方面）建立文档管理制度。针对研发项目，规定文档的创建、提交、审批、归档、流转等方式、流程、摸版及要求建立完整的文档审核机制(依序审核、同步审核)文档必须和项目同步，并且配套齐全。将项目文档作为阶段任务完成的必要条件之一5。1。2产品测试管理针对研发管理过程，测试管理是贯穿始终的重要环节，是保证产品质量的重要手段.测试过程分四个阶段：计划测试——设计测试——实现测试-—执行测试。从测试类型上，按测试内容来分，可分为：单元测试、集成测试和系统测试。按测试对象上来讲，又可分为开发测试和正式测试：开发测试指开发阶段，开发人员的自我测试和相互测试,正式测试，指在正式阶段，由专门的测试部门或质量部门进行产品综合性能、包括技术文档、翻译等方面的全面测试。同时，对某些产品还要进行认证参数的测试，以达到一定的认证标准。在这个阶段，还可介入用户方,由用户参与对产品的测试工作。5。1.3产品规范管理产品标准化管理强调产品的标准化和规范化，重视建立公共基础模块，提高标准件/模块的复用性（公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用）。通过对公共基础模块的复用，可以降低成本,减少开发成本、提高产品稳定性、降低技术风险。产品可靠性管理从产品可靠性的角度对产品的设计开发提出要求。展开来说，既在设计开发中,从产品的可靠性、可用性和可维修性角度对产品提出定性和定量的要求。产品的可靠性：在规定的条件下，规定的时间内，产品执行所需功能的能力.指标为可靠度和平均失效间隔时间MTBF。产品的可用性：产品在一未知时刻,需要执行任务时，处于可工作可使用状态的特性，主要指标为可用度。产品的可维修性：在规定条件下使用产品在规定的时间内，按规定的程序和方法进行维修时,保持或恢复到能完成规定功能的能力。主要指标为：平均维修时间MTTR。5。1。4阶段性评审阶段评审是保证质量,提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须明确评议的要素,划分清楚评审的职责。在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点.各个决策点的内容如下（前文已经论述过):概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。可用性决策点-—判断产品是否可以满足最新市场的需求。可用性决策还可细分为市场发布决策和转产决策。产品鉴定结论是可用性决策评审点的决策技术依据,即产品能够通过鉴定是PDT进行下一阶段运作的必要条件。产品鉴定包括：规格审查、工艺审查、产品数据审查、装备审查、结构审查、器件审查、工程审查、试制审查等终止决策点—-决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议.5。2项目费用管理项目费用(Projectcost）是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、税金等.项目费用管理就是在已批准的预算范围内，保证项目保质按期进行.项目费用计划项目费用计划是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。资源种类和数量确定做费用计划，首先必须明确资源种类和数量。确定资源种类和数量的前提就是需要对项目分解结构，将项目分解成小的工作单元，然后再大致确定资源种类和数量以及完成时间.资源总费用=∑（某种资源数量×某种资源的单位成本）任务总量所需资源I的总量=任务总量×单位任务资源消耗项目费用估算目工作所需资源的费用。编制项目费用估算的前提依据是：工作分解结构,资源计划、项目进度、历史项目信息等信息。项目费用估算的方法有多种,如经验估算法、自上而下的估算法、自下而上的估算法、类比估算法、参数模型估算法、计算机软件估算法等等。项目费用预算项目费用预算——将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作.费用预算是费用控制的基础.编制项目费用预算的前提依据是：费用估算、工作分解结构、项目进度计划和项目风险计划。