企业内部诊断手册-诊断方案

企业内部诊断手 册中消研市场争论OO目 录一、前言二、概述〔一〕企业内部诊断的定义〔二〕企业内部诊断的方式〔三〕企业内部诊断的意义三、企业内部诊断流程图四、企业内部诊断方案〔一〕诊断背景〔二〕诊断目的〔三〕诊断内容〔四〕诊断方法〔五〕诊断实施〔六〕质量把握〔七〕日程安排〔八〕方案范例〔一〕望、闻、问、切的诊断方法〔二〕望、闻、问、切方法的具体应用六、企业诊断的内容七、企业诊断问卷及访谈提纲〔一〕问卷及提纲的根本组成局部〔二〕诊断问卷〔三〕访谈提纲八、常见的“企业病”及其具体表现〔一〕组织构架上的企业病〔二〕内部治理上的企业病〔三〕人力资源上的企业病〔四〕鼓舞机制上的企业病〔五〕营销治理上的企业病〔六〕销售治理上的企业病〔七〕市场推广上的企业病九、如何开好“企业病”的处方单十、企业诊断中的留意方面十一、经典案例解读——国内外企业诊断经典案例解读抛砖引玉，决战将来——企业病诊断中的中消研经典解读附录：各类型企业主要存在的病症〔一〕大企业病〔二〕零售企业主要存在的问题〔三〕高技术企业主要存在的问题个体企业主要存在的问题国有企业主要存在的问题中国企业的股份制企业的兼并与扩张中存在的问题在中国，平均每—10个女人中就有一个被宫颈癌“封杀度，一种选择。——中华医学会副会长曹泽毅医学博士同样在中国，平均每10个企业有一个被治理病“扼杀定期、不定期的诊断手段。李文超博士一、前 言了的活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业的兴衰休戚相关。因此如何使企业能够安康的生存进展已成为人们普遍关心的问题。我们在此针对企业在成长过程中消灭诸多病症加以诊断和分析，为企业号脉，以下具有典型意义的企业内部诊断方法和个案，既可以为后来者起到警示作展企业诊断工作时有所帮助。二、概 述〔一〕企业诊断的定义病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营治理上，就形成了企业诊断。企业诊断，是由具有丰富经营理论学问和实践阅历的专家，与企业有关人员产生问题的缘由，提出改进方案〔建议；当受诊企业承受改进方案〔建议〕后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一门治理科学。题，找出主要缘由，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营治理理论和科学方法，培训各级治理干部，从根本上提高企业素养。〔二〕企业内部诊断的方式企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。而企业内部和外部人员的诊断又可具体各划分为3种。企业诊断方式见以以以下图所示。企业诊断的方式示意图企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺点。企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观看，易于觉察问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍状况的时间长，特别是现在国内有些询问机构的询问人员，缺乏实践阅历，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。〔三〕企业诊断的意义企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题准时调整经营战略和实行对策措讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。1、促进治理改善，提高经营成效水平开展企业诊断，可以把握企业生产经营运作的现状，对企业经营治理的强项、运作成效的水平。2、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。3、为企业进展筹划供给必要的依据当企业制订或调整经营战略和编制企业进展规划之时，企业经营的现状是重要。4、弥补企业领导学问和力气的缺乏企业领导期望企业生产各方面都能作到精彩，但由于受学问水平和力气所限，力气的缺乏。三、企业内部诊断流程图工程洽谈方案设计 问卷／访谈提纲设计收集二手资料初步诊断企业的根本状况

