唯品会公司晋升管理办法2020年

XX公司晋升管理办法版本：V2.0XX公司晋升管理办法（V2.0）一、 目的通过明确晋升流程，规范晋升规定，使人员评估及晋升制度化、透明化，让员工清晰自身的职业发展及与公司共同成长的道路，提高工作投入感和积极性。同时，希望通过此办法，严格选拔管理人员，提高管理团队的总体素质与管理水平；为专业人士提供更多的成长空间与发展机会。二、 适用范围XX公司控股有限公司及其下属各子公司、分公司和可变利益实体的全体员工。三、 晋升管理的基本原则对于人员的晋升主要从发展需要、公司管理结构、员工个人能力与绩效、企业文化导向等方面进行综合评估，挑选工作表现优异、符合岗位任职要求、充分体现唯品人简单、协作、创新、快速的企业文化的先进代表，不断融炼XX公司的人才队伍。四、 晋升时间周期每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升回顾。管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有适合人选的，可以按需要随时启动晋升。五、 主要职责人员1、 由人力资源部规划组负责制订每次晋升的具体操作指引，并协助HRBP组织各部门晋升的进程。2、 部门负责制定各岗位的任职要求（包括管理岗位与专业岗位），以作为岗位评估的参照标准；直接上级、部门负责人、分管副总裁负责进行晋升人员的提名与评估。3、 HRBP负责部门内晋升人员的基础资格审核。4、 评审与审批机构：（1） 公司級晋升评审会，负责一定职級的管理岗位及专业岗位的评审（具体见本文）。公司級评审会成员由副总裁以上人员、资深专家、顾问、人力资源部相关人员组成，具体评审会成员依据实际评审岗位而定。（2） 部门晋升评审小组，负责对部门指定的管理岗位及专业岗位的评审。由部门负责组建，评审成员可以由本部门管理人员或资深专业人员、同职务序列的其他部门的管理人员或资深专业人员、有紧密工作联系或相关的部门的管理人员组成，以示公平与相对客观性。六、 晋1、 由一个职級晋升到更高职級的，须在公司本岗位工作至少满一年，如从P1晋升到P2或M2晋升到M3，子职級的晋升时间间隔至少半年，如从P2晋升到P2+或从P2+晋升到P3。新入职员工，属于入职时成熟度较高，入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到半年即可；人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计；管理岗位如岀现空缺，须要从内部提拔补充的，工作年限不受此条件限制。2、 绩效要求：晋升到M2/P4及以上职級的，上年度绩效等级达到优秀（绩效等级第二档）及以上；晋升到M1/P3及以下职級的，上年度度绩效等級达到良好（绩效等级第三档）及以上3、 一年内未岀现重大违纪情况4、 符合申请岗位的任职资格要求。七、 职级及任职要求1、XX公司职级结构职等管理序列（M线）专业序列（P线）基础支持序列（G线）职级角色职务职级子职级职级Band13及以上M7及以上咼层管理副总裁及以上Band12M6总经理/副总经理P8BandllM5中层管理高级总监P7BandlOM4总监/副总监P6Band9M3高级经理P5P5+P5Band8M2经理/副经理P4P4+基层管理P4Band7M1主管P3P3+P3Band6P2P2+P2Band5P1Band4G4Band3G3Band2G2BandlG1注：其中P级有“+”号标志是指符合该P级的任职资格要求，同时有80%以上的素质能力项达到上个P级的要求。如P2+，职级属于P2,符合P2的任职资格要求，同时有80%以上的素质能力项达到P3的要求。2、各职级简要任职要求（见附件一）八、 晋升的总体原则性规定每次晋升须逐级（职等）晋升，不越职等晋升。如有表现特别优异与突岀的或专业能力特别强的，需要列举突岀成绩、专业能力及潜力，由直接上级、部门负责人、评审委评估后，由CEO审批才可越级晋升，且最多越一级晋升。