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第四章工程项目管理组织4.1工程项目组织工作概述4.2建设项目实施的组织方式4.3施工项目组织结构的基本类型4.4项目经理与建造师4.1工程项目组织工作概述4.1.1组织的基本原理1）项目组织含义（1）组织：一是作为名词概念，即按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体,称为组织机构；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置,

称为组织行为。（2）项目组织：是指为了最优化实现项目目标对所需的资源进行合理配置而建立的一种一次性的临时组织机构工程项目组织和项目管理组织工程项目组织：由负责完成各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、监理单位、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门（如政府机关、鉴定部门等）。项目管理组织：分具体对象，如业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织等，这些组织之间有各种联系，形成项目总体的管理组织系统。工程项目组织的项目管理工作业主施工承包商设计单位供应商项目管理战略管理层项目管理层实施层工程项目组织的特殊性项目组织与企业组织之间有复杂的关系业主某供应公司某安装公司某土建承包公司某设计院供应项目部设备安装项目部土建项目部设计项目部某项目管理公司某学校项目经理2）项目组织的职能（1）计划（为实现既定目标，进行规划安排的活动）（2）组织(建立以项目经理为中心的组织保证体系)（3）指挥(领导、监督、激励)（4）协调（通过沟通，使各部门步调一致）（5）控制（用科学的方法排除干扰因素、纠正偏差）4.1工程项目组织工作概述4.1工程项目组织工作概述3）项目组织构成要素（1）合理的管理层次（2）合理的管理跨度（3）合理划分部门（4）合理确定职能

在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。

1.管理层次与管理跨度的关系

（1）管理层次根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次.

管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。总目标子目标子目标...

（决策层）（协调层）（执行层）（操作层）决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；执行层

执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。邱格纳斯公式：C=N（2N-1+N-1）（3）管理层次与管理跨度的关系

一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。项目型组织结构

项目总经理职能部门A项目经理职能部门B项目经理…….项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度(幅度)项目团队成员项目团队成员项目团队成员直线职能型组织结构案例1总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产财务人事营销研究与开发生产财务人事营销直线职能型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁2、部门职能与部门划分

（1）部门的划分

部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。（2）部门职能的确定

部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。海南航空开发建设总公司组织结构图工程预决算投资管理合同监控人事管理基建后勤资料档案室项目规划项目开发工程技术质控建筑设备建筑材料工程项目组1工程项目组2工程项目组3工程项目组4董事长总经理副总经理副总工程师副总经理总工程师计划财务部综合管理部工程管理部物资部施工管理部会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才会展部副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华物业管理部保卫部办公室办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例24.1工程项目组织工作概述4.1.2项目组织工作的内容1）组织设计

组织设计的内容是依据工程项目的目标及任务分解、确定一个合理的组织机构，建立规章制度或工作准则，划分并明确工程项目系统的不同岗位、层次、部门的权责，使之成为责任分担系统。2）组织的运行（人员的适当配置）在组织系统内人员的适当配置,形成决策网络。3）组织的调整根据工作的需要、环境的变化，分析原有组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订和废止以及信息系统的调整。4.1工程项目组织工作概述4.1.3项目组织机构设置的原则1）目的性原则图4－1项目组织机构设置程序图项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构确定工作岗位划分管理层次决定承担者项目管理制度项目管理工作流程研究项目特点、规模、要求确定项目总目标项目结构分解授权能实现目标吗？是实施确定管理职责4.1工程项目组织工作概述2）精干高效的原则(一专多能、一人多职)3）管理跨度和分层统一的原则(跨度大小和分层多少有关)4）业务系统化管理原则(以业务工作系统为原则加强信息沟通和职能划分)5）弹性和流动性原则（随着项目进展进行调整，以适应施工任务的变化）6）项目组织与企业组织一体化原则（项目组织中的人员来自企业建立的项目部，是局部与整体的关系）常务副主任基建办主任项目规划处工程管理处技术处基建财务处项目组1项目组2项目组3......4.2建设项目实施的组织方式4.2.1传统的组织管理体制1）建设单位自管方式4.2建设项目实施的组织方式4.2.1传统的组织管理体制2）工程指挥部管理方式图4-3工程指挥部管理方式4.2建设项目实施的组织方式4.2.2建设项目组织管理体制改革1）建设项目组织管理体制改革的必然性（1）建设项目组织管理体制改革是工程项目建设社会化、大生产化和专业化的客观要求。（2）建设项目组织管理体制改革是市场经济发展的必然产物。（3）建设项目组织管理体制改革是适应经济管理体制改革的需要。4.2建设项目实施的组织方式2）建设项目组织管理体制改革的趋势（1）在工程项目管理机构上，要求工程项目必须形成一个相对独立的经济实体，并且有法人资格。（2）在管理机制上，要以经济手段为主、行政手段为辅，以竞争机制和法律机制为工程项目各方提供充分的动力和法律保证。（3）使工程项目有责、权、利相统一的主管责任制。（4）甲、乙双方项目经理实施沟通。（5）人员素质的知识结构合理，专业知识和管理知识并存。4.2建设项目实施的组织方式4.2.3科学地建立项目组织管理体系1）总承包管理方式图4-4工程总承包管理方式广州(新)白云国际机场上海金茂大厦业主中国上海对外贸易中心股份有限公司监理上海工程建设咨询监理有限公司顾问民用设计院华东建筑设计院工料测量师威宁谢公司中信公司设计师美国SOMBLD装饰设计监测中国船舶工业勘察研究院总包SJMCSCG上海建工(集团)总公司OBAYASHI日本大林组株式会社CBSGE法国西宝营建集团CHEVALIER香港其士国际发展有限公司总包自行分包业主指定分包上海金茂大厦合同结构总图4.2建设项目实施的组织方式2）工程项目管理承包方式图4-5工程工程项目管理承包方式4.2建设项目实施的组织方式3）三角管理方式图4-6三角管理方式4.2建设项目实施的组织方式4）BOT方式（1）标准BOT，即建设-经营-转让。（2）B