界定诊断范围和内容

界定相关因素确定诊断对象和诊断方法确定提问方式确定诊断方法与样本设计确定诊断方法与样本设计确定问题挨次访问员培训及各项预备工作

／提纲修改正式实施诊断问卷回收、复核与整理

二手资料的整理与分析，问卷的编码、录入与分析提交诊断报告 撰写诊断报告依照诊断报告指导企业实施改进方案四、诊断方案质量把握体系、日程安排、费用预算等。诊断背景体概况。主要内容包括：简要描述行业大背景，说明行业历史、行业外形以及行业进展趋势。同时分析企业〔产品〕市场现状，优势与劣势，时机与威逼。在此根底上，导出做企业诊断的必要性、分析的目的等。诊断目的客户具体状况，在充分酝酿的根底上，灵敏、机动地确定此次诊断的目的。，具体表现为：于是，最低本钱的做法就是：借助外力。家，随时组织诊断组或参谋团，帮助企业探讨这些问题。客观的公正的推断。而外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公正的意见和独特的见解。术方面的学问。地解决问题，而不会南辕北辙，费时费力。诊断内容断目的，必需收集哪方面的信息的问题。一般而言，诊断的内容主要有：企业的组织构架、企业的人力资源治理、企业章进展详述。诊断方法息。它一般对三个内容进展说明：诊断部门、诊断对象、诊断方法等。1售部门。2、诊断对象：公司的全体员工，依据诊断目的来确定诊断的主要对象。3、诊断方法：说明以何种诊断方式来对相关的诊断对象收集资料。常用的诊断方法有案头诊断、深度访谈、问卷调查、小组座谈会等形式。诊断实施了。诊断实施主要是对诊断流程、诊断组织、诊断实施进展说明：1、诊断流程析，觉察企业的问题图对整个的诊断流程进展说明〔详见其次局部〕２、诊断组织是对参与诊断的人员进展介绍。诊断的组织一般包括：诊断小组、诊断组长、诊断人员。诊断小组3--46时可适当增加。诊断组组长面广、阅历丰富、思想灵敏、反响快的特点外，还应具备擅长观看、分析、归纳和正确推断的力气；并且应是被诊断工作领域里的专家。诊断人员关的业务学问；二是进展诊断调查和觉察问题的技法。3、诊断实施和指导方案的实施。质量把握确性。本节一般是对整个诊断的质量把握系统进展简洁说明。1、诊断组织实行监控，并对相关的问题提出质疑。2、方案与问卷设计的质量把握在方案及问卷设计以前，设计人员通过二手资料的收集、本地市场的调研、与客户的沟通、专家访谈等方式，应对行业的现状、企业的背景、诊断的内容等相关学问有一个较深入的了解。方案及问卷设计由公司具有丰富专业学问及实践阅历的资深企业治理询问后，经试调研并最终通过受诊企业审核前方可付诸实施。3、实地调研的质量把握诊断调研的督导人员必需由具有丰富的企业治理学问的资深调研人员担当，访问员必需由具有专科以上学历的人员。督导人员和访问人员在进展实际操作前，必需经过特地的培训，经考核合格前方可操作。问卷调研时，可访问5%作为备用问卷，以保证总体样本量与设计数量相符合。问卷调研时，问卷的复核比例为全部问卷数量的30%。承受复核和24访问人员。4、资料整理及分析的质量把握问卷回收后，由专业的诊断调研人员进展其次次审核。数据实行双向录入，分析软件承受。分析报告专业诊断人员撰写，经小组审核、受诊企业审核前方可通过。日程安排〔时间供参考，应依据具体状况调整〕诊断方案、问卷的设计………………3预备阶段………………2〔八〕方案范例金威内部诊断方案1、诊断背景。对于金威来说，意味着必需面对这种竞争格局。略，将会如何开展行动，在营销治理、网络建设、产品开发、品牌建设等方面是否能建立符合金威共性的一套实施方案。