九、 管理岗位的晋升规定1、 管理岗位）的晋升主要评估的因素是价值观、管理能力、本职能的专业能力。2、 管理岗位的晋升，由晋升候选人的直接上级提名。管理岗位的晋升须要先审核是否有管理岗位编制，在有管理岗位空缺且管理岗位的设置合理的前提下（依据《组织架构扁平化管理准则》的规定），才可提名晋升人选。（附件三：《管理岗位晋升编制审批表》）总监級（M4）以上管理岗位，由部门HRBP与部门负责人沟通，填写《管理岗位晋升编制审批表》（主要内容包括是否编制内、目前部门管理岗位占比数、岗位空缺数及原因、拟提升人员情况等），由部门分管VP、HRVP审核，CEO审批，通过后才可提名。其他职級的管理岗位，在编制内或符合《组织架构扁平化管理准则》规定的，可直接提名晋升人员，否则，须要部门HRBP及部门负责人沟通，由分管VP、HRVP审批，通过后才可提名。3、 唯品大学有针对高潜人员的培养项目，管理者的晋升，部门可根据实际情况安排管理者完成相应的管理者培训课程。4、 晋升到M1职级的流程与规定4.1提名与评审获提名晋升到M1职級的，由其直接上级（指部门经理及以上人员，下同），对其进行工作绩效的评估（附件二：《晋升提名与审批表》），之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集（本岗位工作年限、年度绩效、违纪及奖励情况、工作相关情况等。下同），由HRBP统一交给部门负责人（指部门总监，下同）进行评核及分管副总裁进行最终审批。4.2公示与定薪按照以上流程完成晋升的评估与审批后，由部门HRBP在部门内部发布晋升公示，一周内如果未有提岀异议的，发布代理任命并进入三个月以内的考察期。由HRBP组织统一对晋升人员依据晋升后岗位的标准进行薪酬福利的确定及审批（同定薪流程）。4.3考察与转正考察期内新晋升人员需要学习并承担新晋升岗位的职责。在考察期满前一个月，由HRBP发起新晋升人员的考察期的考核评估。新晋升人员需要以书面的形式总结考察期的工作表现，由直接上级、部门负责人、分管副总裁审批通过后由HRBP发布正式任命通知。5、晋升到M2~M3职级的流程与规定广州市荔潭区花剛2項20HuahaiRoad,LiwanDistrict.GuangzhouTelI+86-20-22330000FaxI+86-20-223301115.1提获提名晋升到M2~M3的，由其直接上级对其进行工作绩效的评估（附件二：《晋升提名与审批表》），之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集，由部门负责人决定是否可参与部门的晋升评审。获得参与晋升评审资格的人员，在指定的时间准备一份个人述职报告，包括个人履历，目前岗位上的业绩及能力价值观回顾，目标晋升岗位的工作设想。由HRBP负责统一组织进行演讲与答辩会，由部门晋升评审小组进行最终评定，晋升审批结果由分管副总裁审批。5.2公示与定薪按照以上流程完成晋升的评估与审批后，由部门HRBP在部门内部发布晋升公示，一周内如果未有提岀异议的，发布代理任命并进入三个月以内的考察期。由HRBP组织统一对晋升人员依据晋升后岗位的标准进行薪酬福利的确定及审批（同定薪流程）。5.3考察与转正考察期内新晋升人员需要学习并承担新晋升岗位的职责。在考察期满前一个月，由HRBP发起新晋升人员的考察期的考核评估。新晋升人员需要以书面的形式总结考察期的工作表现，由直接上级、部门负责人、分管副总裁审批通过后由HRBP发布正式任命通知。6、晋升到M4及以上职级的流程与规定6.1提名与评审获提名晋升到M4及以上职級的，由部门负责人对其进行工作绩效的评估（附件二：《晋升提名与审批表》），之后提交给总部人力资源部，由总部人力资源部组织进行全面综合评估，综合部门的评估结果，由总部人力资源部及部门负责人沟通决定是否可参与公司的晋升评审。