组织变革的系统思考与框架

此汇报仅供客户内部使用。未经和君创业企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限企业北京宣房集团化运作研究汇报——组织变革组织变革的系统思考与框架第1页目录组织变革系统思索组织变革框架一、明确宣房定位二、引入治理结构三、建立宣房组织四、实现适度分权五、优化业务流程组织变革的系统思考与框架第2页组织变革系统思索图组织变革战略转型关键组织矛盾功效定位组织架构设计企业治理结构分权体系业务流程功效定位组织架构设计企业治理结构分权体系业务流程控制系统组织变革的系统思考与框架第3页战略转型对组织变革要求经过基于对当前房地产产业现实状况、产业发展趋势以及宣房本身优势劣势机会威胁分析提出：宣房必须实施战略转型。宣房战略转型思绪是：要依靠现有直管公房业务，发挥本身品牌、人力、资金、土地、政府关系等资源优势和地位，来培育与发展实施以物业为主体四大战略板块，从而在企业化转型过程中完成发展战略转型。宣房战略转型使得从原房地局沿袭管理体制严重约束宣房企业作为宣房关键作用发挥，本质上宣房宣房化模式形成面临机遇和挑战。但当前企业内部功效缺位，管理虚拟化，造成宣房在战略转型过程中四大业务板块调整和建立任务艰巨，同时现有组织不能适应未来战略发展改变，必须进行组织变革。组织变革的系统思考与框架第4页战略转型后组织上四大功效缺位1、战略管理功效缺位2、协调监控功效缺位3、牵引动力功效缺位4、资源平台功效缺位组织变革的系统思考与框架第5页关键组织矛盾组织处于同生命周期往往有着不一样主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像宣房这么一个由原事业单位转为企业组织形式演变，其组织发展跳跃了普通组织往往要经过组织创始、组织形成两个阶段，当前面临是组织规范、组织扩张和组织再造三个阶段。普通组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟时候，组织总面临着一些特定危机，恰当处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下页图中，我们阐述了创业型组织发展普通要经历5个阶段，以及可能要跨越危机。组织变革的系统思考与框架第6页组织发展阶段与关键矛盾个人化（组织创始阶段）职能化（组织形成阶段）功效分层（组织规范阶段）产业决议（组织扩张阶段）组织创新（组织再造阶段）领导危机集分权危机决议危机官僚危机组织变革的系统思考与框架第7页Sloan对GM改造；杜邦企业经典案例中国国有企业大多存在分权危机，而私企普通存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新体系下完成功效性分层企业内部功效分化和整合组织危机（包含集权危机和分权危机）20世纪代左右，美国消费者出现分层，造成企业职能分化，企业内形成不一样利润中心从职能化到功效分层第二次变革处于这一阶段中国企业成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临主要任务是设置真正起作用职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。因为规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理压力，但伴随组织成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业启示处理思绪面临危机背景特征项目变革组织变革阶段及各阶段特征组织变革的系统思考与框架第8页这是企业组织不停创新阶段。为了迎接中国加入WTO挑战，增强中国企业国际竞争力，中国企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM改造；韦尔奇对GE改造组织和流程再造；组织内高效团体形成官僚危机为了应对瞬息万变市场和日趋激烈竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心事业部向以客户为中心事业部转变；二是进行全方位组织再造从产业决议到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决议危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更企业控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全方面质量管理导入和发展决议危机二战后投资多元化和大量吞并使中小企业纷纷消亡，企业组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提升，企业家开始面临产业问题从功效分层到产业决议第三次变革针对中国企业实证性结论经典案例处理思绪面临危机背景特征项目变革组织变革阶段及各阶段特征组织变革的系统思考与框架第9页第一次变革--从个人化管理到职能管理

老杜邦呕心沥血小杜邦们疲于奔命出路在于职能化案例：杜邦企业从个人化到职能化经典案例组织变革的系统思考与框架第10页第二次变革--从职能管理到功效分层

斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）改造：从职能化到功效分层经典案例主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不一样品牌和市场构建部门，并将市场和销售职能分割开来3、整理销售网络，提出销售四标准；4、建立了统一研发（R&D）机构组织变革的系统思考与框架第11页第三次变革--从功效分层到产业决议经典案例：可口可乐企业从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业控股企业财务——管理方式创新控股企业战略——决议方式创新控股企业品牌——全方面质量管理组织变革的系统思考与框架第12页第四次变革--从产业决议到组织再造

市场环境改变、信息技术应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底再造。主要内容有三个方面：1、由以产品为中心事业部转变为以客户为中心事业部；2、组织扁平化，提升组织沟通效率；3、提升组织信息化水平，实现组织内部高效运行案例：郭士纳对IBM改造——从产业决议到组织再造经典案例

