hay-公司薪酬体系建设项目建议书

建设有战略、有控制、有激励的薪酬体系，激发员工内驱力，促进企业持续高效发展目录需求理解解决思路项目报价及团队应对新竞争需提升自我，拥抱变化——公司近年来致力于提升管理，已强化了财务、客户与流程能力，下一步则需提升组织与人才管理能力财务客户流程学习(组织能力)愿景与使命ERP

系统IPD

变革CRM

系统组织与人才管理岗位与薪酬管理；绩效管理；人才发展；企业文化管理3管理层意识到解决薪酬问题迫在眉睫干好了会怎么样？如何从薪酬激发员工动力？加薪规则不明确，加多加少都有意见总薪酬成本如何有效控制？到底应不应该放权给业务经理？薪酬体系缺乏竞争性……问题：员工看不到薪酬的价值和意义，员工不认同、不理解公司的薪酬理念，缺乏动力，不愿投入和付出责权利不对等，薪酬管理的责任全部压在HRD

一个人身上，业务经理也非常不爽优秀人才流失薪酬管理随机性大，钱没花在刀刃上……影响：薪酬导向薪酬管理激励4因此，本次项目将帮助公司达成以下目标5目标一：帮助管理层培养新的薪酬理念与视角，清楚理解薪酬是如何帮助业务目标实现的目标二：与企业管理层及人力资源部共同思考，建立“有战略、有控制、有激励”的薪酬管理体系，激发员工内驱力，有效地吸引和保留优秀的人才目标三：规范薪酬管理，加强成本预算，做到“依据清晰、过程透明、沟通到位”目标四：通过“过程咨询”和“知识转移”，传授先进的管理理念和管理工具等，帮助公司管理水平的提升目录需求理解6解决思路项目报价及团队具体项目步骤如下：项目启动及薪酬现状初步分析组建项目团队制定项目计划及资料收集召开项目启动会关键群体访谈资料研读薪酬现状初步分析薪酬战略解码岗位评估薪酬体系设计项目实施辅导7薪酬战略解码会，讨论得出公司薪酬政策与付薪哲学薪酬体系主要发现Hay岗位评估方法培训高层岗位评估中、基层岗位评估(由公司腾达评估小组独立完成)中、基层评估结果审核与平衡岗位价值评估结果检查与确认薪酬体系诊断报告撰写中高层薪酬研讨会，确定关键岗位与关键人才薪酬架构与薪酬体系建设薪酬管控模式的设计项目实施方案建议及辅助沟通项目总结报告会在项目启动及阶段，我们会通过对文档的审阅及焦点小组的访谈，了解公司当前薪酬管理的现状深度文档审阅高管访谈收集公司相关薪酬管理资料并进行深入的分析和诊断，了解公司的薪酬管控模式及薪酬管理制度通过高管访谈，进一步理解公司

公司的生存现状及战略目标，

同时了解公司的薪酬管理现状及管理层对人才激励的预期。面临的竞争环境及战略方向、战略重点当前的薪酬管理现状期望未来人才激励的方式、方法对薪酬战略、付薪哲学、激励差异化及激励方式的启示焦点小组访谈通过创造开放的沟通环境，采用小组访谈的形式（3-5组），收集员工对现有岗位职责、职业发展、薪酬体系等方面的看法和建议初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导8关键群体访谈发现及薪酬管理相关资料研读示例序号访谈关键发现仅作示例1薪酬竞争力处于深圳地区中等水平模块研读资料2离职人员大部分原因不在于薪酬，而在于深圳的高生活成本、高房价、回家乡工作、以及职业发展等薪酬管理制度薪酬制度汇编XX