获得参与晋升评审资格的人员，在指定的时间准备一份个人述职报告，包括个人履历，目前岗位上的业绩及能力价值观回顾，目标晋升岗位的工作设想。由总部人力资源部统一组织进行演讲与答辩会，由公司晋升评审会进行最终评定，晋升审批结果报CEO审批。6.2公示与定薪晋升到M4及以上管理职級的，按照以上流程完成晋升的评估与审批后，由总部人力资源部在全公司发布晋升公示，一周内如果未有提岀异议的，发布代理任命并进入三个月以内考察期；由总部人力资源部组织统一对晋升人员依据晋升后岗位的标准进行薪酬福利的确定及审批（同定薪流程）。6.3考察与转正考察期内新晋升人员需要学习并承担新晋升岗位的职责。在考察期满前一个月，由HRBP发起新晋升人员的考察期的考核评估。新晋升人员需要以书面的形式总结考察期的工作表现，由部门负责人、分管副总裁审批通过后由总部人力资源部发布正式任命通知。7、通过考察期的晋升人员，由部门负责人、分管副总裁依据员工个人的工作绩效、工作能力重新进行定岗定薪（同定薪流程）。8、同职級不同职务的管理岗位（如M2:副经理与经理、M4:副总监与总监、M6:副总经理与总经理），从副职晋升到正职的，均需要按上述流程进行评估；专业岗位如果要转换到管理岗位的，无论是同等级转岗还是晋升转岗，均需要按上述流程进行评估。十、 专业岗位的晋升流程与规定1、 专业岗位（P1~P8）的晋升主要考评的因素是价值观、专业技能及其他软技能（如沟通协调能力，学习创新能力，辅导能力）。2、 专业岗位（P线）的晋升，可以由员工自荐或上级提名。3、 晋升到P3及以上专业职級的人员，可从部门实际业务岀发，考虑将“是否在公司内做过讲师或担任过导师或在部门内进行过主题分享”做为晋升的考量因素之一或加分项。4、 晋升到P1~P3职级的流程与规定4.1晋升到P1~P3职级的，由员工填写个人述职（包括核心业绩、能力自述）及个人履历（附件二《晋升提名与审批表》）交给直接上级对其进行工作绩效的评估及专业能力的评估，之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集，由HRBP统一交给部门负责人进行绩效及专业能力的评核，由分管副总裁进行最终审批是否可以晋升。4.2按照以上流程完成晋升审批后,晋升到P1~P3职級的人员由部门HRBP在部门内部发布晋升公示，示一周内无异议则发布晋升通知正式任命。5、 晋升到P4~P5职级的流程与规定5.1晋升到P4~P5职級的人员，由员工填写个人述职（包括核心业绩、能力自述）及个人履历（附件二《晋升提名与审批表》）交给直接上级对其进行工作绩效的评估及专业能力的评估，之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集，由部门晋升评审小组进行评估与审批后，由分管副总裁最后审批。5.2按照以上流程完成晋升审批后,晋升到P4~P5职級的人员由部门HRBP在部门内部发布晋升公示，一周内无异议则发布晋升通知正式任命。6、 晋升到P6~P8职级的流程与规定6.1晋升到P6~P8职級的人员，由员工填写个人述职（包括核心业绩、能力自述）及个人履历（附件二《晋升提名与审批表》）交给直接上级、部门负责人对其进行工作绩效的评估及专业能力的评估，之后给部门HRBP进行情况复核及信息收集，由总部人力资源部组织公司晋升评审会下的相应评审小组进行会评。评审会根据不同的职业序列下设各不同的评审小组，如技术评审小组、产品评审小组。评审小组由本序列中的资深专业人士、HR相关人员、所属本职业序列的副总裁及相关副总裁组成。评审小组对本职业序列的候选人进行公开评审，由候选人进行专业答辩。通过评审小组的会评后，由CEO进行最终审批。6.2按照以上流程完成晋升审批后，晋升到P6~P8职级的人员由总部人力资源部在全公司发布晋升公示，一周内无异议则发布晋升通知正式任命。7、 发布晋升通知后，专业岗位人员获得晋升，同时享受晋升岗位的薪酬福利待遇并承担相应的岗位职责。