组织变革的系统思考与框架第13页宣房关键组织矛盾组织创始阶段组织形成到规范阶段组织规范到扩张阶段组织扩张到再造阶段领导危机组织危机决议危机官僚危机宣房企业前身为宣武房地局，是直接从行政事业单位转制而来，跳过了这一阶段。

宣房行使直管公房和危旧房改造行政管理职能，并开展了以房为根本多元化业务经营模式。在不停发展中，宣房组织也面临了从职能化向功效分层转变，出现了集分权危机。

因为区政府主导管理与企业本身选择之间存在目标差距，一个是社会效益，一个是企业经济效益。贡献大小和利润要求不一样，而且母子企业未形成统一决议控制体系，使宣房面临决议危机。因为是行政事业单位转变过来，宣房官本位和铁饭碗思想严重存在，显现出了官僚危机倾向。宣房企业当前三大危机并存组织变革的系统思考与框架第14页组织变革系统思索组织变革框架一、明确宣房定位二、引入治理结构三、建立宣房组织四、实现适度分权五、优化业务流程目录组织变革的系统思考与框架第15页组织变革框架在“战略转型”+“三大组织矛盾”双重压力下，宣房迫切面临组织变革。尽管组织变革必定会对组织产生巨大冲击，但我们认为依然有必要控制变革力度和变革范围，以确保变革在组织所能承受范围之内。对此次组织变革，我们给出指导性表述是：

明确宣房定位

引入治理结构

建立宣房组织

实现适度分权

优化业务流程功效定位组织架构设计企业治理结构分权体系业务流程组织变革的系统思考与框架第16页组织变革系统思索组织变革框架一、明确宣房定位二、引入治理结构三、建立宣房组织四、实现适度分权五、优化业务流程目录组织变革的系统思考与框架第17页一、明确宣房定位从宣房企业所具备功效上来看，主要存在三种模式：金融型控股企业管理型控股企业经营型控股企业金融型控股企业——经典代表是基金型控股企业，这类企业没有明确产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资子企业之间通常没有确定产品、技术、经营上关联性，投资对象多为上市企业，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍稳定性。管理型控股企业——经典代表华侨城宣房企业。这类企业通常有明确产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合经营性质，组织变革的系统思考与框架第18页一、明确宣房定位所追求目标是“资本增值”和“多元产业发展”双重目标、宣房公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。经营型控股公司——区别于管理型控股公司，经营型控股公司特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等宣房统一活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向宣房化方向发展过程中通常经历阶段。一方面宣房公司即是总公司、其内部由不具备法人资格工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”组织形式，其次，宣房公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、宣房公司追求目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业市场份额来表示）。组织变革的系统思考与框架第19页一、明确宣房定位假如是宣房企业首先要重新进行组织定位。即：战略发生转化后，我这个宣房首先面临着终究是什么样定位，我是金融控股企业，还是经营控股企业或者是管理控股企业？即你宣房职能需要重新定位。

宣房现行管理体制本质是：

宣房企业功效缺位，股东管理虚拟化；宣房投资管理企业作为一个“国有资产代理机构”代为执行国有资产保值增值职能。趋势是走向集团化。我们认为，宣房处于“经营型控股企业”向“管理型控股企业”过渡形态。既要母企业集中资源进行房地产业务开拓，又要管理下属企业。因为能够地位为“准经营型控股企业”宣房企业也不应该完全定位于金融型控股模式，完全或者主要进行“投资收益率”管理。这不符和宣房关键能力要求和宣房发展四大战略板块要求。组织变革的系统思考与框架第20页不能选择金融型控股企业理由1、宣房当前关键能力是其对物业管理和房地产开发等业务经营能力，这种关键能力有主要凝结于以沙总为关键高层团体以及对企业经营管理过程有效控制与管理经验积累，这是我们优势。优势必须深入发挥。管理型控股企业模式应该说是能最好发挥宣房原有管理优势一个模式。2、宣房产业转型要求，本质上是要经过维持有稳定成长“现金流”低附加值产业来支撑新增加点培育和孵化。他不一样于“手持巨额”资金投资企业和基金企业，经过买卖企业并购重组运作，实现资本增值。其它两大新生领域能否运行成功取决于物业管理和房地产、投融资业务深入做强做大。宣房要发展四大战略板块，需要高层精心谋划、精心布局、精心管理、精心控制，他要求企业高层级把握各业务领域动态，又不停推进业务创新；主动集权控制，又授权管理。组织变革的系统思考与框架第21页宣房企业定位宣房企业应该定位于从“投资管理企业”待为执行“准经营型控股企业”向“管理型控股企业”逐步过渡。这种定位两层含义：1、“管理型控股企业”是宣房企业发展方向。2、鉴于各方面条件限制，转型需要一定过渡期。首先，母企业经营管理层在企业经营管理方面，需要连续介入一段较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，方便在过渡期结束后，能真正抽身出来，完全从事宣房层面经营管理。第二，宣房企业各个职能部门建立以至部门功效完善都需要一段时间，这段时间内，股份企业还需要负担一定职能。所以，宣房还不是一个完全意义上管理型控股企业。组织变革的系统思考与框架第22页宣房定位——准经营型控股企业宣房定位为准经营型企业原因1.宣房存量资源正在不停大规模流失。宣房资源流入起源主要为直管公房房租、政府补助以及其它衍生收益。然而自年起，作为主要资金起源直管公房开始大规模降低，20降低40万平方米，20预计较少60万，比较年初降低了41.7%，至20直管公房将减至原先%。如没有新资源流入，集团资源存量难以维持，即失去连续发展能力。2.新增流量资源必须由集团集中控制，方能形成新存量资金。组织变革的系统思考与框架第23页宣房定位——准经营型控股企业为确保资源流进大于流出，依据战略规划，流量资源方向定位为“房地产开发”。房地产开发业

