项目管理总体思路实用文档

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工程项目管理的总体思路项目管理总体思路实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）工程项目管理仁者见仁、智者见智,各有各的管理套路，有的管理者悠闲自得、轻松自在，但既能满足业主方的要求，上级公司领导也很满意，最后项目的效益目标还会实现,有随时被提拔的可能;而有的管理者疲于奔命、累死累活,非但业主方意见很大，上级公司领导也不满意，项目没有效益可言,有随时被撤换的可能。出现上面的差异,和项目本身的难易程度、业主方的管理要求、项目人员配备情况等都有关系,但更重要的是和项目管理者的总体管理思路有关。上周五在给项目管理人员培训的时候，专门讲到了项目管理总体思路的问题，在此归纳一下：一、人是基础：要从项目组建之日起就强化项目人力资源管理，项目人员要养成不依赖于领导吩咐式的积极、主动、高效的自主工作模式和习惯.项目人力资源管理要做好以下几点:正名份：熟话说“在其位,谋其政”、“名不正,则言不顺”，第一位的就是要正名份，谁是领导谁是下属？谁管谁、谁归谁管?要搞清楚，更要说清楚，最好以项目红头文件的形式进行明确。识岗责：要明确项目管理班子、各业务部室、各作业工区三个层级的整体工作职责，明确项目部每个班子成员、各业务部室及各作业工区内部所有人员的岗位职责，行成项目部总体人员分工表、各业务部室内部人员分工表、各作业工区内部人员分工表，编制每个人的岗位职责描述书,个人签字确认，并不断的宣贯、考试，每个人的岗位职责要“植于心、烙入脑、贯于行”。明薪酬：明确每个人的薪酬待遇，要让每位员工清楚自己的薪酬构成、基数、系数、绩效标准等等，也要清楚自己的上级、下级工资标准情况.懂业务：项目部要打造良好的学习氛围,要建立项目人才梯队库，为每一位员工做好职业规划,成立职工业校，项目培训和自主学习相结合，目的就是提高要每位员工的素质，都懂业务、会管理。现在的项目部，一瓶不满半瓶逛、无知无畏的人大有人在呀。守纪律：项目部要制定行之有效规章制度，并宣贯学习到位，每月要检查各项制度的执行情况,有制不行，是项目管理的通病,再好的制度，不去执行也等零。履职责:要求每位员工都要履行自己的岗位职责，而且要全面、彻底的履职。检验履职程度的最好办法是绩效考核，根据人员分工表、岗位职责描述书，制定每位员工的绩效考核量表，量化员工的静态工作行为和动态工作结果，每月考核一次,以行为的规范保障结果的好转.二、策划是关键:要从工程开始前就做好总体工筹，进行方案、资源、前期等生产策划以及安全、质量、成本等管理策划，单项工程实施前要做好分部、分项工程施工策划，工程施工过程中要做好月、周、日工作策划，重要事项要做专题策划。那么，怎么做好各项策划呢？总体工筹及生产策划：首先用project软件编制横道图计划，工作表项中要有工程数量、工期、开始时间、结束时间、前置任务、问题及需求等列,理清项目工程各单位工程及以单位工程内部各工序任务的主要工程数量、计划实施时间、工序衔接关系,更为重要的是要在“问题及需求”列里分析写出为完成该项任务需要解决的各项问题和具体的方案、资源以及前期需求.这个横道图计划要由项目经理组织班子及各部室会审后方可使用。接着，根据这个project横道图计划，由各业务部室分别进行方案、劳务、材料、设备、前期拆改移等各项细部策划,各项细部生产策划也要经过班子会审.最后，辅以相应的文字描述，加上上述策划,就是总体工筹策划，可以作为项目一项最为重要的红头文件下发、宣贯、执行了.管理策划：包括安全管理、质量管理和成本管理，分别列明以实现项目管理目标为目的的人员组织、管理制度、管理措施和实施要点。其中安全质量管理的要点为：一是明确管理目标；二是明确组织机构,编制相应管理制度；三是真正贯彻执行安全（质量）生产责任制，责任制考核同绩效考核要一致；四是找出项目各项风险源（质量卡控要点）,特别是结构安全和环境安全风险；五是实施真正的教育和培训，不能走过场,要把我们的管理人员和操作人员真正的教会；六是业务巡察和安全隐患排查要到位，纠正预防要彻底；七是安全质量奖惩要到位.成本管理的要点是：一是根据项目实际找出影响项目成本的各项因素；二是划分相应的责任人；三是明确相应的成本控制措施;四是严格检查督查，确保各项措施的有效落实；五是月度的成本核算、分析和考核，掌握真实成本情况，分析原因,制定措施，考核成本控制措施的执行情况，实施奖罚。过程策划:总体工筹、生产策划、管理策划能否有效的实施,靠的是精细的月、周、日策划。月度策划：首先由生产经理组织各作业工区编制生产任务计划清单，提报实现工作任务的各项需求，包括前期拆改移、方案、材料、设备、劳务、后勤、资金等各项需求,项目经理组织会审;其次，根据会审后的生产清单及需求计划，由各业务分管领导和部室编制管理标准,包括安全、文明施工、质量、成本等计划月要实施的分部分项工程管理要点、要求、注意事项。再次，根据生产任务清单、需求计划和管理标准，各业务部室分别编制为完成月度生产任务、满足生产需求、实现管理标准为目标的工作计划。