8、管理岗位向专业岗位转岗的，同样须按上述流程进行定岗评估及审批。十一、基础岗位的晋升规定基础岗位（G1~G4）的晋升，由员工的直接上级提名，并直接填写（附件二：《晋升提名与审批表》），由HRBP进行情况复核及信息收集，交由部门负责人（总监）做最后审批。由HRBP在部门内部发布晋升公示，一周内无异议则发布晋升通知正式任命。十二、晋升流程步骤不同职级的晋升流程管理线专业线基础线M1M2~M3M4~M10P1~P3P4~P5P6~P8G1~G41上级提名并评估部门负责人提名并评估上级提名并评估2HRBP审核及信息收集全面综合评估HRBP审核及信息收集3部门负责人评估并审批部门负责人评估与审批提名部门负责人评估并审批部门负责人评估并审批提名部门负责人评估并审批4分管副总裁审批部门评审小组会评分管副总裁审批公司评审会会评CEO审批分管副总裁审批部门评审小组会评分管副总裁审批公司评审会会评CEO审批分管副总裁审批5晋升公示晋升公示6考察期（如有）正式任命 '7考察期工作汇报（如有）r———8直接上级审批部门负责人审批9部门负责人审批10分管副总裁111r晋升并正式任命十三、附则各部门根据业务发展需要，在总体原则一致的情况下，具体操作细则可以根据业务类型及发展进行相应调整。附件一：《各职級简要任职要求》（如有更新，以更新后的任职要求为准，本附件仅供参考）附件二：《晋升提名与审批表》附件三：《管理岗位晋升编制审批表》附件一：《各职級简要任职要求》角色职级职务职级定义本岗位最低工作年限参考标准基层管理M1主管1、 管理范围:管理单一的且较为简单的业务功能模块;2、 管理职责:在人员管理（如面试、选拔、任务分配、人员指导、绩效管理等）方面承担相对简单的职责及初步的管理；关注运作层面的工作，主要从事一些相对可预测的、常规性工作的分配和监控，并对结果负责；3、 能力要求：管理技能：工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估等专业能力：达到P3及以上专业能力水平价值观：简单、创新、快速、协作备注：只在物流、客服、商务设M1，其他部门不设M1职级，由P3的专业人士履行M1的职责4年M2经理/副经理1、 管理范围:管理一至多个较为简单的业务功能模块；2、 管理职责：在人员面试、选拔、绩效管理以及工作分工、人员预测、工作绩效设定等领域需要更多的判断力，可参考的标准操作已帯有一定模糊性，管理工作难度加大；关注策略及日常运作两个层面的工作，负责测算和政策的建议与执行；3、 能力要求：领导力：感召力、大局观、进取心、决断力专业能力：达到不低于P4及以上专业能力水平价值观：简单、创新、快速、协作备注：经理、高级经理从管理经技能水平、管理难度、管理范围、须要的专业能力进行界定5年M3高级经理6年中层管理M4总监/副总监1、 管理范围:管理一个较为复杂的业务模块或职级模块，或管理多个差异化的业务模块或职级模块，所负责的团队的职能或绩效对公司有重要的影响；2、 管理职责:8年

M5高级总监负责团队的全面管理工作，根据公司的战略目标设置部门的目标、组织资源完成工作任务及目标、对部门的日常工作进行决策；对部门人员管理、工作绩效负直接责任；超越部门，全局性考虑问题，有效协作3、能力要求：领导力：感召力、大局观、进取心、决断力专业能力：达到不低于P5及以上专业能力水平价值观：简单、创新、快速、协作备注：总监、高级总监从管理经技能水平、管理难度、管理范围、须要的专业能力进行界定10年M6总经理/副总经理1、 管理范围:在组织里领导、指挥和管理一个事业部或区域分部；2、 管理职责：事业部或区域分部的全面管理，进行总体的财务预算与实施、人员配置规划及控制、制定业务战略实施计划、业务决策并实施，对事业部或区域分部承担直接管理责任；3、 能力要求：领导力：感召力、大局观、进取心、决断力专业能力：达到不低于P5及以上专业能力水平价值观：简单、创新、快速、协作备注：总监、高级总监从管理经技能水平、管理难度、管理范围、须要的专业能力进行界定12年高层管理M7副总裁1、 管理范围:分管某个或多个事业部、业务单兀、职能，是该事业部、业务单兀或职能的最高负责人；2、 管理职责：制定管辖业务的战略规划、财务预算与人员配置规划，并参与制定公司的长期战略规划并承担一定的责任。