为此，中消研公司在前期的紧急夺标之后将开放面对全公司的内部诊断工作，部治理现状，为接下来的营销组织架构、业务流程重组、营销战略规划、整合营销传播、营销治理工程、营销培训等工作做预备。2、诊断目的历史的一页。具体的诊断目的：1、从第三者的立场了解企业内部的实际运作状况，了解金威人的真正工作方式、生活方式，找出关键问题所在，以便为一线的市场活动打下良好的根底。2、了解金威人目前运行的营销实况，了解金威公司的组织架构、业务流程、营销治理制度、内部培训、人力资源、市场推广等方面的情形，为金威公司的营销治理建设做预备，找出差距，以便有针对性的进展改进。3、诊断内容此次内部诊断，我们将从以下几方面进展：企业组织构架人力资源治理考核鼓舞治理业务流程治理营销治理制度营销治理战略营销整合传播业务销售状况度访谈、内部走访。4、诊断方法真实有效的资料。诊断对象诊断方法诊断配额中、高层领导深度访谈9基层员工深度访谈18业务员深度访谈基层员工自填问卷1005、诊断实施/提纲设计方案、问卷提纲的验证、探讨、确定正式具体操作调研资料分析、整理撰写诊断报告6、诊断的日程安排诊断内容时间参与人备注—刘总或朱总、张中消研公司访亮、陈旭东、罗员工在金威7、刚、马建华、朱办公地点进附洪华、彭鸿荣等行深访。件—张亮、彭鸿荣附填写件内访报告撰写——工程小组工程小组一、《基层员工调查问卷》附件二、高层访谈纲要、中层访谈纲要、基层员工访谈纲要医术，更需要医者的细心。擅长觉察问题，并且对症下药。在这方面，中医的“望、闻、问、切”之道，对我们的企业病的诊治有着重要的启迪意义。〔一〕望、闻、问、切的诊断方法1、望的艺术尤应发挥自己双眼的“望”功，擅长觉察问题点、症结点之所在，然后再做出科学明智的举措和决策。也就是说“善望才能善断亦望低，望细亦望粗。例如：诊断人员可要求观看与被诊断工作区域有关的现场、文件资料和实物。再者通过与被诊断方工作人员的接洽言谈，察言观色找出蛛丝马迹。2、闻的艺术例如：诊断人员听被诊断工作领域有关人员按“调查提纲”来进展介绍时；除记录作为言者的证论。3、问的艺术易事，在确定时期内，必定要连续不断地遇到各种问题，除了要靠“医生”本是假设不“问”或不讲究“问”的方式，那么埋伏性强的问题很难暴露出来，解答。4、切的艺术摸瓜，核实望、闻、问的实际状况，向生产工人、基层工作执行者、高层治理者提问，并且观看原始凭证等等。企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以问卷调查、民意测验等方式来收集数据和状况。对调查收集的数据、资QC时使用。〔二〕望、闻、问、切方法的具体应用下最主要调查方法一一阐述，说明应留意的事项，从而对诊断工作有所帮助。主要的调查方法有：资料调查这种调查一般是指利用企业的各种现有资料，如有关生产、材料、销售、劳务规章、就业规章、会计规章、工作标准、厂内规定等条文来整体了解分析企业内部存在的问题点。最好少用文章的形式，多承受分项的形式。同时，为了便于企业人员的处理，最好承受标准的格式。进展判定是有限度的，所以也不要过分信任在诊断中的作用。征询调查在中小型企业，由于受行业、企业状况、经营方针、经营者的想法及其他经营精准的诊断，首先要把握企业的特性，并实行与其相应的措施。但为了使结果便于比较，还要尽量依据确定的格式进展调查，并整理出结果。但在确定征询调查表的格式时，要留意以下两点：列出简洁明确的询问工程，以便易写易读易答复。应按选择方式列出解答工程，以便答复者就符合的工程打上记号。实态调查工作流程及作业方法、生产方式，并就加工程序、单位组织、运输方式等进展改革；开工率分析；作业分析。在进展这些分析时，还要重视下述调查：日常的作业状况、检验结果、材料消耗状况、库存状况等。4、接触调查选择话题。接触调查适用于在有限的调查对象和询问工程之内进展重点调查。问题，所以不能草率实施。调查需要大量的人力和时间；调查人员的力气。在进展接触调查时，调查人员要留意：让被调查者畅所欲言。开头时可以适当插话，但留意不要形成诱导询问或说教。在听取汇报前要事先确定调查表的格式、调查工程及挨次。还要听取负责调查的人员们改进意见。