特点资本密集型社会关系型系统集成型：市场调查+“策划设计+组织施工+有效销售”（能够外包）结论：集团必须集中优势资源和能力在房地产开发上进行投入。这是决定宣房集团命运大事，不能也不应该放在哪一个子系统中来完成，必须由集团总裁直接领导和组织实施。组织变革的系统思考与框架第24页宣房企业功效构建组织变革的系统思考与框架第25页组织变革系统思索组织变革框架一、明确宣房定位二、引入治理结构三、建立宣房组织四、实现适度分权五、优化业务流程目录组织变革的系统思考与框架第26页二、引入治理结构什么是治理结构？按照著名经济学家吴敬琏教授观点：“治理结构是当代企业制度关键。它包含三个组成部分，即全部者（股东）、法人及其法人代表（董事会）、高层经理人员，其主意在于明确划分股东、董事会和经理人员各自权力、责任和利益，形成三者之间制衡关系。”描述宣房现行治理结构，“混沌”一词颇为确切。宣房企业股东会、董事会、经营班子，子（孙）企业股东会、董事会、经营班子很大程度上处于“高度统一”格局。宣房治理结构是一个“没有结构”结构。要处理好党委会、职员代表会、工会（“老三会”）和股东会、董事会、监事会和经理班子（“新三会”）关系，使新老三会能够互为补充，维持宣房变革平稳过渡。组织变革的系统思考与框架第27页建立现在企业治理结构，不但是国家法律要求，而且也是企业管理迈向规范化、科学化主要步骤。国内外研究与企业实践表明：企业治理结构优劣是否关乎企业持久竞争力。在投资银行家衡量企业竞争力图表上，（企业治理结构中）董事会质量也是通行指标。美国经济学家和管理教授认为，这些年美国经济所以能够不停发展，高居首位，关键在于管理，在于优良企业治理结构；富于竞争力企业在企业治理结构上总表现出惊人一致，从企业治理结构功效来看，含有以下功效：二、引入治理结构组织变革的系统思考与框架第28页二、引入治理结构1、权力制衡功效。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东全部权，董事会经营决议权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间权力制衡关系，确保企业制度有效运行。2、激励和约束功效。激励功效指经过企业治理结构作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更加好地实现委托人利益；约束功效指经过企业治理结构而产生这么一个约束力，能够预防代理人偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人渎职行为进行处罚和制裁。3、协调功效。经过企业治理结构来协调委托人和代理人及其它利益相关者之间利益关系，使不一样利益主体都能尽最大努力为企业工作。组织变革的系统思考与框架第29页二、引入治理结构宣房此次组织变革着眼于构建面向未来连续竞争力，面向宣房可连续发展。所以，引入当代企业治理结构就已经提上日程。不过，宣房历史和现实状况又决定了宣房不能一步到位建立完全规范化治理结构。规范往往伴伴随某种程度“僵化”。宣房当前依然是一个以追求活力为主企业，在决议上也是力争防止呆板、僵化。所以，宣房引入当代企业治理结构，也应该经历一个渐进和过渡过程。企业法上已经明确要求了一个当代企业治理结构运行机制。在这里，我们希望向宣房引入一套既符正当律要求，又能适应宣房实际需要治理结构。组织变革的系统思考与框架第30页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构一、成为国家授权投资机构理论和法律依据（一）概念和特征国家授权投资机构，是由国家单独出资形成，经国务院或国务院授权省级人民政府同意新设或改建设置，代表国家对授权范围内国有资产行使出资者权利，对国有资产负保值增值负责，并经工商部门登记注册特殊企业法人。国家授权投资机构，从追求经营效益和效率这一点来讲，和普通企业没有区分，依然要按照商业化规则运行。但它特殊性在于：①它是经营国有资本最高级次经营实体，普通股份企业和有限责任企业都在它之下，在它之上没有其它经营实体，只有代表国有资产全部者政府；②塔是经国家同意而采取国有独资形式企业，它依据同意企业章程运作，进行企业化经营但不受《企业法》约束；③它拥有更大权利，主要包含投资权、融资权、资产收益分配权、资产处置权、对外贸易权等；④它能够单独出资设置国有独资企业；⑤它对外投资可能超出本身净资产50%。组织变革的系统思考与框架第31页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构一、成为国家授权投资机构理论和法律依据（二）结构国家授权投资机构必要性确认有条件国有大型宣房企业成为国家授权投资机构，对我国体制改革、经济发展、结构调整都是很有必要。*这是深化国有企业改革，建立国有资产管理新体制客观要求；*这是在经济发展中实施大企业、大宣房战略，培育民族支柱企业宏观需要；*这是依靠优势大企业进行产业结构调整和国有企业战略性充分需要。组织变革的系统思考与框架第32页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构一、成为国家授权投资机构理论和法律依据（三）宣房成为国家授权投资机构可行性1.法律依据和政策依据。《企业法》第七十二条要求：“经营管理制度健全，经营情况良好大型国有独资企业，能够由国务院授权形势资产全部者权利”。党十四届三中全会指出：“发展一批以公有制为主体，以产权联结为主要纽带跨地域、跨行业大型企业宣房，发挥其促进结构调整，提升规模效益，加紧新技术、新产品开发，增强国际竞争能力等方面主要作用”。2.现实条件。