集团工资总额授权管理方案总公司授权工资总额管理办法草案3对于低层级员工而言目前薪酬结构调整后年度收入的比例依然过大奖金方案各类奖金发放请示4部分岗位的岗位系数带宽没有打开，如材料工、信号楼值班员等晋升和任命研发岗位调整聘用管理办法(1.0)管理、技术、专业岗位聘任管理模拟实施细则（以此为准）5奖金的二次分配拉差不大，各部门更注重团队协作效应四大中心及资源经营事业部更新后架构组织架构离职模块分析离职人员情况报告离职统计与分析报告（329）离职谈话（共计15份）初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导9同时，我们通过多个关键指标，帮助公司进行薪酬有效性诊断，初步分析并总结发现薪酬策略与战略的关联性薪酬成本人力资本投资回报率人均税前利润人力成本对营业收入的占比……薪酬有效性-50,00040,00030,00020,00010,000201020112012250%200%150%100%50%0%201020112012人力资源投资回报率0%5%10%15%201020112012人力成本/营业收入仅作示例人才类型/绩效薪酬占比绩效得分高管技术人员营销人员行政人员初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导人均税前利润（元）10综合前期成果输入，召开高层薪酬战略解码会，从公司战略出发，充分讨论并明确公司的薪酬战略及付薪哲学，规划薪酬战略促进企业成长的蓝图薪酬战略解码会的意义：回顾公司发展战略和支撑战略关键举措，思考企业战略落在“人”的层面上该如何实施定义薪酬战略和付薪哲学，为核心岗位、关键人才激励有效实施打下坚实理论基础群策群力讨论出核心岗位、关键人才激励模式的框架，建立企业与员工之间的保障与承诺阶段1成果输入组织薪酬战略解码会薪酬战略付薪哲学激励重点高层深度访谈中层代表、员工代表访谈信息收集分析行业分析初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导解码会成果分析公司战略明确战略重点描述不同群体期望行为11为职责付薪？还是为能力、为资历、为业绩激励个体还是激励团队？市场驱动薪酬的程度需要多大？需要或允许有多大的灵活性？……公司成功的关键是什么？薪酬如何帮助公司成功？公司鼓励倡导什么行为？薪酬如何推动这些行为，并给予认可？……员工活力

(Engagement)鼓舞领导

(Energize)优势能力

(Edge)为树立愿景、培养人才付薪为建立独特竞争能力付薪为员工有效性及生产效率付薪4E“有机”薪酬理念243基于公司的业务目标明确薪酬战略，思考薪酬如何支撑战略执行、优势能力、员工活力、鼓舞领导的实现，并回答关键的付薪问题薪酬策略付薪哲学岗位评估

体系设计

实施辅导初步分析 薪酬解码为战略实施关键环节付薪1

战略执行

(Execution)12薪酬策略与付薪哲学示例整体薪酬处于市场中位水平强调激励性，但在基薪、福利、补贴方面处于市场中位水平即可——因为需要激励员工努力上进，紧跟技术潮流，鼓励创新；过高的基薪、福利等容易滋养懒惰薪酬资源向研发等推动技术领先的关键岗位倾斜，为把公司建设成技术先导型企业提供有力支持非关键岗位的薪酬确保人工成本可控时刻关注市场的薪酬行情，为付薪提供依据；为承担职责的大小以及业绩付薪，承担职责越重薪酬越高，业绩越好薪酬越高鼓励能力提升，能力不同待遇不同；激励团队合作，不鼓励个人英雄主义；对于特别优秀的人才，经论证，可以采用谈判薪酬，但要严格控制比例。公司薪酬战略公司薪酬哲学仅作示例初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导1316基于薪酬战略与付薪哲学，与中层管理者探讨公司支持战略实施的主要价值链，分析员工群体的差异及激励倾斜，确保整个管理层内部就薪酬问题达成一致意见产品开发能力、创新研发能力、项目管理能力、投资组合分析能力、流程优化能力、成本控制能力、市场开拓能力、代理商管理能力、客户服务能力………现有岗位等级内外部影响因素市场人才供给人才潜力招聘难度人才可替代性培养难度人才稳定性A类核心群体 B类核心群体 C类重要群体 D类支持群体高管软件技术专家硬件技术专家工程师项目经理……采购经理供应链经理生产总监人力资源经理客服经理……业务员部门助理行政支持……体系设计

实施辅导初步分析

薪酬解码

岗位评估发展以客户需求为导向的创新，领先发现新的商机和用户新的需求，先入为主占领市场传递公司付薪理念，帮助中层正确理解薪酬的价值，就不同群体的薪酬策略统一认识、达成共识15A

