XX事业部建设规划方案

XX事业部建设规划方案201X年X月X日

目录一、 成立背景及目的 4二、 主要任务及开展方向 4三、 组织架构 4四、 核心员工职能描述 51. 事业部经理 52. 产品筹划经理 53. 产品研发经理 64. 产品美术经理 75. 市场商务经理 7五、 事业部运行步骤 81. 产品规划与市场调研 82. 确定产品形态与进度制定 83. 产品研发、生产与测试 84. 产品运营与运维 95. 部门间协作 106. 外包商合作 10六、 工程管理 101. 工程整体管理 102. 工程范围管理 113. 工程时间管理 114. 工程本钱管理 125. 工程质量管理 126. 工程HR管理 127. 工程沟通管理 128. 工程风险管理 139. 工程采购管理 14七、 事业部员工奖惩制度 141. 目的 142. 适用范围 143. 工程评估 144. 职责 155. 提成比例 156. 奖励方案 157. 处分方案 16

成立背景及目的公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营〞流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的开展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产品销量，优化筹划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部〞。事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。主要任务及开展方向事业部直接对产品负责，包括产品筹划、研发、生产、市场营销、用户反应与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项：通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场开展实现系列产品盈利，逐步实现团队自养与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队事业部的未来开展方向主要有两个：以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合保证系列产品在市场中占有重要地位组织架构事业部定位为综合型业务事业部，形成上述根本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的开展而定。考虑到本钱和市场要求，事业部人员由三局部组成:核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。内部借调人员：工程进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。外包人员：从人力本钱和时间本钱角度考虑，针对局部设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。核心员工职能描述事业部经理直接上级：公司总经理直接下级：产品筹划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理工作概述：负责产品规划、团队建设、本钱管控、市场定位和盈利。主要职责:负责产品总体规划和立项，各流程和时间节点的监督，以及各部门或岗位间的协调；负责团队建设和培养，以及绩效考核；对工程本钱和盈利负责。主要管理权限：对本领业部一切业务相关事宜进行管理，可发表人事任免意见，无直接财务管理权。工作根本环境描述：上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属高阶主管，加班参考公司现行加班管理制度。产品筹划经理直接上级：事业部经理直接下级：系统筹划专员、关卡筹划专员、数值筹划专员、剧情筹划专员等工作概述：负责整体概念设计及各分支筹划的实现，及筹划的培养、监管与协调。主要职责:制定产品流程、产品设计框架、功能模块。编写产品设计框架的相关文档各筹划专员具体工作的分配与主程和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。