绩效标准与绩效目标

第三章绩效目标与绩效标准绩效目标如何确定绩效目标绩效标准如何制定绩效标准什么是绩效目标绩效目标是由管理者与员工共同制定的有关一个绩效周期或多个绩效周期内要达到的量化目标，员工的态度、行为标准等，以及实现计划的步骤与过程。绩效目标或标准是操作层绩效管理的首要步骤。绩效目标设计的SMART原则明确具体的（Specific），绩效目标/标准必须是特定的，与岗位特征相结合可衡量的（Measurable），绩效目标/标准是可衡量的，可以量化行为导向的（Action-oriented）。绩效目标/标准是可达成的，是双方参与并同意制定的切实可行的（Realistic），绩效目标/标准是可以实现的受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained），绩效目标/标准是有时间限制的绩效目标/标准的确定方法测定基数确定目标法在基数测定的基础上确定相应的量化绩效目标是最常见的一种方法。KPI指标/目标分解法(KeyPerformanceIndicators）FromF.JohnRehKPI（Keyperformanceindicators）即关键业绩指标，也叫KSI（Keysuccessindicators）关键成功指标，是一种量化的衡量方法，反映一个组织成功的关键性要素。KPI指标在一个组织内层层分解到各个职位，形成对各个职位的要求的绩效目标，这就是所谓的KPI指标分解法。

非量化绩效标准的确定注：指标与目标有时是相互的，目标决定要设置的指标，指标的基准值表现为目标联合确定基数法确定绩效目标联合确定基数法是我国学者胡祖光、伍争荣提出的一种确定绩效目标的方法。这一方法认为，在确定某一职位绩效目标时，管理者与员工之间信息不对称，管理者往往不知道员工到底能达到怎么样的量化绩效目标，而员工往往为了更轻松地完成绩效目标，就会有瞒报倾向。为了解决这一问题，他们认为确定量化绩效目标必须与员工利益结合起来，提出“各报基数、加权平均、少报罚Y、多报不奖、超额奖X、不足补X”确定量化绩效目标的20字法则。

联合确定基数法举例如果管理者要求完成D，员工个人认为可以完成S，那么绩效目标就可以确定为C=0.5D＋0.5S（这里将权数确定为0.5、0.5），如果确定X=0.8，Y=0.6，即奖8罚6，那么

五种情况一二三四五（1）员工自报数S60708090100（2）管理者要求数D6060606060（3）合同基数C=（S+D）/26065707580（4）期末实际完成数A8080808080（5）超基数奖励（A-C）×80%1612840（6）少报罚金（S-A）×60%-12-6000（7）员工所得奖金=（5）＋（6）46840从利益计算结果可以看出，在这一确定原则下，员工只有报出最有可能完成的目标（80万元），他所获得的奖金才是最多的（8万元）。通过这一利益分配机制，起到合理确定员工绩效目标的作用。