先将费用估算分配到WBS中去,形成费用分解结构；其次,选择恰当的费用积累区间;最后,根据项目进度计划，计算各个区间内所有工作的费用预算并累加，并将各区间的累积费用逐段累加，则得到费用基线。预算有两个特点，一是权威性（也是区别于估算的重要特点之一）,二是约束性和控制性。预算是一种度量资源实际用量和计划用量之间差异的基线标准.5。2。2项目费用控制项目费用控制用于保证项目的各项工作在预算或可接受范围内进行，它是项目成功完成的一项重要指标。费用控制的关键在于找到及时分析费用绩效的方法，并以此尽早地发现费用使用过程中差异和无效率。以便在项目失控之前及时采取纠正措施。费用控制点费用控制中需要用到进展报告和变更报告，以便能够了解费用的执行情况和预计变化情况。对于一个完整项目来讲，有三个重要的阶段性费用控制点：计划期、实施期和结束期，必须针对这三个阶段进行费用的审计，来加强对费用的控制。费用控制的常用分析方法-挣值法挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法，又称偏差分析法。其优点在于将费用和进度统一考虑，用预算和费用来衡量项目的进度。已完成工作预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算定额计划完成工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算定额已完成工作实际费用（ACWP）挣值法的四个评价指标：费用偏差（CV）CV=BCWP-ACWPCV＜0，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用CV＞0，即表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用进度偏差（SV）SV=BCWP—BCWSSV＜0，即表示进度延误，实际进度落后计划进度SV＞0，即表示进度提前，实际进度快于计划进度费用绩效指数(CPI）CPI=BCWP/ACWPCPI＜1，即表示超支，实际费用高于预算费用CPI＞1，即表示节支,实际费用低于预算费用进度绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWSSPI＜1，即表示进度延误，实际进度落后计划进度SPI＞1，即表示进度提前，实际进度快于计划进度费用分析和相应措施针对研发项目管理，在项目实施阶段中,设计阶段对成本的影响最大.产品成本的绝大部分在设计阶段就已基本确定.设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式.能否降低产品成本,始于设计阶段，并在很大程度上取决于设计者否具备成本意识及其认识程度。费用管理除通过各种规范性的方法,手段来增强对项目成本的控制力度外，还应当加强对设计阶段的技术审核。参考文献

1.刘常勇.《第四代研发管理》.网络2。..《研发项目管理（东进技术)》.网络3.。.《IPD操作细则》。网络4.高征铠。北京科技大学炼铁研究所.《产品开发的一体化管理》。网络5.杨发明博士.《研发技术人员的管理》。网络6。王家相.《集成产品开发（IPD）初探》。E—works7.陈秋霖.IBM业务咨询服务事业部。《产品创新与技术研发管理》8。郭富才.汉捷咨询.《企业研发人员如何获得高价值的市场需求》9.胡卫红.思捷达咨询。《IPD如何解决产品开发的典型问题》10。陈玉贞.台湾国立中山大学人力资源管理研究所。《科技业研发部门人力资源管理实务之研究》11。《国家职业资格项目管理管理师培训教材》第一步:办理选址征求意见函1建设单位的报批函；第一步:办理选址征求意见函1建设单位的报批函；2建设项目可行性研究报告或者建设项目意见书；3房地产开发企业的营业执照和资质。获取征求意见函复函发改委1、《建设项目选址意见书》申请表；2、建设项目拟选址位置图；3、建设项目总平面规划意向图；1、《建设项目选址意见书》申请表；2、建设项目拟选址位置图；3、建设项目总平面规划意向图；4、需要编制规划选址研究报告的项目，应提供具有相应城市规划编制资质的单位编制的项目选址研究报告；5、通过出让方式取得土地的，应提供《国有土地使用权出让合同》；第二步:办理选址规划意见书第二步:办理选址规划意见书获取项目规划意见书建设局获取项目规划意见书28天11填写《建设用地规划许可证申请表》；2授权委托书及委托身份证明（复印件）；3有效立项文件；4有效建设项目选址及规划设计条件（包括附图）复印件；5经批准的方案或扩初批复（包括附图）；6，1：1000地形图1份（需划定规划控制线）；7特殊情况需要提供的其他资料。