在调查时，由于在短时间内要求对方答复提出的问题，所以必需了解经营者的力气、性格、企业特点、经营上的问题等。在对下级工作人员为对象进展调查时，为了不使对方产生戒心，有必要说明调查的目的，并应留意谈话的态度。六、企业内部诊断的内容别：一般而言，诊断的内容主要有：企业的组织构架、企业的人力资源治理、企业的鼓舞机制、企业的营销治理、企业员工的满足度等。企业的组织架构诊断全的组织架构。为了查找对企业的人、财、物进展适当组合的方式，给企业经营活动制造更优的组织环境，企业需要诊断。1、企业的构成体系如人员的归属、部门〔或单元〕的划分、职责确实认、部门〔或单元〕间的把握方式等等。它在很大程度上打算着企业对市场需求变化的响应力气。2、企业个体成员或构成单元相互间的协同关系如上下级之间的主从约束〔纵向、各部门/各单元间的协作〔横向。协同关系是组织构造形成、运转、重构的最重要的前提。3、企业的组织行为定义强调的又一个重要特性。4、动态性企业的组织构造的市场性生存。因此，企业的组织构造不能再墨守过去那种刚性的、僵化不变的形式，应随市场变化而灵敏地做出调整。根本问题企业是否有明晰的组织构造这个组织构造是否满足企业的需要企业组织构造中的治理跨度是否适宜企业组织构造中类似的活动是否被恰当地安排在一起了职能部门是否放在企业组织构造的适宜位置企业的组织构造是否表达了统一命令的原则企业的治理者是否进展了恰当的分权企业的岗位描述是否明确责、权、利是否明确〔员工知道自己在企业中的功能、作用、应当做些什么、到达什么结果，具体内容有：职位介绍、主要职责、职位资格、职位权限、组织构造、职位关系〕企业职工是否感到他们的工作岗位有意义，有满足感和挑战性企业的营销治理诊断现用户完全满足，更好地参与市场竞争，战胜竞争对手，开拓市场，提高市场根本问题：市场要素诊断所在行业的体系是什么样的企业将会如何进展公司在本行业中属于哪一种类供求为什么会发生变化需要变化的长期趋势是什么对你的产品的需要是增长还在衰减你观看到的变化是长期趋势还只是一时流行的风气你的市场将可能消灭什么状况市场中是否存在反常状况公司是否属于参与者不简洁参与竞争的行业行业是否能遵守商定，是否有削价竞争的问题假设吸取、合并其他企业，或实行合作方式，能否扩大市场是否可借现有的主力商品〔强势商品〕提高销售额公司的产品是否以附加值较高者为主体其销售额能否连续扩大是否可获得消费者体谅而轻易涨价是否拥有购置力强的顾客是否受到政府或有关机关的保证产品及价格策略诊断公司有正确的关于革的理念吗这种理念广为认同了吗寻求产品创意的方法多吗筛选各种创意的程序合理吗有无消灭相反的状况产品概念的进展与试验踏实吗有无拟订市场营销占据报告书营业分析进展了吗产品开发高效吗大规模商业化的时机、地理位置、推出方式适宜吗价格打算权属于谁推出产品定价是否有完整而科学的程序定价目标是否踏实而明确充分考虑本钱因素了吗充分考虑竞争因素了吗充分考虑消费心理因素了吗定价方法的选择有依据吗承受了哪些定价技巧是否考虑该项产品的生命周期而订定最适宜的价格定价策略的承受依据是什么销售的折价、折价是否考虑购置数量的多寡、淡旺季节变动而有适当的伸缩对销售渠道上的各层次，在价格折扣上，是否有令人满足的利益安排有地区及销售状况差异价格吗分销渠道诊断现行的销售渠道政策大体如何销售渠道是怎么定的是阅历、习惯还是战略考虑假设销售渠道是依据战略考虑打算的，那么，是基于什么战略销售渠道的合理性如何它们的目标是什么销售渠道的层次有几个与销售商的关系是什么样的长期合作还是相机而定如何鼓舞销售商如何把握销售商各商品类别的销售渠道如何销售渠道是否与经营品种相适应供货速度如何存货位置是否合理是否需要开发更有利的销售渠道有几个销售商各销售点的平均人数是多少各销售点的平均成绩如何各销售点店员的平均年龄、平均工龄、销售力气如何现行的销售渠道有无可能扩大市场现行的销售渠道是否完善现有渠道的主要问题是什么将来打算承受的销售渠道政策大致是什么促销策略诊断是否制定了年度促销打算有无宣传打算是否周密地制定了日程打算和费用打算对消费者承受了何种促销方法如：设立消费者嘉奖；对消费者进展教育；向消费者发放宣传材料；为消费者举办展览会；为消费者进展实地表演；发给赠品兑换券；建立评议员制度；向消费者供给产品；发给优待券；让消费者试用产品；设立商品陈设室；开办商品询问活动。