最后，上述各项汇总在一起，就是月度策划，由项目经理组织月度例会宣贯，作为月度项目管理的纲领性文件。周工作策划：包括项目部及各业务部室的上周工作完成情况总结和本周主要工作计划，其编制依据为月度策划、业主监理近期指示或关注的重点事项、各部室相关的管理策划等.日策划的重点是：开好两会，做好巡察。各工区要每天组织交班会,编制每日施工情况日报和下日（近期）工作需求计划，各业务部室及分管领导要严格执行业务巡察制，项目部每天或每两天组织早交班会，及时解决生产和项目管理当中的各项问题,超前谋划近期或当日工作，小问题不过夜，大问题立即决策。专题策划：要定任务清单、定完成目标、定相关责任人、定完成时限、定措施办法.三、执行是重点：项目全过程当中，项目管理者要适时整合项目资源、统一项目管理思路、调整各级管理者的心态,以施工生产为主线，以进度、安全、质量、成本管控为重点,认真贯彻执行项目策划的相关内容，实现“合同履约、相关方满意、社会信誉及经济效益最大化”的项目管理目标。如上所述，我们把项目人员逐渐培养成了“懂业务、会管理、积极主动”的好员工，我们有了详细的工程总体筹划、各项生产策划和管理策划，也就是说,人都很能干，计划也做好了，怎么执行呢？排工期：由生产经理组织各作业工区编制月度生产计划，包括任务名称、主要工程数量、完成时限、主要责任队伍等.找问题：由生产经理组织各作业工区根据月度生产计划，按人机料法环等生产要素找出为完成各项任务必需的劳务、机械设备、材料、施工方案，以及前期拆改移等需求。项目系统管理的方法明标准：各业务部室根据生产计划中的具体任务分别进行安全、质量、成本管理要点、标准的编制。定措施：为了实现工期目标，满足项目管理需求，实现管理标准，各业务部室制定相应的管控措施。做清单：根据上述各项,制定月（周）工作任务清单，包括工区的生产任务清单、各业务部室的工作任务清单、项目部的重点工作事项清单。任务清单是由策划向实施转化最重要的一个环节，没有任务清单，再好的策划也难以完整的实现，清单应包括任务名称、工作内容、工作标准或目标、主要责任人或关联人、主要措施办法、完成时限等内容。开五会:重大问题决策会议、月度例会、周例会、交班会、早会。都懂得，不细说。搞巡察:为解决各业务部室同现场管理脱节问题,要求项目部室至少每两天进行一次业务巡察,主要巡察现场生产同本业务部室相关的标准、要点要求执行过程中存在的问题,以及现场需要解决的问题，巡察的结果要向工区反馈，必要时要召开专题会解决落实，不能解决的要在早会上提出.如技术质量部要巡察技术方案、交底执行情况，巡察现场质量情况、合同外工程量发生情况、结构及环境风险源控制情况、材料是否按计划进场以及材料检验检测情况等等。现在，我们太多的项目，综合办“重内业、轻外业“；物设部“重采购、轻管理"；工程部“重编方案、轻现场实施”；安质部“重编制资料、轻现场管控"等,业务部室和现场严重脱节、管理两层皮.严绩效:一是对项目管理人员进行绩效考核：把项目人员绩效考核进行项目管理、生产管理、安全管控、质量管控、成本管控等五个方面的量化,规定具体的管理动作和管理结果，分别由项目经理、生产经理、安全总监、总工程师、商务经理进行考核、打分，提出书面改进要求，打分结果作为月度绩效工资核算的重要依据.二是对各作业队伍进行履约考核:每月对各作业队伍的管理人员上场、劳动力是否满足生产需求、劳务人员实名制、现场安全质量文明施工管控、生产任务完成等情况打分考核，根据履约奖罚规定实施奖罚。有一类项目经理,既不懂业务，也不懂管理，更谈不上掌握系统化的项目管理思路。施工生产推着干,干到啥程度是啥程度，没有工期节点意识，日常工作任务搞批发，不研究甚至不懂具体业务的前提下指点江山、激扬文字,动辄拍桌子、瞪眼睛，或不断向上级反映张三不称职,李四该调整等问题。这样的管理者专注于治人，但且由于方式方法不当,是干不好项目的，长此以往，只能是众叛亲离、阳奉阴违，自己也不会长久.还有一类项目经理,待人很和善，工作兢兢业业，天天盯现场、跑工地,凡事亲力亲为，解决一个问题又一个问题，但项目还是一个问题接一个问题出现，业主方很不满意，上级机关也头疼不已。这样的管理者专注于治事，忽略了治人，项目不是一个人就能干下来的，项目经理干了其他班子成员或部室的工作，那么其他班子成员及部室人员就会无所适从，积极性逐渐消失,业务也会拖拉、脱节，长此以往,事会越来越多，项目走向恶性循环.好的项目管理，应治人治事并举.治人：人尽其才、分工明确、教学并举、奖罚分明,各级管理人员积极、主动、高效的完成本职工作；治事:事前有策划、事中有措施、事变有应对、事后有总结，何事不成？所以，工程项目管理是件挺简单的事，关键是要有一个好思路。研发项目管理主讲：钱老师(毕业于浙江大学，上海交通大学技术MBA，获国际权威的国际项目管理协会颁发的项目管理专家认证IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中国专职高级顾问，从事培训已有多年)课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等.