第第三步：办理规划设计条件审批规划设计红线图规划设计红线图建设局1项目立项请示:；2项目可行性研究报告；3资金证明；4营业执照及法人代表人身份证复印件5相关职能部门对项目审查的意见；6上级对项目建设的有关文件；7项目招标申请表及其他；1项目立项请示:；2项目可行性研究报告；3资金证明；4营业执照及法人代表人身份证复印件5相关职能部门对项目审查的意见；6上级对项目建设的有关文件；7项目招标申请表及其他；审批批复审批批复第四步：办理立项审批发改局第四步：办理立项审批23天1地形图一份（1:500）；2建筑方案平面图（1:500）；3分层面积表可行性研究报告；4选址意见书及附图；5规划设计要求通知单及附图；6国有土地出让转让（使用权）合同及附图；7环保卫生，消防交通，绿化部门审批意见各一份8总平面图，横断面图2套；9日照分析报告及其他。1地形图一份（1:500）；2建筑方案平面图（1:500）；3分层面积表可行性研究报告；4选址意见书及附图；5规划设计要求通知单及附图；6国有土地出让转让（使用权）合同及附图；7环保卫生，消防交通，绿化部门审批意见各一份8总平面图，横断面图2套；9日照分析报告及其他。第五步：办理规划设计方案审批的项目总体规划案建设局第五步：办理规划设计方案审批的项目总体规划案20天注意：不是必经流程只有影响到教育机构才报建注意：不是必经流程只有影响到教育机构才报建1选址规划意见书；2审定总体规划设计方案通知书；3项目请平面图。教育报建部门报建审批1选址规划意见书；2审定总体规划设计方案通知书；3项目请平面图。教育报建部门报建审批教育局15天1园林现状测绘报告；2建筑剖面图；3首层标准以及地下各层平面图；4规划意见书和审定方案通知书及附图；5绿地布置图1园林现状测绘报告；2建筑剖面图；3首层标准以及地下各层平面图；4规划意见书和审定方案通知书及附图；5绿地布置图园林绿化报建审批市政园林局园林绿化报建审批第六步：办理人防，环保和消防等多部门的审批公用事业局第六步：办理人防，环保和消防等多部门的审批15天人防工程开工通知书人防工程开工通知书流程：（1）缴纳防空地下室易地建设费。（2）建设工程人防报建登记表。人防报建审批建设局流程：（1）缴纳防空地下室易地建设费。（2）建设工程人防报建登记表。人防报建审批15天1选址规划意见书；2设计方案通知书；3建设局的立项批复；4交通影响评估报告；5市政道路设计方案及交通设施工程协议；6交通流线分析图；7项目平面剖面分析图和车库坡道详图；8住宅户型图和面积的明细表1选址规划意见书；2设计方案通知书；3建设局的立项批复；4交通影响评估报告；5市政道路设计方案及交通设施工程协议；6交通流线分析图；7项目平面剖面分析图和车库坡道详图；8住宅户型图和面积的明细表交通报建审批（15天）第六步：办理人防，环保和消防等多部门的审批交通局建设局交通报建审批（15天）第六步：办理人防，环保和消防等多部门的审批建设局环保报建审批环保报建审批排污许可证1环境影响项目审批表；2环保方案；3已经审定的建设项目总体规划方案通知书；4环保咨询意见书环保局排污许可证1环境影响项目审批表；2环保方案；3已经审定的建设项目总体规划方案通知书；4环保咨询意见书消防报建审批1防火审核申报表；2初步设计的消防设计图；3项目总平面图；4消防设计专篇；5审定总体规划设计方案通知书；6规划红线图；消防报建审批1防火审核申报表；2初步设计的消防设计图；3项目总平面图；4消防设计专篇；5审定总体规划设计方案通知书；6规划红线图；消防局第八步：办理建筑方案设计审查前提条件：已取得城市规划部门核发的项目选址意见书和城市工程设计方案审定意见；2已取得城市规划部门核发的工程规划设计；/工程设计审定意见报送资料：1批准项目可行性研究报告；2城市规划部核发的建设项目选址意见书的通知及附图；3建筑工程设计方案的批复及附图；4测绘院提供的1：500/1:1000地形图6份；5凡属于国土地使用权出让转让的建设工程需要加送合同文本及附图各一份建设用地规划许可证第七步：办理建设用地规划许可证（规划局，13天）1规划设计条件；2建设用地规划许可申请表；3计划批准文件；4勘测防线成果一套；5涉及其他项目，出具部门意见1发改委建设局的立项批复；2建设项目规划审批表；3市政府关于征地的批复；4用地钉桩成果情况；5按限制规划意见书里要求取得有关协议及文件；6审定的规划设计方案通知书。