物流网络中心咨询报告

物流网络/物流中心共同假设分货费用由报关行负担，此处假定不变铁快费用中包含发运费、提货费及运费。发运费及提货费按各地分企业实际每件单价计算，运费按铁路要求运价计算汽运费用中包含装卸费(1元/件)及运费(大通企业-4元/5T公里)每件IBM产品按加权平均17.4kg计重。当前运输费用计算假设调拨费用以铁快费用计算二次分货费用按每一分货单分货数量估算分摊到IBM产品未来运输费用计算假设调拨量按当前调拨量分类累加计算，然后按80%汽运、20%铁快百分比计算调拨费用配送量等于各分企业销售量，配送费用按50%汽运、50%铁快百分比计算运输费用计算必须基于实际数据，但因为和光现有运输数据分类细化程度不够或不全，在计算模型中采取了IBM产品97/10-98/6调拨与销售数据进行计算，然后依据IBM占集团销售百分比推算至其它产品类。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第1页物流网络/物流中心在前述计算假设下，物流中心配送方式将增加IBM非配件产品3万元运输费。若按年计算，并依据IBM销售额占集团销售额百分比推算，总运输费用将增加7万元。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第2页物流网络/物流中心当前仓储费用按实际仓库年租金计算。因为除上海及南京分企业库有明确租金(共计21,800)外，其余各分企业库并无明确租金，所以当前仓储费用中只考虑集团库租金。物流中心仓储费用包含仓库年租金、储运设施设备(包含堆高机、拖板车和货架)维修及折旧费。物流中心仓库面积按所辖分企业销售总量及库存周转率推算，仓库租金费率按各地当前仓库租金费率计算，设施设备维修及折旧费按10,000元/年/物流中心计算。仓储费用计算基本按照各地实际费率和需求计算。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第3页物流网络/物流中心在前述计算假设下，物流中心仓储费用将有较大降低，从原来140万元降至106万元。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第4页物流网络/物流中心按年度计算每一物流中心配置3名集团储运人员每一分企业平均配置2名分企业储运人员薪资、福利和保险按各地实际水平计算，奖金按工资50%计算同一地域物流中心和分企业储运人员薪资相同人事费用参考当前各地实际薪资福利水平计算。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第5页物流网络/物流中心制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第6页物流网络/物流中心*运输费用中不包含集团分货费用及分企业市内送货费用综合考虑仓储、运输及人事费用变动，建立物流中心将降低37万元储运费用。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第7页效益：有利于集团库中立易于适应集团高速发展方便分货工作，降低分货等候时间，缩短订货周期，提升库存周转率物流中心货物较为齐备降低调拨，杜绝往返调拨简化集团库管理挑战：影响非物流中心所在地部分销售业务寻找合格承运商耗时久服务水准不稳定物流网络/物流中心制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第8页合理布设集团库并建成物流中心制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构集中管理承运商实施栈板化运输与存放物流网络/承运商物流网络中心咨询报告第9页物流网络/承运商甄选一至两家设有全国网络运输商承揽各物流中心配送业务运输费用由集团物流部统一定时与承运商结算集团物流部定时对承运商进行考评反馈，考评结果将作为续约决议依据集中管理承运商是优化物流网络一个主要步骤，其目标在于处理当前在调拨与市内运输上费用高效率低等问题，其详细做法为：物流中心配送运输作业成熟后，可依一样伎俩改进分企业市内运输作业以及集团分货运输作业。*调拨问题全盘处理必须同时进行其它配套方案，如合并集团库等。制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第10页甄选一至两家设有全国网络运输商承揽各物流中心配送业务，而运输费用由集团物流部定时与承运商结算。选择有全国网络或地域网络运输商托运整车或零担货物以测试其服务水准选择/试用制订标准甄选/谈判过渡全方面实施评定反馈续约/选择依据和光要求制订运输商选择标准依据运输商选择标准就已试用运输商进行协商谈判并选出一至两家为防止风险，可选择一家主运输商配以一至两家次运输商，或分散选择地域性强运输商过渡计划应与合并集团库同时进行，或在集团库合并为物流中心之后进行全方面实施前，必须建立起和光各物流中心与承运商相对应当地分企业可靠联络；同时，与承运商总部建立一个单一沟通窗口。物流网络/承运商制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构依据运输服务协议定时评定承运商表现并反馈未达成服务水平等案例和约期满时，依据承运商表现与和光未来业务要求，重新议价续约或更换承运商物流网络中心咨询报告第11页效益挑战与铁运相比，汽运商较易受工商税务稽查寻找合格承运商过程可能耗时长久管理简便降低运输成本降低运输过程中缺损防弊由集团统一窗口省去各物流中心与承运商磋商评定过程籍由统一集团配送运输量取得经济规模进而在协商运价时取得优势当前调拨作业多由铁路快件完成，而其横蛮装卸方式常造成货物缺损。正规汽运商对货物处理比铁路完善。