【课程背景】21世纪研发已成为企业竞争的主战场,研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调,如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本;在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力.这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求.因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队(项目组）的任务。课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践,与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。【课程价值】提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控;通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本.【培训内容】一。序言本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用1。通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题2.什么是管理,什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责3。学员演练4.界定项目课程内容,明确课程目标二.项目和项目管理的概念本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想1。什么是项目2。项目的特征3.什么叫项目管理4。项目管理的精髓——平衡,如何平衡？5。三个三角形，9个纬度项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡.质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。6.学员讨论7.目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题8。研发项目管理全过程要做好哪些工作9.产品开发过程中的主要项目管理活动10.研发项目管理面临的重大挑战11.研发项目成功和失败的主要因素12。学员研讨三。产品开发的结构化流程本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。1。为什么把产品开发流程结构化2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）3.产品开发的阶段划分、举例4。产品开发流程的文件体系5.产品开发流程结构化的几个常见问题6。产品开发流程结构化容易陷入的两个极端7。品开发流程与项目管理的关系8.目管理活动在产品开发流程中的对应关系9。何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪10。案例研讨四.研发项目过程本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法1.项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）2.启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目3.计划子过程：界定和分解项目目标,及产生行动方案（注意:不是技术解决方案）4.控制子过程：清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施5。收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化6。项目过程与产品开发流程之间的关系7.启动过程什么是有效的项目目标，遵循SMART原则什么才是合理的目标-—有挑战性的目标案例分析举例分析建立项目团队项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录项目开工会4.8计划过程为什么要制定计划计划制定的原则项目计划vs.项目进度计划进度计划制定的过程第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序(PERT）第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）第四步:制定进度计划第五步：进度计划控制如何制作WBS/PBS/OBS/CBS—-两个问题,一个原则学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表目的:掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用任务时间的估计和计算对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素学员练习——识别关键路径项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例分析举例分析4。