获取建设用地规划许可证的前提条件及报送资料建设用地许可审批16天第八步：办理建筑方案设计审查前提条件：已取得城市规划部门核发的项目选址意见书和城市工程设计方案审定意见；2已取得城市规划部门核发的工程规划设计；/工程设计审定意见报送资料：1批准项目可行性研究报告；2城市规划部核发的建设项目选址意见书的通知及附图；3建筑工程设计方案的批复及附图；4测绘院提供的1：500/1:1000地形图6份；5凡属于国土地使用权出让转让的建设工程需要加送合同文本及附图各一份建设用地规划许可证第七步：办理建设用地规划许可证（规划局，13天）1规划设计条件；2建设用地规划许可申请表；3计划批准文件；4勘测防线成果一套；5涉及其他项目，出具部门意见1发改委建设局的立项批复；2建设项目规划审批表；3市政府关于征地的批复；4用地钉桩成果情况；5按限制规划意见书里要求取得有关协议及文件；6审定的规划设计方案通知书。获取建设用地规划许可证的前提条件及报送资料建设用地许可审批审查意见单1建筑设计总平面图（1:500）；2建筑设计方案（含平、立、剖面图）；3规划设计条件中要求效果图的应包含；4有日照要求时，应该有日照分析结论。审查意见单1建筑设计总平面图（1:500）；2建筑设计方案（含平、立、剖面图）；3规划设计条件中要求效果图的应包含；4有日照要求时，应该有日照分析结论。规划局第八步：办理建筑方案设计审查建设局第八步：办理建筑方案设计审查1扩初建/结/水/电施工图全套；2扩初审图委托书第一阶段：扩初审查1扩初建/结/水/电施工图全套；2扩初审图委托书第一阶段：扩初审查1建/结/水/电施工图全套；2初步审查意见书；3施工图政策性审查意见；4审图委托书；审查意见第二阶段：施工图正式审查建设局1建/结/水/电施工图全套；2初步审查意见书；3施工图政策性审查意见；4审图委托书；审查意见第二阶段：施工图正式审查第三阶段：发放审查批准书20天第三阶段：发放审查批准书1扩初建/结/水/电施工图全套；2设计合同；3施工图审查合格备案表；4勘察成果报告/结构计算书1扩初建/结/水/电施工图全套；2设计合同；3施工图审查合格备案表；4勘察成果报告/结构计算书1申请单位法人资格证明；2法定代表人身份证明书和法定代表人授权委托书；3受委托人身份证明；4建设用地预审申请表（格式一格式二）；5建设项目选址意见书及附图；6已描绘用地界址地形图；7项目建议书的批复文件；8按个月内资金证明；9关于建设项目用地预审的初审意见；10地质灾害危险性评估报告；11历史用地权属证明；1申请单位法人资格证明；2法定代表人身份证明书和法定代表人授权委托书；3受委托人身份证明；4建设用地预审申请表（格式一格式二）；5建设项目选址意见书及附图；6已描绘用地界址地形图；7项目建议书的批复文件；8按个月内资金证明；9关于建设项目用地预审的初审意见；10地质灾害危险性评估报告；11历史用地权属证明；第十步：办理项目征地及建设用地预审国土资源第十步：办理项目征地及建设用地预审预审结果管理局预审结果15天批复缴费内容：1缴纳新增建设用地有偿使用费；2开垦土地费；3防洪费；4菜田基金；5超转费；6征地事务管理费；7耕地占用税；8拆迁或土地补偿费第十一步：办理项目用地审议及政府征地批复政府及国批复缴费内容：1缴纳新增建设用地有偿使用费；2开垦土地费；3防洪费；4菜田基金；5超转费；6征地事务管理费；7耕地占用税；8拆迁或土地补偿费第十一步：办理项目用地审议及政府征地批复土资源管理局20天咨询方案时间：（1）电信咨询方案：15天；（2）供电：15天；（3）供水：15天；（4）污水：15天；（5）有线电视：10天；（6）道路：10天；（7）热力方案咨询：10天；咨询方案时间：（1）电信咨询方案：15天；（2