类核心群体B类核心群体C类重要群体D类支持群体群体特征最核心激励人群，必须满足以下条件：决策层高管市场稀缺人才招聘难度、培养难度非常大难以替代的核心人才较稀缺人才较难获得较难以替代的核心人才重要职能的管理者认可公司文化、价值观仅作示例包含岗位/人群高管软件技术专家硬件技术专家工程师项目经理……采购经理供应链经理生产总监人力资源经理客服经理……业务员部门助理行政支持……薪酬水平及结构薪酬水平定位于市场中高分位薪酬包括长期激励、固定薪酬、浮动薪酬将薪酬的很大一部分与公司长期业绩关联来激励高管将薪酬的一部分团队/个人业绩关联；业绩达标时有机会获得年度奖励，,提供有市场竞争力的整体薪酬鼓励长期在公司任职薪酬有一定竞争力薪酬由基本工资、短期激励提供有一定市场竞争力的整体薪酬主要考虑薪酬成本控制，保证有限的薪酬竞争力薪酬由基本工资、短期激励确保薪酬成本可控初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导

备注：

长期激励计划不在本次项目范围内 在岗位评估阶段，首先，我们会成立公司岗位评估小组，由公司高层及人资部门组成，并由合益资深顾问传授小组成员岗位评估方法合益集团秉承

“授人以渔”的理念，在项目过程中对客户进行全方位的知识转移知识技能解决问题 责任性岗位存在的意义以及承担的主要职责运用知识和技能解决问题的能力岗位任职者为达到岗位输出必需具有的知识、技能和经验三维度八因素专业技术知识管理范围人际关系知识技能思考的环境思考的挑战解决问题行动自由度影响的范围影响的性质责任性初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导16接下来，合益集团会采取四个步骤，从高层到基层，逐步完成所有岗位的评估17“盖帽子”中基层评估平衡结果微调与确定由合益集团资深顾问与公司CEO完成对高层的评估；然后与高层及人力资源总监一起对部长一级进行岗位评估，完成“盖帽子”。公司中层在人资部门的配合下，运用之前培训的方法论，完成对下属中、基层岗位的评估。合益顾问将所有的岗位评估结果向公司

公司CEO进行汇报，经过反复沟通与微调，最终确定评估结果。采取以上方法对公司的价值：通过“盖帽子”，既保证了高层岗位评估的准确性，又为中基层岗位的评估圈定了范围、提供了参考，避免了公司评估小组独立评估差异大的问题。让公司评估小组进行独立评估，合益顾问审核、平衡的做法，让公司评估小组成员得到了充分的锻炼，从实战角度提高了岗位评估的能力，保障了知识的有效转移。体系设计

实施辅导初步分析 薪酬解码 岗位评估合益集团资深顾问会对公司独立评估的中、低层岗位评估结果进行审核与平衡，确保结果准确。针对关键岗位，合益集团凭借对其所属族群特点的精准把握，综合运用多维度检验法，确保评估结果精确、可靠思考点管理层职责管理层角色、价值岗位绩效产出评估要点结果检验力管理知识能力解决问题的能责任性内部检验法——纵向、横向市场参照法——同规模企业类似岗位比较与市场薪酬对接检验法职级职位26总裁24高级副总裁2322副总裁2120总监1918副总监1716高级经理15经理助理工程师工程师资深工程师高级工程师层级特征职责描述能力及要求管理岗位评估研发类评估基于公司现有的任职资格/能力分层差异点，并对照管理岗位的评估结果，进行职位等级的匹配19高级技术专家18技术专家1716高级工程师15资深工程师14工程师13助理工程师12初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导18公司岗位评估成果示例初步分析 薪酬解码 岗位评估 体系设计 实施辅导Hay等级财务部门研发部门市场部门仅作示例横向分类纵向分层会计市场调查研发项目管理客户支持渠道管理21财务总监20项目部门经理19会计总账经理研发经理项目负责人客户经理渠道经理18研发主管项目经理17会计主管16需求分析师研发工程师II物流专员15研发工程师I客户组长14会计II市场调查员III研究员II项目分析员采购员13会计I市场调查员II研究员I客户代表III12付薪协调员市场调查员I实验室研究员客户代表II19在薪酬体系设计阶段,合益集团会围绕4P框架进行诊断分析20外部市场能力素质和价值观绩效岗位责任性薪酬与员工绩效结果如何挂钩？挂钩到什么程度？薪酬怎样与岗位价值相联系？联系到什么程度？是否通过薪酬直接对员工的技能进行认可？是否对员工展现的价值观和行为进行认可？选择薪酬要素1234岗位评估