对产品进行审核、测试，确保符合要求。对上线产品不断优化，并跟进产品数据反应。主要管理权限：对筹划组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。工作根本环境描述：上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。产品研发经理直接上级：事业部经理直接下级：各类开发工程师，运维工程师工作概述：负责产品程序局部的实现，及设计师的培养、监管与协调。主要职责:制定开发流程，产品开发框架、主要功能模块程序设计与开发。并编写产品开发相关文档。各开发工程师具体工作分配。与主策和主美协作，保证开发进度；配合其他部门做好辅助工作。对代码进行统一监管、审核、测试，确保符合要求。对研发组成员进行技能培养。主要管理权限：对研发组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。工作根本环境描述：上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。产品美术经理直接上级：事业部经理直接下级：各类设计师工作概述：负责产品美术局部的实现，及设计师的培养、监管与协调。主要职责:制定设计流程和产品主风格，设计核心功能模块。各设计师具体工作分配。与主策和主程协作，保证设计进度；配合其他部门做好辅助工作。对设计交付物进行统一监管审核，确保符合要求。对设计组成员进行技能培养。主要管理权限：对设计组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。工作根本环境描述：上班地点为公司所在地或工程所在地；出差要求指外出考察、学习、参观或特别任务〔如配合业务〕；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。市场商务经理直接上级：事业部经理直接下级：事业部市场商务人员工作概述：负责完成公司业务指标，及商务人员进行培养、监管与协调。主要职责:对盈利结果直接负责。制订市场营销方案，并跟进营销进度。分解销售业绩任务，完成分配的业绩任务。完成各市场人员的具体工作分配。跟进监督产品生产进度。对员工任务完成情况进行统一监管审核，确保任务完成。提升本部门商务人员的业务技能，监督、帮助商务人员的成长管理。主要管理权限：对市场组一切业务相关事宜进行管理，没有人事任免和直接财务管理权。工作根本环境描述：上班地点为公司所在地或客户在地；出差除公司要求的学习参观或特别任务外，均属于业务出差；属中层主管，加班参考公司现行加班管理制度。事业部运行步骤产品规划与市场调研针对市场需求和反应，对新产品或新功能进行预期规划，确定研发大方向，即产品愿景。愿景规划应不多于3天。市场组针对产品愿景开展市场调研。调研以面对面、电话、问卷和现有调研报告信息收集等多种方式进行，要覆盖所有相关的人群和领域，市场调研至少保证2周有效信息收集的工作量，确保调研结果真实准确。之后通过收集大量的市场信息展开分析，描绘用户画像，锁定产品范围和限制因素，排列需求优先级，准备工程立项。调研结果分析控制在2周以内。整个市场调研中，结果分析是伴随着调研实时进行的，一般控制在2~4周，具体可依据愿景大小再进行增减。确定产品形态与进度制定在市场调研与分析结束后，依据调研与分析的结果，在事业部经理的组织主策、主程和主美召开产品会，由主策最终确定产品方向和游戏功能。之后进行研发优先级的排列，并于各业务组经理制定工作方案，确定进度及里程碑时间节点。工程进度确定之后正式启动工程立项，办理流程手续。期间各业务组开始准备资源积累和储藏，待流程手续审批完成，正式启动工程。产品研发、生产与测试确定进度后，产品进入研发阶段。本阶段共分为三局部：准备局部：筹划组依据主策制定的产品形态不断完善细化各分支筹划内容。研发组开始技术储藏并开始主框架及核心模块程序搭建，等待美术资源到位。美术组在产品形态确定后由主美确定风格，之后立即开始美术资源，特别是模型、动画和特效资源的制作。研发生产阶段：筹划组不断测试、调整筹划案，并与程序和美术商讨实现效果。美术组不断交付并修改美术资源，在研发组主要功能模块开发的早期，完成模型、动画和特效的交付物。