在体制上，投资体制、金融体制、计划体制、外贸体制改革已初具轮廓，由直接控制向间接调控转换一是发展方向，投资、融资等权利向企业下放已是必定趋势。从企业素质来看，宣房已经具备了一定水平资产经营能力，并正在力图在其内部建立起比较规范母子企业体制。从国家对宣房企业监管伎俩来看，监管内容和指标已基本明确，实际实施监管工作已积累了一定经验。组织变革的系统思考与框架第33页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构一、成为国家授权投资机构理论和法律依据（三）宣房成为国家授权投资机构可行性3.市场环境。我国消费品市场和投资品市场依然巨大，宣房主业房地产作为新兴产业还在起飞阶段，属于资金密集型，并逐步向技术密集型产业发展，有利于造就和培养国有大型企业宣房。总之，确认国有大型宣房企业成为国家授权投资机构，使其成为政企分开中间层，有利于冲破当前行政壁垒、实现政企分开，有利于国有大型宣房企业成长和发展，有利于国有经济结构调整和国有资产管理新体制形成，在理论上是必要，在时间上市紧迫，在实践中是可行。组织变革的系统思考与框架第34页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构二、成为国家授权投资机构后宣房公司组织机构及管理制度调整和完善国有大型宣房公司成为国家授权投资机构后，拥有了国家授予国有资产出资人大部分权利，并负担了国有资产保值增值责任，宣房公司性质和职能发生了明显变化。这与长久以来我国大型企业以产品生产为主，投资融资等重大决策完全听命于上级安排状况有了实质性改变。所以，其内部组织机构及管理制度也需进行重大调整。一）宣房公司在授权后性质变化宣房公司在授权之前是一个企业，与一般企业区别只是表现在规模上和存在母子公司体制上。成为授权投资机构之后，其性质发生了重大变化，具有了企业法人和股东代理双重身份，即一方面它依然是一个企业，具有企业法人性质，它除了要像以往那样进行生产经营，还要进行资产经营，负担国有资产保值增值责任；其次，宣房公司作为授权投资机构接收国家股东委托，要行使包括重大投融资权在内出资人大部分权利。组织变革的系统思考与框架第35页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构二、成为国家授权投资机构后宣房企业组织机构及管理制度调整和完善（二）在成为授权投资机构后，对宣房企业组织变革要求1.要求有愈加严密科学决议机制。2.要求有愈加完备资产管理制度。3.要求愈加强化战略研究和资本经营功效。组织变革的系统思考与框架第36页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构二、成为国家授权投资机构后宣房企业组织机构及管理制度调整和完善三）资产经营责任制度建立政府委派授权投资机构董事，制订董事长，组成董事会。董事会是企业决议机构，实施投票表决制。同时，政府委派监事，指定监事会主席，组成监事会。监事会定时对企业生产经营活动进行审计、检验，及时发觉问题，对董事会经营绩效进行评定和考评，并向政府授权代表机构汇报。组织变革的系统思考与框架第37页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构二、成为国家授权投资机构后宣房企业组织机构及管理制度调整和完善四）国家授权投资机构内部制度建设国家授权投资机构作为特殊企业法人，拥有了更多权利，也负担了更大责任。所以，企业一旦授权，就必须按照当代企业制度要求，建立有利于科学决议、资本经营组织机构，实施规范企业运作方式。1.建立当代企业制度，形成制衡机制和投资风险约束机制。2.建立有效决议组织体系。