）供电：15天；（3）供水：15天；（4）污水：15天；（5）有线电视：10天；（6）道路：10天；（7）热力方案咨询：10天；各部门提供的接入方案各部门提供的接入方案第十二步：办理建设项目配套市政工程各专业咨询方案供电局第十二步：办理建设项目配套市政工程各专业咨询方案电信局水利局第十三步：办理制定并报批年度施工计划手续报批结果等第十三步：办理制定并报批年度施工计划手续报批结果发展计划局/计委第十四步：办理国有土地使用证审批10天第十四步：办理国有土地使用证审批1项目立项批复、办理土地出让手续；2审定总体规划设计方案通知书；3土地评估报告原件；4出让合同一式五份；5原土地使用证（加盖公章）；6建设用地规划许可证及钉桩通知单；7建筑面积；8营业执照；9土地权属来源证明文件；10企业资质证书1项目立项批复、办理土地出让手续；2审定总体规划设计方案通知书；3土地评估报告原件；4出让合同一式五份；5原土地使用证（加盖公章）；6建设用地规划许可证及钉桩通知单；7建筑面积；8营业执照；9土地权属来源证明文件；10企业资质证书审批批复审批批复国土资源局建设局第十五步：办理配套市政工程综合设计方案审定20天第十五步：办理配套市政工程综合设计方案审定1建设项目总体规划表；2政府项目综合设计方案；3已经审定的方案总图及道路方案；4市政各项专业咨询方案电力水利热力1建设项目总体规划表；2政府项目综合设计方案；3已经审定的方案总图及道路方案；4市政各项专业咨询方案电信等主管部门1市政工程申请表及报告各一份；2地形图2份（1:500）其中一份标注拟建方案；3管线综合图三份；盖有专用章的红线图或工程规划图；规划设计条件通知书规划许可证及副本；施工设计图（加盖公章）取得盖章的工程规划许可证，副本，和标注【1】取得盖有专用章的红线图和规划设计条件通知书取得该有专用章和同意施工批示的施工图2份。【1】1市政工程申请表及报告各一份；2土地权属证明文件；3项目立项批准文件；4道路及排水施工图原件；5管线综合图；6施工中标通知书；7防线资料1份道路及排水工程建设工程规划许可证许可1市政工程申请表；2施工设计图原件；3管线规划设计红线图；4施工中标通知书；5防线资料1市政工程申请表及报告；2地形图2份（1:500）其中一份标注拟建方案；3现状地下管线综合图1份1市政工程申请表及报告各一份；2规划局批准的建筑设施总平面图及用地红线图；3管线施工设计图；4建设用地相邻道路的排水施工图（限排水的工程）给水燃气通信等管线工程建设规划许可证许可给水燃气通信电力等管线工程规划设计条件许可给水，煤气，排水规划许可管道接管工程15天1市政工程申请表及报告各一份；2地形图2份（1:500）其中一份标注拟建方案；3管线综合图三份；盖有专用章的红线图或工程规划图；规划设计条件通知书规划许可证及副本；施工设计图（加盖公章）取得盖章的工程规划许可证，副本，和标注【1】取得盖有专用章的红线图和规划设计条件通知书取得该有专用章和同意施工批示的施工图2份。【1】1市政工程申请表及报告各一份；2土地权属证明文件；3项目立项批准文件；4道路及排水施工图原件；5管线综合图；6施工中标通知书；7防线资料1份道路及排水工程建设工程规划许可证许可1市政工程申请表；2施工设计图原件；3管线规划设计红线图；4施工中标通知书；5防线资料1市政工程申请表及报告；2地形图2份（1:500）其中一份标注拟建方案；3现状地下管线综合图1份1市政工程申请表及报告各一份；2规划局批准的建筑设施总平面图及用地红线图；3管线施工设计图；4建设用地相邻道路的排水施工图（限排水的工程）给水燃气通信等管线工程建设规划许可证许可给水燃气通信电力等管线工程规划设计条件许可给水，煤气，排水规划许可管道接管工程道路及排水工程规划设计条件许可道路及排水工程规划设计条件许可（1）（1）《建设工程规划许可证》申请表；（2）有关计划批准文件、设计条件或规划方案审批意见；（3）土地使用权属证件及附图；⑷1/500或1/1000地形图两份；⑸符合出图标准并加盖建筑设计单位设计出图章的1/500或1/1000总平面设计图两份；⑹建筑施工图一套；⑺分层面积表；⑻建筑工程预算书；⑼相关单位部门审核意见；⑽日照分析文件一份（可选）；⑾其他材料。