根据公司的使命，领导公司的发展、推动企业文化的落实。3、 能力要求：领导力：感召力、大局观、进取心、决断力价值观：简单、创新、快速、协作备注：副总裁、高级副总裁、总裁从管理经技能水平、管理难度、管理范围、影响力方面进行界定12年M8高级副总裁M9CXOM10总裁M11CEO1、 管理范围:公司的最高负责人；制定公司的长期战略规划，监控公司的运营及财务表现。领导企业发展、执行及实现公司的使命、愿景和目标；平衡短期与长期利益，实现可持续发展；2、 管理职责：对公司的总体运营效益负责；3、 能力要求：领导力：感召力、大局观、进取心、决断力价值观：简单、创新、快速、协作13年

职级角色职级定义本岗位最低工作年限参考标准G1~G4基础支寺1、 不要求相关工作经验的初级职位。2、 在紧密的监督下，按照既定的工序或流程完成工作任务。（G1~G4的界定，依据行业、工作内容、知识技术要求程度的不同而定）0年P1初级贡献者1、 能运用某专业学科的理论知识，根据既定程序，在紧密的监督下开展工作2、 能发现当前工作中存在的问题并修改工作流程1年P2独立工作者1、 已具备显著的相关工作经验（本公司内或外），能有效地应用知识，在有限的监督下独立开展工作2、 属于运作型职位，完成或交付对本职工作领域产生直接影响的结果2年P2+符合P2的任职资格要求，同时有80%的素质能力项达到P3的要求P3初级辅导员1、 能独立完成既定程序的工作任务、是项目的重要工作成员，能预见重要的问题和风险2、 具备指导专业或技术员工的能力，检查这些员工的工作质量并给予一定的辅导4年P3+符合P3的任职资格要求，同时有80%的素质能力项达到P4的要求P4辅导员1、 能独立完成领域内的较重要且有难度的工作或独立负责较重要且有难度的项目2、 有足够的专业知识可以对团队成员进行辅导与知识技能的分享5年P4+符合P4的任职资格要求，同时有80%的素质能力项达到P5的要求P5公司内专家1、 能识别并解决较复杂和专业的问题；推陈出新，能够摆脱传统方法的束缚，开发新的技术及流程2、 深入掌握某一领域的全部技术、流程、工具及标准，能够提出多种解决问题的方案6年P5+符合P5的任职资格要求，同时有80%的素质能力项达到P6的要求P6公司内资深专家1、 掌握某专业领域的发展态势或趋势2、 能以更灵活、更成熟的方式，带领专业团队解决复杂的问题及工作项目8年P7行业内行家1、 识别并解决影响企业长期发展的技术或业务难题2、 能预见未来的发展趋势，为企业进行定位，使企业能更好地面对未来的挑战10年P8行业内资深行家1、 在行业内，即便与规模最大和资质最优的竞争对手相比，在本行业内的其它公司里也被认为是领域内的专家2、 在思想上进行领导来进行创新，把握机遇，采纳新的方法论，为企业取得突破12年附件二:晋升提名及审批表被提名者姓名所属部门（1、2、3级）入职时间目前岗位开始时间员工目前岗位员工目前职级目前岗位直接上级上一期绩效等级申请晋升岗位及职级新晋升岗位直接上级（如有变动请填写）直接上级评估意见1、 工作业绩与贡献2、 员工能力与素质3、 其他补充内容签署： 日期：部门HRBP复核意见是否符合晋升的基础条件：其他意见：签署： 日期：部门负责人（总监）评估及审批意见:综合评估意见：□同意提名（适用于M1/P1及以上） 口同意晋升（适用于G1~G4） □不通过签署： 日期：分管副总裁审批意见：（Ml、P1~P3适用）□同意提名（适用于M4/P6及以上） □同意晋升（适用于M1~M3及/P1~P5） □不通过签署： 日期：备注：1、G1~G4由部门负责人（总监）最后审批2、 M1、P1~P3由分管副总