和光大量货物交运亦可要求该运输商提供较佳服务集团统一定时与承运商结算可预防潜在运输费用弊端并易于进行核实分摊统计物流网络/承运商制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构因为地域广大，分企业、办事处众多，只有经过长久沟通协调和经验积累，统一承运商管理效益才能显现出来。物流网络中心咨询报告第12页为了长久确保运输服务准确、高效和灵活，承运商选择必须要有严谨、客观态度，遵照严格、全方面选择标准。信息信息系统EDI货物追踪服务费用运输费用搬运费用折扣与罚款车队车队数量与车况车队调度能力驾驶员素质/培训计划车险/货险政策营运服务绩效汇报送达通知特急货物处理能力收货/送货流程收款流程付款条件概况背景财务能力领导素质其它争议与纠纷处理与和光文化冲突征信(现在往来客户)物流网络/承运商制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第13页合理布设集团库并建成物流中心制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构集中管理承运商实施栈板化运输与存放物流网络/栈板化物流网络中心咨询报告第14页自厂商发货仓库提货至各物流中心完全栈板化作业电脑或大致积产品订购量必须以栈板为单位各物流中心必须购置简易叉车以进行货物装卸包装单位标准化目标是为了提升货物搬运与装卸效率，栈板与货柜使用都是这个概念详细实施。提议物流中心货物搬运栈板化详细做法为：栈板化作业可能造成货柜空间浪费而增加货柜运输量，但因为报关行对和光所收取费用并非以货柜数量计价，所以本提议不致增加铁路运输成本，但会造成提货成本略有增加。除了增加货物搬运与装卸效率之外，因栈板上货物有原厂保护性包装并经捆包，货物缺损能够大大降低。物流网络/栈板化制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第15页安达信企业为未来理想和光物流中心所勾勒远景为：装设有易拆易装货架并实施储位管理全部货物码放与搬运都在栈板上配置一部轻便型(毋需执照)叉车与拖板车全部货物进出都由条码统计货物进出、储位管理与报表单据完全电脑化拖板车叉车物流网络/栈板化制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流网络中心咨询报告第16页制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构仓储管理 58物流网络 63物流组织 91物流网络中心咨询报告第17页和光当前物流组织含糊且不完整，以至于物流流程运行零碎地分布在各个功效导向部门内。组建物流组织第一步是将这些流程操作归至物流部。进口部产品部商务部储运部分企业财务部采购库存统计缺损处理配送集团库管理调拨分货运输制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流组织物流网络中心咨询报告第18页和光当前物流组织含糊且不完整，以至于物流流程运行零碎地分布在各个功效导向部门内。组建物流组织第一步是将这些流程操作归至物流部。物流部采购缺损处理配送集团库管理调拨分货运输库存统计制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流组织物流网络中心咨询报告第19页组建物流组织第二步是依据物流流程设计组织结构。和光集团当前物流组织结构是以业务功效为基础而设计。伴随集团业务不停扩大，这种组织结构日益显现出无法全力支持关键业务发展弊端。当前功效性组织问题着眼于功效性目标常造成过于重视内部操作而忽略外部客户或集团整体要求创造出多出协调沟通、同意和转手工作客户不满和失望信息传递迟缓且造成信息扭曲在和光详细表现-集团库管不按照实际出库时间登记库存台帐-快件分货过多-调拨作业按照产品线操作-库存表格过多，过散-破损货物处理须产品部、储运部、财务部多部门共同决定，往往迟迟得不到妥善处理制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流组织物流网络中心咨询报告第20页提议物流组织结构是由物流流程为基础而设计。设计目标是为了对内改进当前组织弊端，对外提升客户服务水准而增强竞争力。以流程为基础组织有以下特征：组织内全部组员都以流程为中心执行任务，而非业务功效为中心组织能执行完整流程使该流程产出能符合其所服务对象期望组织间界限较含糊、动态且相互渗透决议速度加紧强调组织组员专业能力，组织组员得到较高程度授权组织层级降低组织组员对组织目标和客户需求看法一致制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流组织物流网络中心咨询报告第21页设置流程性组织过程中，从概念发展、组织建立、结构设计、试点、过渡和推广实施等各个步骤皆存在不一样程度挑战。高层领导决心或力度不够高中层领导管理思想仍以功效为导向，不愿主动参加没有配套绩效考评方法或方法与流程产出脱节企业缺乏足够合格人员执行组织变革企图在短时间之内做太多变革进度迟缓热情冷却组织（部门）领导缺乏清楚发展方向，造成在过渡期间向阻力妥协在过渡期间，过于重视流程细节与日常运作因为短期混乱而对整体目标产生怀疑过渡期间缺乏充分有效沟通，造成参加人员无法配合制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流组织物流网络中心咨询报告第22页物流部第三组第二组物流助理进口分货/追踪调拨数据搜集统计分发沈阳物流中心财务结算第一组库存/订货计划北京物流中心上海物流中心广州物流中心成都物流中心物流助理负责执行非常务性项目，如：栈板化/条码管理、信息系统、呆滞处理方法、库存分析、物流中心试行/推广等。各物流中心定时核查工作由物流总监与各组主管轮番执行。说明：制订/执行订货计划制订/执行进口分货计划物流中心运作订单配送提升物流中心内部管理改进物流网络建立物流组织结构物流组织草案一物流网络中心咨询报告第23页