国家授权投资机构本身是政府独资企业，不设股东会，股东会权力由董事会行使。组织变革的系统思考与框架第38页宣房治理结构特殊性及关键点宣房作为国家授权投资机构二、成为国家授权投资机构后宣房企业组织机构及管理制度调整和完善四）国家授权投资机构内部制度建设3.完善母子企业体制。国家授权投资机构主要以经营资本为主，要以较少国有资产调动、运作更多社会资产。其子企业尽可能改制为多元股东有限责任企业或股份有限企业，全资子企业只能是极少数。母子企业之间以资本为联结纽带，母企业依据占有子企业股权份额多少依《企业法》享受股东权利，行使重大决议、选择管理者和资产收益权。详细方式是经过子企业董事会中代表处理重大决议表决权和对子企业管理权。子企业享受独立法人财产权并对母企业和其它出资人投入资本负担保值增值责任。组织变革的系统思考与框架第39页宣房治理结构关键点2宣房与下属企业之间关系：

基本理念

宣房企业对于含有法人资格子企业独立经营地位和独特经营个性，给予充分尊重；经过对应管理制度，保障子企业对其法人资产拥有占有权、支配权、处罚权和收益权。宣房企业以产权关系为依据确定与各类子企业及委托管理企业之间管理深度和管理方式。宣房企业保障和推进子企业董事会和监事会规范化有效运作。宣房企业向子企业选派合格董事和监事。宣房企业决议意志经过子企业董事会中董事来表达；宣房企业监管目标经过子企业监事会中监事来实现。建立健全子企业董事、监事、经营班子考评评价、激励约束机制，来推进资产责任人格化。组织变革的系统思考与框架第40页宣房治理结构关键点3当务之急：要建立对子企业经营班子激励与考评体系。经过向子企业经营者提供富有高度竞争力薪酬水平，从利益上刺激经营者为事业忘我奋斗内在冲动。经过引入年薪制，来处理经营者在缺乏长久酬劳情况下内在激励问题。经过在适当初机引入股权、期权，来平衡经营者在短期收入和长久收入、当期收入和预期收入间矛盾，强化经营者对长久业绩关注，防止短期化行为。经过建立精干、高效经营者KPI指标体系，强化目标责任导向，使得经营者直接负担经营责任。组织变革的系统思考与框架第41页

发展方向经过建立“子企业董事”汇报制度，建立起宣房企业董事会和经营班子对“子企业董事会”决议影响能力。同时，实际上形成“宣房企业董事会和经营班子”——“子企业董事会”——“子企业经营班子”三级经营决议体制。经过“子企业董事会”授权宣房职能部门方式，实现“宣房职能部门”对子企业相关领域管理权力。实际上形成：“宣房职能部门”——“子企业经营班子”——“子企业职能部门”三级职能管理体制。宣房企业要着重培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职高级人才。同时，建立健全董事、监事评价考评、激励约束制度。宣房企业将在子企业董事会中逐步导入外部董事制度。宣房治理结构关键点4组织变革的系统思考与框架第42页组织变革系统思索组织变革框架一、明确宣房定位二、引入治理结构三、建立宣房组织四、实现适度分权五、优化业务流程目录组织变革的系统思考与框架第43页三、建立宣房组织监事会（政府外派监事）总裁政府授权控股子企业层宣房集团企业宣房集团人力资源委员会经营管理委员会财经预算管理委员会总裁办公室档案管理法务助理文书秘书行政管理人力资源部离退管理保险医疗企业文化教育培训薪金福利资产经营发展部监事审计部计划财务部出纳成本核实预算管理对内监事审计对外监事审计总裁助理房地产开发部物业经营部运行管理层综合统计信息管理大厚房地产宣房三泰宣房拆迁宣房永信拆迁宣房建筑工程轩方装饰工程宣房交易咨询宣房永诚房屋经营企业宣房红义物业龙田物业宣房正阳置业供暖电梯企业宣房仁达宣房鑫兴商贸宣房群利科技前门正阳广告正阳经济贸易副总裁副总裁国有资产运行机构直管公房营运机构宣武区建设委员会宣武区市政管理委员会宣武区公有资产委员会（财政局）组织变革的系统思考与框架第44页组织架构设计说明围绕“经营”主业进行职能部门系统规划总裁直接领导下业务管理、经营部门房地产开发部物业经营部（新项目）投资部市场调研策划设计销售施工组织(招投标)客户服务…...保留业务及升级管理综合小区服务市场营销…...寻找确定高科技项目项目运营投融资管理…...组织变革的系统思考与框架第45页总部业务部门协调下“项目企业”——主营业务直接管理为什麽？设置项目企业，是为了有效躲避单个项目运作不成功可能带来风险放大效应及其不良影响。组织架构设计说明围绕“经营”主业进行职能部门系统规划大厚房地产开发企业宣房三泰房地产开发企业宣房仁达实业有限企业其它可能设置项目企业组织变革的系统思考与框架第46页组织架构设计说明辅助职能划分主业经营辅助机构房地产交易咨询企业宣武拆迁企业建筑工程企业供暖电梯企业红义务业企业其它物业企业施工性服务性商贸类经营机构大隆商贸企业正阳市场管理企业其它经营企业大厚房地产开发企业宣房三泰房地产企业其它可能设置项目企业房屋经营企业主营业务组织变革的系统思考与框架第47页其它行政后勤、专业辅助部门资产管理部财务审计部计划财务部