9控制过程举例：产品开发计划控制过程中常见问题为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗?计划的分层实施与分层控制控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态如何表示项目状态——项目参数里程碑管理案例分析里程碑的特点如何设置里程碑如何应用里程碑进行压力与动力管理项目报告周/双周报月度报告阶段报告里程碑报告QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量度量数据：定量项目控制变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推决策评审与例外管理挣值管理5。10收尾过程项目正常关闭项目非正常关闭举例分析五.研发项目团队本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证1.项目的组织形式2.职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题3。项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题4.矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题5.企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）6.如何组建产品开发团队7.IPD之PDT团队介绍8。项目经理的角色和职责9.项目核心组成员的角色和职责10.项目外围组成员的角色和职责11.职能部门经理在产品开发中的角色和职责12.研发项目经理应具备的技能13.研发项目经理的素质特征和性格特征14。项目经理如何培养所需要的能力15.学员讨论六。项目风险管理本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。6。1风险管理的意义与过程6。2风险类型6.3风险性质6。4风险优先级6.5风险管理的步骤6.6风险识别6.7风险分析6.8风险相应措施6。9风险监控6.10风险跟踪矩阵6.11风险管理的实践与经验6.12案例分析七。项目经理意识正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向1。项目经理是什么2.项目经理的计划意识3。项目经理的团队意识4.项目经理的流程意识5。项目经理的资源意识.6项目经理的职业素养7.项目经理的市场意识8。项目经理的知识产权意识八.研发质量管理本章节学习目标：建立正确的质量意识,了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍1。什么是产品质量2.缺陷、失效、Bug及其关系3。质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本4。缺陷记录日志及其使用5。产品质量与过程质量6。质量活动介绍7.走读与检视8.技术评审9。测试技术介绍（白盒测试、黑盒测试）10。其他质量保证方法【讲师介绍】钱老师：毕业于浙江大学，上海交通大学技术MBA，获国际权威的国际项目管理协会颁发的项目管理专家认证IPMP(InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中国专职高级顾问，从事培训已有多年。在培训之前，钱先生在制造业及IT行业有十年从业经验，担任过项目管理中的各种角色,从项目成员、项目经理到集团PMO的项目主管、事业部的项目总监及运营总监、集团运营的高级经理.钱先生熟悉项目流程和实际操作，对项目管理有着深刻的认识和理解.所服务过的企业主要是国际知名的大型制造企业和IT信息技术公司，所接触和服务过的行业主要集中在制造型企业和信息管理企业。在某国内知名大型集团公司担任系统集成事业部项目兼运营总监期间，全面负责系统集成事业部的项目运营管理,具体包括整个事业部的项目管理、人力资源管理、经营管理、行政管理、ISO质量管理等方面工作.在集团层面，领导实施企业内部信息化系统,在该项目中，先后在SAP项目组和OA项目组中任项目负责人。在SAP项目组中对公司流程做现状描述和未来设计；在OA项目组中对公司项目管理相关业务模块做流程与系统设计，并负责系统的推广和实施。在另外一家大型集团公司总部运营中心工作期间，作为项目负责人对集团总部的生产运营项目进行监控和管理，对集团软硬件产品进行梳理，并收集所有相关数据，进行成本与利润分析，为集团制定产品战略及价格定位提供数据依据。