对经销商实行了何种促销方法如：对商店经营加以指导；货架治理；培训教育；联事做广告宣传；举办联谊会；允许提成；让经销商之间开放竞赛；向经销商供给销售用具；向经销商发放公司内部用物；向其职员赠送礼品等。对本公司承受何种促销方法如：让推销员之间开放竞争；制定推销员手册；制作产品名目；办公司内部刊物；供给销售用具等。对供货商〔厂家或批发商〕赐予了哪些支持促销打算的预算是怎样计算的8、是否会因市场状况或季节变动而进展促销活动企业的人力资源治理诊断“人”是企业竞争之本，人力和人才资源缺乏，企业必将陷入逆境，这已为企进展诊断。根本问题1、企业有否对人力资源进展推想企业将来进展对人力资源需求的数量和类型推想；企业将来的人力资源状况的推想；将来行业竞争形势的推想和社会人才资源供求关系的推想。2、企业现有人力资源的配置是否合理人力组织架构设计合理；岗位设计适应企业进展的需要；人员配置构造兼顾个人和群体素养；准时恰当的地启用人，制造增长点；适当进展人力资源沟通，兼顾进展和继承；制定防止现有人力资源的流失的措施；有否为员工供给足够的进展空间；3、为发挥员工乐观性、制造性企业实行了哪些措施如：设计富有吸引因素的薪酬治理制度、完善福利保险制度、改善工作环境、等。4、有否为保持人力资源的不断增值实行相应的措施如：有系统有打算地培训人员改善人员的学问和技能构造、开发及引进人才、提高现有人员的素养、制造拴心留人的软硬条件等。5、企业有否认期开展对人力资源有效的评估如：评估岗位描述，评估工作目标实现状况，个人力气状况，评估岗位员工所治理的指导思想、劳动人事政策、治理方式、手段的考核评价。6、企业的劳资关系协调得怎样7、有否标准本企业的劳资行政工作和员工应遵守规章制度如：员工手册、考评制度、考勤制度、社会保险制度、合同签订制度，培训制度、保密制度、劳资纠纷处理制度等。(四)企业的员工满足度诊断术和现代科学治理，也发挥不了作用。企业中员工的理念、思想、精神面貌、/调发开工的乐观性，充分发挥员工的潜力，企业需要诊断。根本问题对工作背景的满足程度1．工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满足程度。工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等。工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用。福利待遇满足度：对福利、医疗和保险、假期、休假的满足程度。对工作群体的满足程度1．合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领悟意图、完成任务状况。2．信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。对企业的满足程度企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。组织参与感：意见和建议得到重视，参与决策等。工工作状态，反省企业治理状况，准时改进治理，增加企业分散力。七、企业诊断访谈提纲及问卷问卷调查等。〔一〕问卷及提纲的根本组成局部者的根本状况、访问员根本状况、主体局部〔即问题局部〕四个局部。1、问卷说明：短的进展说明，也可以以信函的形式具体说明。2、被访问者根本状况：深度访谈为姓名、地址、、联系等；问卷访问为姓名、联系、性别、职业、年龄、收入、文化程度、家庭人口等。3、访问员根本状况：姓名： 职务：4、主体局部：它以提问的形式给调查者，要求调查者就调查内容表达自己看法或态度的答案。