出纳

成本核实

预算管理

对内审计

对外审计

组织架构设计说明行政总裁办公室人力资源部薪酬福利

教育培训保险医疗

行政管理

档案管理

企业文化

离退管理

文书秘书

法务管理组织变革的系统思考与框架第48页股东大会依照《中华人民共和国企业法》要求，股东大会是企业最高权力机构。宣房企业股东大会职权要求以下：1、决定企业经营方针和投资计划；2、选举和更换董事，决定相关董事酬劳事项；3、选举和更换由股东代表出任监事，决定相关监事酬劳事项；4、审议同意董事会汇报；5、审议同意监事会或者监事汇报；6、审议同意企业年度财务预算方案、决算方案；组织变革的系统思考与框架第49页7、审议同意企业利润分配方案和填补亏损方案；8、对企业增加或者降低注册资本作出决议；9、对发行企业债券作出决议；10、对股东向股东以外人转让出资作出决议；11、对企业合并、分立、变更企业形式、解散和清算等事项作出决议；12、修改企业章程。股东大会组织变革的系统思考与框架第50页

董事会为宣房最高经营决议机构，其职责是：1．确定宣房使命、方针、目标和中长久战略发展规划。2．审议并决定宣房年度经营计划。3．审议并决定宣房组织结构。4．制订宣房价值评价与价值分配政策；确定宣房股权结构变动标准及方案；确定年底分配方案。5．审议并决定年度综合预算、预算外开支；审议年度财务报表。董事会组织变革的系统思考与框架第51页6．审议并决定设置、撤并下属分企业或子企业。7．审议并决定宣房重大投资项目及合资、吞并、收购等资产经营项目与活动；制订注册资金增减方案。8．决定宣房总裁聘用和解聘；依据总裁提名，聘用或解聘副总裁及所属一级主管。9．审议宣房总裁提出主要汇报。10．帮助协调处理总裁职权范围内难以处理社会公共关系、资金、人事等方面困难。11．决定宣房所属分子企业停业与终止；安排协议终止和期满时清算工作。12．起草修改企业章程；制订企业基本管理制度。董事会（续）组织变革的系统思考与框架第52页监事会职责是：1、检验企业财务；2、对董事、经理执行企业职务时违反法律、法规或者企业章程行为进行监督；3、当董事和经理行为损害企业利益时，要求董事和经理给予纠正；4、提议召开暂时股东会。监事会组织变革的系统思考与框架第53页经营管理委员会1、性质经营管理委员会是宣房经营方针、经营目标、经营计划、经营分析与管理策略审议机构。2、组成：宣房领导、相关职能部门责任人、外部教授顾问，该委员会主任由宣房董事长出任。组织变革的系统思考与框架第54页经营管理委员会3、主要职责：1）审议宣房经营方针、发展战略与年度计划；2）审议分子企业经营发展方向、经营方针与政策、中长久发展规划；3）审议分子企业年度经营计划及年度预算；4）审议分子企业年度利润分配方案。5）审议分子企业总经理、副总经理人选；6）审议分子企业重大投资事项；融资、集资和主要对外担保事项；7）审议分子企业巨额不良债权处理事项及重大索赔事项；8）审议投资项目，对项目标风险性、收益性、投资回收期等进行评定；组织变革的系统思考与框架第55页人力资源委员会1、性质人力资源委员会是宣房人力资源管理、组织机构管理和企业文化建设咨询审议机构；是企业基本人事、基本组织与文化战略、方针、标准和政策执行监督机构。2、组成：宣房领导、相关职能部门责任人、外部教授顾问，该委员会主任由宣房董事长出任。组织变革的系统思考与框架第56页人力资源委员会3、职责：（1）人力资源管理事项1）审议与确定宣房人力资源利用与开发战略、方针与政策。2）审议与决定宣房人力资源发展长久规划与中短期计划。3）审议与决定宣房重大人力资源管理方案。4）审议与决定宣房招聘录用职能资格等级系统、人事考评系统、职能资格晋升系统、职务晋升系统、工资酬劳系统、教育培训系统和安全保障系统建立，完善详细运转标准、方针与政策，并对这些系统运转提出指导，给予监督。5）对宣房人力资源有效利用、合理开发和科学管理进行指导性综合管理。组织变革的系统思考与框架第57页6）针对宣房劳感人事管理与人力资源开发现实状况和存在问题，定时或不定时地向宣房总裁提交汇报或对策决议。