钱先生倡导的是体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际紧密的结合,注重实战，课程极具操作性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。钱先生逻辑性强,善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃,一致受到学员的好评。主讲课程有：《项目管理最佳实践》、《研发项目管理》《全面提升项目经理的沟通管理》《创造性解决问题》《解决问题的6个步骤》培训过的主要客户：阿尔斯通、福伊特、罗兰、亚威科、阿法拉伐、港华、罗门哈斯、扬子伊士曼、阿克苏诺贝尔、美卓造纸、液化空气、艾菲发动机、南京德朔、伊顿、爱普科斯、国旅运通、伊士曼、欧尚、荷兰银行、拜耳、霍丁格包尔文、强生、博凯、比克希、惠氏制药、上海石油、道达尔、佛吉亚等Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】项目管理及投资控制思路建设单位项目管理要重点关注工程安全、质量、进度及投资控制，并且作为各个建筑单位总的组织协调者和管理者,不但要参与和监督各个单位的实际工作，还要促进各个单位之间的相互协调与合作,保证建设项目的顺利完工.一、安全管理建设单位作为项目的发起人，在《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全管理条例》中有明确的行为规定，在《建设工程安全管理条例》中，对建设单位安全责任有明确的规定。安全管理有法律、管理条例约束，只有在安全的前提下,项目建设各项工作才能有序、稳健推进.一是制定安全生产管理办法，结合管理办法制定安全生产组织方案。待项目参建单位进场后要求其编制安全生产实施方案，经审核通过后监督参建单位严格按照规范要求及安全生产实施方案执行。二是与参建单位签订安全生产责任书，将安全管理工作目标责任进行分解，具体落实到人。项目经理是安全生产第一责任人，必须要有清晰的安全生产管理思路和意思，确保安全技术措施落到实处,保证安全经费到位。三是做好项目建设安全生产管理工作，始终坚持“安全第一·预防为主·综合治理”的方针政策，根据风险预防要求和项目特点,评价环境因素，识别危险源,严格监督执行环境和职业健康安全生产技术措施,完善应急措施。四是组织安全活动、安全教育及培训活动，定期组织安全隐患排查工作，预防各类安全事故发生，创造良好的施工环境。杜绝施工现场安全事故发生，发生重大安全事故和人员死亡率指标控制为零。五是贯彻执行省委省政府等行政职能部门提出的安全生产管理工作要求,并严格将执行情况按时上报。二、质量管理项目质量管理按招标要求和合同约定执行，但不得低于下列质量目标要求：严格按照工程质量国家现行验收规范标准执行，所有施工项目的质量检验批、分项工程、分部工程验收合格率均达到100％,单位(子单位）工程须一次性验收合格。各项技术资料达到竣工资料要求。一是必须按规定的技术标准、验收规范、操作规程和设计要求全面控制、检查、监督项目建设质量。二是项目须建立健全质量责任制、施工质量“三检制”、“样板制"，及综合施工质量水平评定考核制度，项目须与施工单位签订质量目标责任书，督促施工单位与分承包单位签订质量目标责任书，层层落实质量目标责任。三是项目应根据施工现场的实际情况及设计图纸要求，认真编制切实可行的质量计划，质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，成为对外质量保证和对内质量控制的依据。遵循质量计划进行技术交底原则，专项质量保证措施必须在各工序施工前完成报审工作，必须认真贯彻落实质量目标要求。三、进度管理进度既是项目建设目标的体现，成本控制的关键。项目进度应既能满足工期要求,也须满足成本控制要求.一是结合项目复杂程度及规模情况，科学合理制定总的工期目标，并在施工合同中予以体现.二是审核进度计划时应充分考虑质量、安全管理的因素，必须在确保质量及安全的前提下，在成本可控的状态下，尽可能合理缩短工期，确保进度计划符合工期要求、最能体现成本效益。三是分解项目进度控制总目标,结合项目实际情况分解为年、季、月、周计划，并逐层落实,通过周计划保证月计划、月计划保证季计划、季计划保证年计划、年计划保证项目总体进度计划的实现。四是采用网络计划或横道图技术管控进度，合理调配资源，确保关键线路、关键工序的施工进度按期完成，对施工全过程实施动态控制。五是过程中跟踪监督检查进度情况，及时协助项目现场排除进度的干扰因素。出现偏差应给予警示并及时纠偏，确保关键路线的节点按期完成。四、投资控制工程投资控制的管理就是在满足项目合理的质量标准、安全的前提下,在建设项目立项决策阶段、设计阶段和实施阶段，把工程投资控制在批准的限额内,力求在建设项目中合理使用人力、物力和财力，取得较好的投资效益和社会效益。建设工程具有周期长，不确定因素多的特征,使得建设工程的投资复杂多变。因此,建设单位对工程投资控制的管理就贯穿于工程建设的全过程。下面就以上几个阶段分别谈谈建设单位对工程投资控制的管理。一是建设项目决策阶段的投资控制，项目的立项决策,是进行全过