⑿涉及拆迁的，应附送拆迁文件第十六步：办理建设工程规划许可证建设工程规划许可证第十六步：办理建设工程规划许可证建设工程规划许可证规划局15天第十七步：办理开工证征求意见函第十七步：办理开工证征求意见函建设局前面已经审核的文件及开工征求意见函1份。获得批复6天前面已经审核的文件及开工征求意见函1份。获得批复第十八步：办理配套市政工程各口方案包装第十八步：办理配套市政工程各口方案包装提交资料主要是各专业的咨询和设计方案以及工程规划许可文件等获得批复30天提交资料主要是各专业的咨询和设计方案以及工程规划许可文件等获得批复水电热力电信等主管部门1甲乙双方提供的立项批文；2建设用地规划许可证；3建设工程规划许可证；4工程预算书；5工程类别核定书已审批的申请安排工程监理报告；6资金证明；7招标申请表获得审批第十九步：办理招标许可审批手续1甲乙双方提供的立项批文；2建设用地规划许可证；3建设工程规划许可证；4工程预算书；5工程类别核定书已审批的申请安排工程监理报告；6资金证明；7招标申请表获得审批第十九步：办理招标许可审批手续建设局第二十一步：办理树木伐移手续第二十步：办理工程类别核定、造价审核10天第二十一步：办理树木伐移手续第二十步：办理工程类别核定、造价审核获得批复获得批复1建设单位提供的立项批文；2施工图纸；3建设工程规划许可证；4工程预算书；5施工合同草案造价站1建设单位提供的立项批文；2施工图纸；3建设工程规划许可证；4工程预算书；5施工合同草案20天1规划意见及总体规划设计审定方案通知书及附图；2园林测绘报告；3绿地布置图（含现状古树名木大树保护方案）1规划意见及总体规划设计审定方案通知书及附图；2园林测绘报告；3绿地布置图（含现状古树名木大树保护方案）市政园林局25天1项目批文；2地形图2份；3总平面图3份；4建设用地规划许可证及批文；5申请报告；6其他；第二十二步：办理地名报批手续市政园林1项目批文；2地形图2份；3总平面图3份；4建设用地规划许可证及批文；5申请报告；6其他；第二十二步：办理地名报批手续地名办20天第二十三步：办理散装水泥使用手续1甲乙双方提供造价站核定的工程预算书；2施工图纸；3中标通知书；4办理使用散装水泥相关手续；第二十三步：办理散装水泥使用手续1甲乙双方提供造价站核定的工程预算书；2施工图纸；3中标通知书；4办理使用散装水泥相关手续；散装水泥办20天1甲乙双方提供的建设工程规划许可证；2工程项目施工安全受监申请表；3工程施工安全监督登记表；4建设工程施工安全评价书及有关资料；第二十四步：办理安全监督审批1甲乙双方提供的建设工程规划许可证；2工程项目施工安全受监申请表；3工程施工安全监督登记表；4建设工程施工安全评价书及有关资料；第二十四步：办理安全监督审批2天建设局安全监督站1甲乙双方提供的建设工程规划许可证；2地质勘查报告装机管理手册；3施工图纸；4中标通知书；5施工组织设计（已审批的）6工程质量监督登记表；7使用商品混泥土合同；8施工单位安全资格证书；9施工合同备案；10设计单位资格证书及设计合同；11勘察单位证书合同及报告；12监理单位证书、合同和备案资料；13施工单位资质等级、施工合同、四大员；1甲乙双方提供的建设工程规划许可证；2地质勘查报告装机管理手册；3施工图纸；4中标通知书；5施工组织设计（已审批的）6工程质量监督登记表；7使用商品混泥土合同；8施工单位安全资格证书；9施工合同备案；10设计单位资格证书及设计合同；11勘察单位证书合同及报告；12监理单位证书、合同和备案资料；13施工单位资质等级、施工合同、四大员；第二十五步：办理质量监督审批1防雷防白蚁的设计说明；2防雷基础平面及大样图；3天面防雷平面及大样图；4立面图（8层以上）；5建设工程规划许可证；6防雷施工资质、资格证书、焊工证；第二十六步：防雷防白蚁报建审批质量第二十五步：办理质量监督审批1防雷防白蚁的设计说明；2防雷基础平面及大样图；3天面防雷平面及大样图；4立面图（8层以上）；5建设工程规划许可证；6防雷施工资质、资格证书、焊工证；第二十六步：防雷防白蚁报建审批监督站10天1建设施工许可证申请表1式2份；2建设用地规划许可证及其附件；3建设工程规划许可证及其附件；4施工图纸设计文件审查通知书；5经备案的施工合同；6施工企业中标通知书；7监理单位中标通知书；8项目建设资