体系设计

实施辅导初步分析

薪酬解码选择怎样的市场？收入与市场水平联系到什么程度？总结分析结果，并挖掘现有薪酬体系待提升点，形成薪酬诊断及优化报告21岗位责任性没有建立市场对标机制，对行情了解不够，不能够针对性实施激励策略整体薪酬处于行业平均水平，但关键岗位的竞争力不足，不利于核心员工的获取和保留市场总公司工资总额与业绩的关联度较弱，员工感受不到公司业绩成长带来的回报市场部员工薪酬浮动比例远低于行业平均水平，浮动较低，干多干少、干好干坏激励区分性不大实际浮动薪酬与绩效结果的关联程度不高，激励杠杆作用不明显绩效在管理岗位薪酬体系的设计上有区分能力的薪档，但实际操作上未能实现在研发岗位的薪酬体系中，岗位系数较小，级差不大，不能够体现以能力付薪设置了很多奖项，但奖项的设置与企业核心价值观和倡导的行为匹配度弱能力薪酬评估与优化的维度仅作示例初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导岗位价值发生了变化，但在薪酬回报上未及时体现，不能鼓励员工承担更大责任对支持战略实施紧密的岗位未进行差异性区分，不便于针对性激励未明确区分专业与管理双通道，不利于激励专业能力的积累和提升然后，薪酬战略解码会的成果作为薪酬设计的输入，确定薪酬结构指标22初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导整体薪酬处于市场中位水平强调激励性，但在基薪、福利、补贴方面处于市场中位水平即可——因为需要激励员工努力上进，紧跟技术潮流，鼓励创新；过高的基薪、福利等容易滋养懒惰薪酬资源向研发等推动技术领先的关键岗位倾斜，为把公司建设成技术先导型企业提供有力支持……公司薪酬战略时刻关注市场的薪酬行情，为付薪提供依据；为承担职责的大小以及业绩付薪，承担职责越重薪酬越高，业绩越好薪酬越高鼓励能力提升，能力不同待遇不同；激励团队合作，不鼓励个人英雄主义；……公司薪酬哲学A类B类C类D

类群体特征包含岗位/人群重点群体薪酬策略员工群体对标市场水平固浮比带宽级差重叠度A

类全行业高管P754:6B类全国高科技行业P755:5仅作示例C类全行业P506:4D类制造行业P308:2根据岗位评估成果，结合当前市场薪酬对标群体，进行薪酬架构设计2350000150000250000350000450000550000M1M2M3DVP298,000388,000354,000287,000221,000166,000266,000216,000133,100213,000172,800106,000170,000138,000混合薪酬策略市场50~75分位水平相对领先策略参考市场75分位水平478,000