建立KPI体系的三种基本方法依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职种工作性质建立KPI体系依据平衡计分卡建立KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系图解依据部门承担责任的不同建立KPI体系部门侧重指标指标名称市场部市场份额目标销售增长率、市场占有率、品牌认识度客户服务目标投诉及时率、客户回访率、流失率、客户档案完整率经营安全目标货款回笼率、成品周转率、销售费用率生产部成本目标生产效率、原材料耗用率、设备利用率、设备生产率质量目标成品合格率经营安全目标原材料周转率、在制品周转率技术部采购部HRM部……………………依据职种工作性质建立KPI体系（鱼刺图）依据职种工作性质建立KPI体系职类职种可设指标管理服务类财经资金调度达成率、支出审核失误率、费用控制人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、核心人才流失率市场类营销销售采购技术类工艺技术研发…………………………BSCRobertS.Kaplan&DavidP.Norton:综合平衡计分卡——良好绩效的测评，《哈佛商业评论》，1992（1—2）主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。实质上是指标全面化，克服一些指标可能导致的短期行为。依据平衡计分卡建立KPI思想图解目标与愿景内部流程角度我们的经营效率如何财务角度我们以何种形象展现给股东、投资者客户角度我们以何种形象展现给顾客学习与发展角度我们的员工感觉如何绩效标准工作分析的构成：任务职责、素质要求、绩效标准、工作环境或条件任务职责是职务的内容素质要求是任职条件绩效标准则与职务内容（任务职责）相关的，衡量任务完成好坏的一系列标准。工作环境或条件是企业提供给员工的相应的工作环境与报酬。绩效标准的特点绩效标准对岗（工作）不对人绩效标准具有明确性、具体、可衡量的（有决策点）绩效标准要有时间限制：包括完成时间和适用时间绩效标准是可以改变的绩效标准的条款数视实际需要而定绩效标准与素质要求的关系绩效标准素质要求业绩绩效态度绩效知识素质能力素质潜力素质绩效评价素质测评人事政策思考：在对应关系上，基本薪酬与奖金各与什么结果相对应如何制定绩效标准绩效标准制定的一般步骤确定各部门工作一览表（工作分析）确定每个岗位的工作分工，包括确定每个岗位的主要工作事项、工作量等（工作分析）归纳“工作要项”初步确定绩效标准进行在岗员工与主管磋商修正，确定绩效标准如何制定绩效标准绩效标准制定中的“中间步骤——工作要项的总结与归纳工作要项是对工作中所包含的重要工作职责进行逐条归纳陈述，列出最有意义的几项工作内容工作要项的作用就是将工作职责概念化、简约化、代表化（由具有代表性的重要的几项工作表示出来）。如何制定绩效标准——工作要项确定实例职位名称：秘书工作说明书中列明的工作职责1、速记口述文件2、撰写日常信件3、拆封并整理来信4、打电话及接电话5、安排会务6、安排出差7、整理各类公务档案8、打印9、约会提醒10、接待来访客人工作要项：1、笔录，2、打字，3、电话，4、信件，5、接待，6、档案例1工作要项确定实例例2职位名称：薪酬主管工作说明书中列明的工作职责1、监督下列工作的完成情况：（1）资料整理及统计（2）细目计算（3）控制总额（4）税务报告2、向下属分派任务3、考核及培训下属4、建议升迁人选5、提出薪酬调整方案工作要项：1、资料整理、计算，2、编制报告，3、下属管理，4、工作分配，5、升迁及调薪工作要项确定实例例3职位名称：业务代表工作说明书中列明的工作职责1、在指定的销售区域与潜在客户保持良好的商业关系和友谊2、深入了解潜在客户公司的状况，了解其对现有产品的需求和更进一步的产品需求3、依照公司销售服务政策，执行各类活动以塑造公司的良好形象4、计划并安排时间走访指定区域的客户5、创造性地在指定区域内针对可能的客户进行销售工作，增加销量，挖掘销售潜力6、在按到订单后落实本公司所承诺的服务7、照章执行公司规定的价格、送货、定期汇报、工作时间、休假和公司物品使用等8、充分掌握客户现在及未来的的需求和问题，并报告公司9、及时掌握竞争对手的产品开发情况，并随时报告公司10、与总公司、其他业务代表和销售服务人员合作11、应公司要求，执行其他特定任务工作要项：1、顾客关系，2、了解顾客，3、时间利用，4、销售，5、报告工作要项确定实例例4职位名称：制造工程部经理工作说明书中列明的工作职责1、根据工程变更通知等方面的信息更新计算机中的资料，对计算机中的表格进行设计改良，确保各类重复使用且具参考价值的必要文件得以完整准确地保存2、建立有效的工作奖金制度、并核发3、监督包装作业，包括包装规格设计、包装材料采购4、负责废料管理，包括出售和回收下脚料，解决有关废料问题5、执行生产计划6、处理部门内人力资源管理工作工作要项：1、文件记录，2、奖金制度，3、包装作业，4、废料处理，5、人力资源如何制定绩效标准——确定绩效标准根据工作要项，对应工作职责，与具体工作可衡量表现相结合，确定绩效标准——实例1职位：秘书工作要项绩效标准打字1、打印文件不得看出涂擦痕迹2、错别字与方法错误3、按进完成工作信件、报告1、黄色副本一份交给撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，可打印并向该人提白色副本复印、资料1、复印前由上级主管先校读2、资料进出索阅签名表格分发资料、请购单1、依指示分发资料2、请购单需亲自送交采购部门，将需用时间交待清楚，并掌握回复时间确定绩效标准例2职位：生产经理工作要项绩效标准安全1、依公司惯例，召集员工安全会议2、所有员工均能执行安全操作规定3、每月按预定项目进行安全检查4、任何不安全的情况需于5日内采取改进措施5、安全月报在次月五日内报出控制成本1、控制不良品与耗材2、每月提出并施行一项降低成本方案3、控制加班费4、经常费用保持在预算限度内5、提高生产率……………………绩效标准的分类判断性绩效标准程度类绩效标准思考：请判断以上两例中，哪些是判断类绩效标准，哪些是程度类绩效标准？绩效管理基本思路回顾工作分析工作任务职责绩效标准任职资格工作环境与条件绩效管理绩效指标绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效行为标准绩效目标绩效记录评价培训评价流程及职责分配绩效沟通联合确定基数法360度评价与反馈KPI、BSC什么是绩效评价指标指标名称、指标定义、标志和标度。指标名称：是对评价内容的总体性概括。指标定义：指对指标内容的操作性定义，从中可以看出一个评价指标所要评价的具体内容。标志：是对评价结果不同等级的命名。标度：是对标志所规定的各个等级的具体