UI设计在研发任务完成50%前完成。ID设计在主美确定风格后包装盒、说明书及内含物的设计，在研发组开发完成前1周左右提交。研发组在早期美术组提交交付物之前，完成主框架和核心模块的开发；之后随着全套交付物提交，依据进度逐步实现主要功能模块的开发。市场组在立项之后由生产采购专员联系生产供给商，与事业部经理、主策、主美不断商讨，确定最终打样结果并完成打样。整合测试阶段：筹划组依据最终筹划案，不断测试、调整测试版本。美术组依据筹划要求，不断调整各类美术资源，直至最终定稿。研发组依据筹划要求，开发测试功能，不断调整各局部代码。市场组提供实物样品供测试使用，并整理反应重新打样。同时，开始营销筹划，提供内测用户，并对内测反应进行收集和分析。产品运营与运维筹划组依据用户反应开始调整产品功能模块，同时开始规划下一版本。美术组依据市场组要求，开始准备营销需要的设计稿。同时依据筹划要求，开始调整当前美术资源，并准备下一阶段的美术资源。研发组依据筹划要求，调整相应功能模块，并开始准备下一版本开发的技术储藏。市场组开始依据营销筹划，分步骤开展各类宣传推广任务，同时销售按方案完成业绩任务，稳步提高产品和品牌知名度、完成业绩任务、及时保质处理用户反应，最终实现预定的经济效益和社会效益。此外，客服需定期将用户反应提交给筹划，保证产品符合市场需求。部门间协作事业部依据工程进度需要，将与其他部门或事业部进行跨部门合作，共同完成一局部工作。部门间协作由相关业务组经理提出，事业部经理与相关部门负责人商谈，由事业部经理的上级主管进行协调。部门间协作暂时分为人员借调和任务外包两种形式。人员借调是将相关职能人员直接调入事业部完成相应工作。在事业部工作期间，绩效由相关业务组经理评估，根本工资依据公司规定，但奖金依据绩效结果随事业部成员统一发放，工作内容和评审均由事业部统一管理。借调结束后回原部门，事业部不再进行任何管理。任务外包是将任务整个外包给相关部门，依据事业部经理与部门负责人约定的时间和质量完成。本钱可以依据约定的时间、交付物质量，并参考人力部给出的该部门人天报价进行综合计算，随事业部成员的奖金统一发放；也可依据事业部经理和部门负责人约定的分成比例，在工程盈利后参与定期的分成。外包商合作所有公司间外包应由事业部经理向上级申请，由完成招标、监理工作，由律师审核流程手续与合同并出具有效法律证明文件。支付款项依据公司规定分批进行支付。事业部经理负责外包商务局部谈判，相关业务组经理负责外包业务局部谈判及正式实施后的监督与反应。工程管理工程整体管理制定工程管理方案：在工程立项后，事业部经理召集各业务组经理，综合市场调研结果、上级领导要求和团队情况，制定工程管理方案。方案一旦制定，事业部或相关工程组成员必须严格遵守，否那么按照奖惩制度进行处分。工程管理方案伴随整个工程周期，当新工程立项后，须重新制定。工程范围管理收集需求依据产品愿景对市场进行信息收集，并对收集的信息进行梳理，明确需求。定义范围依据市场分析结果和上级领导要求，对工程进行筛选和界定，确定实施的范围。任务拆分与创立用户故事依据工程范围和团队成员能力，将实施任务逐级分解到最小，以用户故事的形式交付相关业务组实施。工程时间管理定义任务当一项任务方案实施前，相关业务组经理会与相关岗位的工作人员协商，定义任务内容、范围、时间和标准，确保任务顺利完成。排列活动顺序当同时产生多个任务时，执行人和其主管将协商，对任务进行优先级排列。对于跨组的任务，由业务组经理上报并由事业部经理组织协商；对于跨部门的任务，由事业部经理上报并由上级主管组织协商。估算活动资源在开始工程或任务前，业务组负责人要预判需要调动的资源，之后汇总上报事业部经理。事业部经理对多个业务组本钱进行汇总并统一调控。估算活动历时在工程或任务开始前，业务组经理要预估任务时长，之后进行有针对性的任务分发。在之后的任务实施过程中，要时刻关注进度，及时做出调整。制定进度方案事业部经理和各业务组经理将上述各项预估结果进行汇总，确定工程整体实施方案。工程本钱管理估算本钱工程开始前，事业部经理召集各业务组经理开会，预估工程本钱。工程本钱应包含时间本钱、人力本钱、各类采购本钱、市场营销费用等。随着工程的进行，会出现一些突发情况增加本钱，事业部经理应与相关业务组经理沟通，预估本钱并严格控制本钱增加。