（2）组织机构管理事项1）审议与决定宣房组织机构设置基本标准与整体规划。2）审议与决定宣房整体组织结构调整详细对策与方案。3）审议与决定宣房干部作风与业务建设详细标准、方针与政策。4）考查、提议、审议宣房中高层管理干部人选。5）确定宣房中高层职能部门职权定义、职能划分、合理有效授权、机构编制、业务范围和业务关系。6）对中高层管理干部权力行使进行指导、约束与监察。7）调解部门间职权或相关业务争议。人力资源委员会组织变革的系统思考与框架第58页人力资源委员会（3）企业文化建设事项1）为宣房组织文化培育与弘扬确定标准、方向和举措。2）建立健全员工内（精神）外（酬劳）激励机制，完善价值评价与分配体系。3）审议与决定相关企业文化、企业形象、员工道德素质活动企划方案。4）对企业外部公关宣传工作进行提议与指导。组织变革的系统思考与框架第59页预算管理委员会

预算管理委员会

计划和财务委员会是董事会行使计划、投资、预算、财务等四大项专业性决议和监督工作机构，主要包含资本运行、财务宏观监控、资金筹措和使用监督以及证券和外汇相关事宜等。直接向董事会负责并汇报工作。

计划和财务委员会主要职权是：⑴对企业战略规划和短、中、长久计划进行审查和讨论。⑵组织拟订全企业年度利润计划、资金计划、财务预算计划。⑶参加投资项目标可行性论证工作，对重大投资项目或投资方向提供决议意见。主要包含：企业基本建设项目；对外独资、合资、合作、联营等投资项目；债券、股票等发行和管理；重大集资办法；经营规划、年度计划中相关投资项目。⑷组织拟订全企业财务管理和核实制度。⑸拟订企业总体利润分配方案。⑹审批贷款和担保等相关事宜。组织变革的系统思考与框架第60页

预算管理委员会（续）⑺审定签发预算管理制度。⑻审查企业年度预算、决算，并报董事会同意。⑼提出企业预算管剪发展方向和改进要求，确定年度预算编制重大前提条件和年度经营目标。⑽听取预算执行情况和预算管理工作进展汇报，做出预算管理改进和完善等决定。⑾董事会授予其它职权。预算管理委员会组织变革的系统思考与框架第61页组织变革系统思索组织变革框架一、明确宣房定位二、引入治理结构三、建立宣房组织四、实现适度分权五、优化业务流程目录组织变革的系统思考与框架第62页四、实现适度分权宣房企业在新职能发育和新架构上，必须实现新决议与管理机制，这就要求建立一套新有序、适度集分权体制。据前面对关键组织矛盾分析，分权是必定选择，而分权关键是企业家权力分解授让与监控问题。为了到达企业家能适度分权而又能确保有力监控，宣房职能部门必须发挥管理和监控作用。所以，此次分权问题实际上要处理问题就是：1、怎样来逐步解脱“企业家”。2、确定宣房企业管理权限，确保“该管一定管住，不该管绝不多管”。组织变革的系统思考与框架第63页解脱企业家现象：宣房领导过多陷入下属企业很多日常管理事项和经营事务之中，使企业不但为各种日常事项疲于奔命、过分操劳，而且无法集中于企业总体经营战略、财务战略和人事战略决议影响：