最大值中位值最小值★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★Grade研发族群生产族群市场族群…研究开发研发平台研发支持生产计划生产技术生产操作设备模具市场研究营销管理市场推广市场支持…10★★★★★9★★★★★★8★★★★★★★★7★★★★★★★★6★★★★★★★★5★★★★4★★★★3★★★...★12岗位类型分类型职级范围固定薪酬级差幅宽辅助/服务类－10～1411%50%其他一般管理11～1211%50%技术类13～18…………销售类15～18…………关键管理岗位管理类19～24…………技术类19～26…………仅作示例销售类19～26…………薪酬级差的设计体现对不同职级间岗位价值差异的认可，设计时需要考虑：市场规律、公司职级特点、固定浮动薪酬比例、晋升制度等因素；薪酬带宽的设计体现公司对任职者资质、绩效或能力的认可，设计时需要考虑：岗位层级、岗位特性、市场人才资源、公司文化等因素；初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导通过固浮比的分析设计实现差异化激励，提升薪酬支付的效用24初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导岗位层级差异业务性质差异市场/产品差异浮动薪酬固定薪酬高层基层业务部门支持部门新兴市场/产品成熟市场/产品浮动薪酬固定薪酬浮动薪酬固定薪酬研发类职位在保持较高固定薪酬比例的基础上增加浮动部分市场类职位继续提高浮动薪酬部分比例，激励员工提升业绩70%基本工资30%年考工资及13薪研发类100%75%基本工资25%年考工 20%年考工资 资及13薪120%30%基本工资30%月/季考工资40%年考工资及13薪市场类100%35%基本工资35%年考工 50%年考工资 资及13薪120%仅作示例根据公司的发展现状，业绩分享制是最符合公司发展策略的激励模式25业绩分享制概念做法奖金池来自于按照激励所规定设计的一定比例的年度业绩（通常为利润指标）个人奖金发放时，按照个人绩效与奖金发放规则，在上述奖金池中提取实际发放的奖金额度在绩效周期开始之初，根据岗位级别等因素对个人的目标奖金水平进行设计根据绩效考核结果，设计目标奖金发放系数，将个人绩效与实际发放奖金进行挂钩公司业绩发展较为平稳业绩的达成与提升更多依靠公司的整体运营能力强调个人绩效的持续改善公司高速发展阶段，需要激发员工动力，追求业绩的高速成长强调个人分享公司发展成果设定业绩分享奖金提取门槛按照既定比例提取利润的一部分作为各层级奖金池根据个人绩效考核结果与奖金分配原则方法实际奖金总部各部门实际奖金初步分析 薪酬解码 岗位评估 体系设计 实施辅导适用情况

实施难度目标奖金制腾达独自实施难度教大难易个人奖金与公司业绩、团队业绩链接，以体现薪酬对公司战略的支撑，并鼓励协同，用业绩系数体现激励力度类别岗位

经营业绩奖金个人绩效奖公司整体部门部门总监20%50%30%经理15%60%25%部门绩系数ABC1.110.9年度固薪年度目标奖金A举例：正职实际奖金＝年度目标奖金×（公司业绩系数×20%＋部门利润目标达成率×50%

＋个人绩效系数×30%）个人业绩系数ABCD1.51.30.80年度固薪年度目标奖金B年度固薪年度目标奖金C初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导26将公司薪酬总额控制在一定比例年初薪酬成本预算Phase

2奖金系数与业绩完成情况挂钩奖金封顶业绩完成比率将决定奖金额度，实现公司范围奖金动态可控确保总额不超过薪酬成本预算年度加薪预算保证年度加薪总额可Ph控ase

1晋升加薪预算确保由于职位晋升获得薪酬成本增加可控岗位评估

体系设计

实施辅导初步分析 战略解码通过成本预算、封顶奖金等5个方面的措施进行薪酬总成本控制薪酬管控，合益集团将以丰富的经验为公司方案设计提供借鉴27涉及到薪酬调整的环节，人力资源部将在重点环节参与，并确保公司付薪理念的有效传达，以及薪酬成本控制在一定范围内薪酬调整年度调薪个别调整岗位变动调整考核调整随公司薪酬整体调整而调整随外部市场水平的变化作整体调整或个别族群、序列调整，建议整体水平每年作外部薪酬调查比较基本原则就高不就低岗位升级随新岗位工资标准调整岗位平级调整可维持原有水平或略有增加因公司发展需要从高岗位调动到低岗位，可维持原工资水平如果因考核结果较差，从高岗位向低岗位调整，工资下调因员工表现优异，岗位晋升，按照新岗位工资水平调整针对不同绩效水平员工给与不同薪酬增长幅度转正调薪员工试用期满并通过试用期考核根据考虑结果提出调薪建议人力资源部的参与，确保公司薪酬政策有效执行，付薪哲学的正确传达，以及薪酬成本可控初步分析

薪酬解码

岗位评估

体系设计

实施辅导28以年度调薪为例，业务主管及人力资源部的权责更加明确，调薪原则及依据将更加清晰，29业务部门主管调薪原则薪酬沟通建议绩效评估调薪提名调薪沟通管理层审批调薪建议争议解决年度调薪流程及风险点控制权责划分：人力资源部调薪原则：从个人绩效及薪酬水平两个维度确定加薪幅度风险点：业务经理进行调薪提名时依据不足，主观性太强业务经理欠缺沟通的技能，未能正确