制定预算事业部经理依据预估本钱，随立项书提交工程预算。预算应包含人员工资、奖金、各项福利待遇，各类采购和生产的支出，市场营销费用等。在产品进入测试期后，事业部经理应与公司财务协作，统计工程实施的总本钱，之后与市场组经理开会，预估盈利空间。工程质量管理规划质量：在正式实施前，事业部经理与各业务组经理开会，依据工程周期、市场需求和团队能力共同制定产品质量标准。在实施过程中，对于未到达质量标准的交付物给予前三次警告并修改、第四次扣除相应奖金、第五次开除的处理。工程HR管理制定HR方案：在完成产品定义后，事业部经理与公司HR协作，共同制定HR方案。方案包括：岗位需求、人员需求、招聘需求、内部借调需求、部门间外包需求、解除事业部工作、辞退需求，以及工资发放、绩效管理、奖金发放、福利发放等。此外，需要与HR协作制定局部定期培训方案〔如需要〕及团队建设活动方案。工程沟通管理规划沟通：在制定愿景前，事业部经理召集各业务组经理开会，共同制定工程实施后的沟通标准。标准包括：上下级沟通、跨业务组沟通、跨部门沟通、交付物反应标准、定义会议类型及会上沟通机制、突发事件处理等。特别对于交付物，必须在24小时内给出明确反应，否那么视为未能按期完成交付，由业务组经理和相关员工共同承当处分。沟通标准一旦制定，由业务组经理通知各自组员，所有事业部人员必须遵守。否那么依据奖惩制度进行处分。工程风险管理规划风险管理工程立项前，事业部经理召集各业务组经理开会，对各自组可能出现的风险进行预判和梳理，进行分级管理。之后对所有潜在的风险制定应对方案，将风险造成的损失降到最小。识别风险通过机器自动检测和人工流程管控两种方式，对于工程实施过程中出现或可能出现的风险，进行管控。机器检测针对具体员工的实施情况进行检测，从完成度、质量、异常反应等几个方面来监管；人工管控主要针对流程、进度、本钱进行跟踪，确保流程上风险的及时鉴别。实施风险定型分析在风险预判会议上，依据业务具体情况对风险进行分类，并制定相应的应对方案。之后在实施过程中，针对出现的风险可直接做出定型分析并实施应对方案。实施风险定量分析在风险预判会议上，依据业务具体情况对风险发生的频率进行数量级分类，并制定相应的应对方案。之后在实施过程中，针对出现的风险可直接做出定量分析并实施应对方案。规划风险应对在风险预判会议上，依据风险的类型和数量级，会制定出不同的可实施应对方案。同时，在日常实施过程中，对突发情况的处理进行总结，逐步标准和健全风险应对方案。工程采购管理规划采购：产品生产物料采购产品打样和生产过程中的物料采购，由市场组监管、生产采购专员直接负责。生产采购专员应在工程立项之后，开始联系供给商准备打样。在物料设计稿和尺寸要求确定后正式开始打样，打样交付物的交付应不晚于产品测试开始。当测试完成后，生产采购专员将最终定稿的样品与生产供给商进行确定，当日后有订货时，直接联系供给商生产并交付客户。办公耗通过材采购办公用品的采购由员工直接向业务部经理提交申请，业务部经理在获得上级批示后，联系办公室或相关部门完成办公耗材采购的申报，之后由办公室负责完成采购并交给相应员工。事业部员工奖惩制度目的为充分发挥员工的积极性，创造性，到达公司的经营目标，实现员工和公司共同开展，事业部将确定工程提成及奖金比例、发放、扣减及调整方法等有关事项，结合公司具体情况，特制定工程奖惩制度。适用范围事业部全体员工〔借调人员计算借调期间的〕。职责产品销售工作由事业部市场组负责，但产品售前演示应有其他组经理或制定负责人参与。整个工程验收合格并且产品销售出去才有工程奖金。整个工程提前验收完成可在原绩效奖金根底上增加20%，延期一个月内完成在原绩效奖金根底上减10%，延期一个月以上完成在原绩效奖金根底上减20%。提成比例按月度提取单独工程毛利收入的25%作为该工程的奖金发放。奖励方案工程奖金总额=单笔工程收入×工程类型提成比例，工程奖金总额由事业部经理奖金、事业部奖金和奖金池组成，其中，奖金分配方法如下：事业部经理奖金=工程奖金总额×20%事业部奖金=工程奖金总额×75%奖金池奖金=工程奖金总额×5%事业部奖金提前抽取30%交由事业部平均分配，剩余70%的奖金由事业部全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。