降低了集团领导功能定位；宏观管理能力不能充分发挥；加大了决策风险；管理流程中出现重叠和缺省组织变革的系统思考与框架第64页解脱企业家原因：责权划分不对等责权过分集中，超出宣房领导实际责任范围和可控能力，同时相关下级拥有权限低于其所负责任；管理权限层次界定不够清楚，以致难以落实；相关下级能力不够而未能尽其责权；知情权与决议权混同：将向宣房领导汇报与要求领导决议相混同组织变革的系统思考与框架第65页解脱企业家企业家解脱之道：1、限定决议范围：将需企业家决议事项确定在必需范围之内，使其由陷于日常事务转为集中于宏观管理；2、明确下级权责：明确界定各级管理者责权并付诸考评，使责、权及利益对等，各司其职；3、划分事项性质：将需要宣房领导知情、提议、审核权和决议事项划分清楚；（参见下页相关说明）4、建立信息平台：完善管理信息系统以确保宣房领导和各级管理层信息共享；5、（未来）完善计划体系：伴随宣房深入发展，宣房与领域拓展和分子企业数量增加，要真正使得企业家能最大程度从日常经营管理中解脱，必须完善计划控制体系，尤其是以全方面预算管理体系来规范和管理企业日常经营活动。组织变革的系统思考与框架第66页管理权限及其行使方式管理权限按照参加管理程度高低，能够分为知情权、提议权、审核权和决议权四种，其行使方式普通为：知情权：立案、通报、查询、参会等提议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、查对、审议、会签等决议权：决定、同意、裁决、否决等组织变革的系统思考与框架第67页责权体系划分矩阵权威性审核决策知情建议参与程度高低低高

3142组织变革的系统思考与框架第68页确定宣房管理权限明确界定宣房企业管理权限，既是对各分子企业分权需要，又是加强宣房企业监控需要。宣房企业对分子企业管理权限主要包含以下几个方面：战略与目标管理财务与资产管理人力资源管理其它主要事项管理：包含研发、生产、营销等方面重大事项组织变革的系统思考与框架第69页战略与目标管理下属企业经营范围与方向审批权；下属企业中长久发展发展战略与发展规划审批权；下属企业年度计划审批权；下属企业年度经营目标审批权；下属企业年度经营目标达成情况考评权。组织变革的系统思考与框架第70页财务与资产管理年度预算审批权；重大投资项目标审批权；筹资方面：全部股权筹资项目标审批权；非股权筹资上，主要是重大项目标审批权；其它资本运行项目标审批权利润分配决定权；珍贵资产处置权；资金调度权；日常基本财务收支制度制订权；会计制度与规范制订权；对下属企业审计监察权。组织变革的系统思考与框架第71页人力资源管理下属企业董事、监事推举权。下属企业经营班子任免、考评、激励、监督权。下属企业财务主管任免、考评、激励、监督权。下属企业人力资源方针与政策决定权、人力资源制度审批权

组织变革的系统思考与框架第72页其它主要事项管理：研究开发、知识产权领域重大事项管理权（既能够是审批权，也能够审核权）生产领域重大事项管理权营销领域重大事项管理权组织变革的系统思考与框架第73页*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈总裁核决。*差旅费请款裁决权，由出差申请核准者裁决。并以出差交通、食、宿费标准要求＋出差天数核实差旅费。分权规范（示例）组织变革的系统思考与框架第74页*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈总裁核决。*凡采取航空、快递等特殊运输方式时，需经采购部门或商贸企业经理级(含)以上主管核准。组织变革的系统思考与框架第75页人事操作流程与权限表1类别项目招聘晋升、任免考核奖惩薪酬培训总职能副总组织:人力资源部初试:人资部副总复试:总裁终试:董事长决定:董事长、总裁提案:总裁资格审核:人资部决定:董事长发文名:总裁组织:人力资源部直接考评:总裁仲裁:董事长提案:总裁、人资部决定:董事长发文名:总裁仲裁:董事会提案:总裁、人资部决定:董事长提议:职能部门提案:人资部决定:总裁组织实施:人资部职能经理组织:人力资源部初试:人资部经理复试:人资部副总终试:职能副总决定:总裁提案:职能副总会签:人资部决定:总裁发文名:总裁组织:人力资源部直接考评:职能副总仲裁:总裁提案:职能副总会签:人资部决定:总裁发文名:总裁仲裁:人资会提案:人资部会签:职能副总决定:总裁提议:职能部门提案:人资部决定:职能副总组织实施:人资部职能主管组织:人力资源部初试:人资部经理终试:职能副总决定:职能副总提案:直属主管审核:职能副总会签:人资部决定:总裁发文名:总裁组织:人力资源部直接考评:直属主管仲裁:人资会提案:直属主管审核:职能副总会签:人资部决定:总裁发文名:总裁仲裁:人资会提案:人资部会签:职能副总决定:人资部、职能副

总共同决定提议:职能部门提案:人资部决定:职能副总组织实施:人资部部一般职员组织:人力资源部初试:人资部经理终试:职能经理决定:职能