第三章 医药企业战略管理

第三章医药企业战略管理学习目标1.掌握企业战略的构成要素。2.掌握企业战略目标的内容及制定技术。3.理解企业战略目标、使命、愿景的内涵。4.熟悉企业战略的特点及战略管理理论。第一节医药企业战略概述一、医药企业战略含义战略：明兹伯格提出是一系列或整套的决策或行动方式，归结为5个P。

计划（plan）

计策（ploy）

模式（pattern）

定位（position）

观念（perspective）

第一节医药企业战略概述战略企业：企业根据环境变化、自身的资源和实力，选择适合的经营领域和产品，对企业发展中的重大问题进行全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。亚马逊、雅虎、百度、京东、淘宝、Uber、滴滴等。第一节医药企业战略概述二、医药企业战略构成要素

（一）宗旨与目标（后面四要素的前提）是最基本的要素。

宗旨又称使命，主要是阐明企业的经营思想。

目标是企业在实现使命过程中所要达到的长期结果（二）经营范围（获利能力的范围）

指的是医药企业从事生产经营活动的领域。第一节医药企业战略概述（三）资源配置（范围扩展的方向）（四）竞争优势（最佳机会）资源配置的模式和经营范围的决策决定了竞争的地位。（五）协同作用（获利的潜力和成功的能力）整体大与部分之和。第一节医药企业战略概述三、医药企业战略特点（一）长远性（二）纲领性（三）抗争性（四）风险性（五）全局性第二节、企业战略管理理论及意义一、企业战略管理的含义----根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。实质：以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。

第二节、企业战略管理理论及意义二、企业战略管理理论亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)，是全球管理界享有盛誉的管理学大师。经理角色学派的主要代表人物。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。第二节、企业战略管理理论及意义经理角色学派：是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人第二节、企业战略管理理论及意义（一）安索夫的资源配置战略理论观点核心理论：环境、战略、组织。

洛克希德的副总裁！

洛克希德公司（Lockhead

Corporation），世界著名航空与宇航公司，美国最大的航空航天及国防承包商之一。第二节、企业战略管理理论及意义（二）波特的竞争战略观点迈克尔·波特（MichaelE.Porter）

美国哈佛商学院大学教授（UniversityProfessor，大学教授是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位大学教授）。迈克尔·波特毕业于普林斯顿大学，在世界管理思想界是“活着的传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。第二节、企业战略管理理论及意义三、医药企业战略管理意义医药企业战略是保证企业在竞争中立于不败之地具有决定性作用。第二节、企业战略管理理论及意义（一）提高企业的预见性、主动性，克服企业经营的短期行为。管理者必须树立战略观念，预测未来，制定企业远景发展计划，应对变化多端的情况。重视人才、远近结合。第二节、企业战略管理理论及意义（二）为企业的发展指明方向企业奋斗的方向。1、科学依据2、宏伟的蓝图3、团结协作第二节、企业战略管理理论及意义（三）企业发展战略是成败的关键确定正确的目标管理效能=企业方向×工作效率第三节、战略选择的分析方法一、企业宏观环境分析宏观环境指：间接影响企业生产经营活动的环境。主要包括：人口、经济、政策、法律、社会文化、技术、自然环境等。宏观环境分析（G-PEST分析）：政治、经济、社会、技术、自然地理。第三节、战略选择的分析方法（一）政治环境因素（二）经济环境因素（三）社会文化环境因素（四）科技环境因素（五）自然环境因素第三节、战略选择的分析方法二、行业竞争力分析（一）波特5种竞争力分析行业内现有竞争者买方讨价还价能力潜在进入者威胁供应商讨价还价能力替代品威胁1.潜在进入者威胁主要威胁取决于进入壁垒和反击力度。（1）进入壁垒即是进入障碍，包括：规模经济、产品差异、资本需求、销售渠道开拓、政府政策等。（2）行业内的反击力度2.供应方议价能力取决于供应商和企业的话语权谁强！供应商的议价能力取决于：（1）更集中（2）缺乏替代品（3）不是重要客户（4）产品很畅销（5）供应品给企业带来了高转移成本（6）供应商实施前向一体化2.供应方议价能力企业减弱讨价还价的能力采取的措施：（1）寻找开发其他的供应商，减少依赖。（2）如果行业供应商少，寻找替代品。（3）实现后向一体化。（4）选择相对较小的供应商。（5）供应商作为合作伙伴，签署长期合同。3.买方议价能力4.替代品威胁

两者的相对性价比、转换成本、顾客的转换欲望。5.行业内现有竞争者加剧竞争的4种状况：（1）行业进入门槛低（2）行业趋于成熟（3）行业内产品差异化小（4）行业退出成本高（二）5种竞争力分析的优点和缺点1.优点：（1）产业结构对企业战略选择的重大影响。（2）使企业获得竞争优势的机会。（3）增强企业竞争力。2.缺点：（1）仅关注短期市场（2）模型只用来分析单个业务单元的战略第三节、战略选择的分析方法三、SWOT分析含义：是一种综合考虑企业内部条件（SW分析）和外部环境（OT分析）的各种影响因素，对其进行系统评价，从而使企业选择最佳经营策略的一种战略分析方法。S:strengthsW:weaknessO:opportunitiesT:threats三、SWOT分析的具体内容：（1）如何整合资源，分配资源时又应优先考虑哪些机会。（2）对已有的资源进行适当的分配和调整。（3）企业需要从哪些方面来弥补资源缺口。（4）企业采取哪些行动去建立公司未来资源。（二）用SWOT分析法选择企业战略

“十字图”结构需要激发动机行为目标反馈满足导致达到产生实现（二）企业可实施的战略1.增长型战略（SO）依靠内部优势去抓住外部机会的战略。2.转移型战略（WO）利用外部机会来弥补企业内部劣势的战略。3.防御型战略（WT）尽量减少内部劣势同事避免外部威胁的战略。4.多元化战略（ST）利用自身优势去减免或减轻外部威胁的战略。第三节、战略选择的分析方法四、波士顿矩阵分析（BCG法）明星业务问题业务金牛业务瘦狗业务20%高10%中0低市场增长率高1.5中1.0低0.1相对市场份额第三节、战略选择的分析方法（一）“明星”业务市场增长率和相对市场份额都较高。（二）“金牛”业务较低的市场增长率和较高的相对市场份额。（三）“瘦狗”业务市场增长率和相对市场份额都较低。（四）“问题”业务相对市场份额低而市场增长率高。第四节、医药企业战略的制定、实施与控制一、医药企业战略目标的制定1.企业愿景：核心理念和未来展望。是企业战略的基本出发点和归宿点。回答了“我们希望成为怎样的企业？”2.企业使命：是企业战略的根本保证。回答了“企业的任务是什么？”、“想成为什么样的企业？