事业部成员个人奖金=事业部奖金×30%/事业部人数+事业部奖金×70%×个人系数个人系数反映了不同岗位、不同职能的人员对工程运作的不同影响，充分表达个人奉献度，在考核时，由事业部经理和事业部员工共同确定其他人员的系数值。备注：事业部全体成员个人系数和≤1。奖金池的奖金属于事业部成员共同所有，由事业部经理和公司财务分别负责使用和监管。奖金池资金主要用于团队建设(如团队拓展训练等活动)、员工生日礼物、节日礼物、团队突出奉献奖励、团队竞赛奖励等。当事业部业绩未完成时，也将先从奖金池开始扣除。例：事业部如期完成A产品并成功将A产品推向市场，完成订单金额10万，毛利收入4万。A产品属于A类工程，假设事业部共有3人，分别是事业部经理甲，A业务组经理乙和A业务组员工丙。按工程奖励分配方案分配：1.工程奖金总额=单笔工程毛利收入×25%=4万×25%=10000元2.事业部经理奖金=工程奖金总额×20%=10000×20%=2000元3.事业部奖金=工程奖金总额×75%=10000×75%=7500元4.奖金池奖金=工程奖金总额×5%=500元5.事业部奖金抽取30%平均分配给组内成员：7500×30%=2250元6.剩余奖金〔7500-2250=5250〕由事业部经理确定分配比例如下：甲0.5；乙0.3；丙0.2，由部门主任审批同意按上述比例分配，因此：a.甲可分得工程奖金：2000+2250/3+5250×0.5=5375b.乙可分得工程奖金：2250/3+5250×0.3=2325c.丙可分得工程奖金：2250/3+5250×0.2=1800处分方案工程进度处分排除不可抗力的影响，工程延期一个月内完成在原绩效奖金根底上减10%，延期一个月以上完成在原绩效奖金根底上减20%。销售业绩处分当没有销售业绩时，整个事业部无奖金发放，市场组只发根本工资，其余各业务组发放根本工资和绩效。当销售业绩未到达该周期标准时，市场组完成业绩的员工按个人业绩应得奖金进行发放，其余市场组员工只发根本工资；其他各业务组发放根本工资和绩效。当销售业绩到达该周期业绩任务时，事业部统一发放奖金，不进行处分。工作过失处分事业部经理：在工程实施过程中，在协调和监督中出现较大失误的，对问题未能客观公正处理的，第一次给予警告，第二次扣除当前周期事业部经理工程奖金和所有应得的工程奖金，第三次取消事业部经理职务。对于当前周期未能按期完成工程的，第一次给予警告并扣除当前周期事业部经理工程奖金50%，第二次扣除该周期内所有工程奖金。对于当前周期未能到达销售业绩的，扣除当前周期事业部经理工程奖金和所有应得的工程奖金。业务组经理：在工程实施过程中，在协调和监督中出现较大失误的，对问题未能客观公正处理的，第一次给予警告，第二次扣除当前周期所有应得的工程奖金，第三次取消业务组经理职务。对于当前周期内，未能按期和按要求完成筹划、美术或程序开发等相关业务实施，第一次扣除当前周期相关业务组经理所有应得的工程奖金，第二次扣除所有工程奖金及绩效50%，第三次扣除所有绩效；未能到达销售业绩的，扣除当前周期市场组经理所有应得的工程奖金。筹划组员工：在当前实施周期内，未能按期完成筹划内容，第一次给予警告，第二次扣除当前周期所有应得的工程奖金，第三次扣除所有工程奖金及当月绩效30%。当出现较严重筹划失误，扣除当前周期所有应得工程奖金；当出现中等筹划失误，扣除一半工程奖金；当出现较轻筹划失误，给予警告，警告三次扣除当前周期所有应得工程奖金。研发组员工：在当前实施周期内，未能按期完成开发任务，第一次给予警告，第二次扣除当前周期所有应得的工程奖金，第三次扣除所有工程奖金及当月绩效30%。假设未能按要求完成开发，依据完成度或偏差度，第一次给予警告，由研发组经理指导完成；第二次扣除当前周期一半工程奖金；第三次扣除全部工程奖金。当出现较严重bug，扣除当前周期所有应得工程奖金；当出现中等bug，扣除当前周期一半工程奖金；当出现较轻bug，给予警告，警告三次扣除当前周期所有应得工程奖金。美术组员工：在当前实施周期内，未能按期完成设计任务，第一次给予警告，第二次扣除当前周期所有应得的工程奖金，第三次扣除所有工程奖金及当月绩效30%。假设未能按要求完成设计，依据完成度或偏差度，第一次给予警告，由美术组经理指导完成；第二次扣除当前周期一半工程奖金；第三次扣除全部工程奖金。当出现较大设计偏差，