〔二〕访谈提纲内容；以便按“提纲”调查，避开漏项，找出问题点时能依据“提纲”评价打一般性提纲：[访谈提纲范例]企业内部深度访谈提问提纲〔I〕访谈对象：高层领导公司总裁/总经理助理1〔留意记录：姓名、性别、年龄、职务、在公司的时间、学历等〕2、请介绍一下本公司过去的状况及取得的成就；请谈谈公司的核心竞争力。3、请介绍一下本公司的组织架构及总部对各分公司的治理现状，您对它的评价如何4、与同行业公司相比，本公司的优势在哪里劣势在哪里5、在本行业市场中，本公司的市场时机在哪里市场威逼来自哪方面6、面对竞争对手，您觉得公司目前最迫切应当做什么7、您对公司最大的不满是什么您在公司最担忧的是什么8、公司已经制定了怎样的短期、中期、长期进展规划吗9、本公司现有的企业理念是什么请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法〔如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、效劳观、核心价值观等。10〔最终用户、集团用户等〕如何，您如何对待11、请您谈谈对公司市场营销活动以及品牌形象的看法。12、您了解公司产品的本钱、销售利润、销售费用各占的比例是多少13的比较、市场营销的投入状况。14、您期望通过“外脑”的介入，解决什么问题，期望到达怎样的具体目标15〔利的明晰化状态等。16、请您谈谈本公司的人才构造、员工聘请取向以及干部提拔标准17、请您谈谈本公司的内部绩效评估、鼓舞考核及奖罚制度及其效果。18〔、沟通状况及您对加强沟通的建议19、公司对领导的权利有何约束有否针对中、高层领导的工作检查20、领导的行为有否标准用什么来保证21、您的日常是否会做工作打算，是否有相应的检查、反响、监视机制企业内部深度访谈提问提纲〔II〕深访对象：中层领导〔各部门经理〕1、介绍一下您的个人经受，尤其是在本公司的经受。姓名： 性别： 年龄：职务： 在公司的时间： 学历：2、请您介绍一下本部门的运作概况、工作内容及业务流程。3、各部门人数、人员学历、力气构成是怎样的4、各部门员工的收入构成及收入水平是怎样的5、本部门和其他部之间的日常业务协作关系是怎样的沟通如何6、您对本公司的经营治理、营销策略如何对待7、您认为本公司自身的优势在哪里劣势在哪里8、在市场中，本公司的时机在哪里市场威逼来自哪方面竞争对手有哪些9、本公司现有的企业理念是什么请谈谈您对本公司企业理念的看法〔如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、效劳观、核心价值观等。10、面对竞争对手，您觉得本部门应实行怎样的举措11〔最终用户、集团用户等，您如何对待12、您认为本公司的组织架构合理吗岗位责任有没有具体落实13、您的日常工作是哪些各项工作所占的时间比例您的日常是否会做工作打算，是否有相应的检查、反响、监视机制请您谈谈本公司的内部沟通机制〔公司内部各部门之间、上下级之间等、沟通状况及您对加强沟通的建议。您期望通过这次“外脑”的介入，产生什么样的结果解决什么问题您认为本部门目前在公司地位如何您认为公司高层领导对本部门工作是否真正重视本部门目前遇到的最主要问题请您谈谈本部门的下一步规划请谈谈公司是如何对本部门人员进展治理的〔考核、监控等。企业内部深度访谈提问提纲〔III〕深访对象：基层员工1、请介绍一下您的个人经受，尤其是在本企业的经受。姓名：性别：年龄：职务：在公司的时间：学历：2、请您谈谈您的日常工作状况遇到最大的困难是什么为什么4、您是怎样对待公司的客户/顾客5、据你的亲身体验，客户/顾客对公司效劳/产品满足和不满足的地方在哪这与公司现在的工作有什么联系6、您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求7、公司其它同事对公司满足和不满足的地方主要在哪里8、在日常工作中，其它部门有否不合作其它的部门对本部门是否有投诉各自表达在哪公司上下级的沟通得怎样910、假设您的竞争对手较成功，您认为他们的成功要素是什么11、您认为公司目前需要改革的地方是什么其中最需要改革的地方是什么12、请谈谈您对公司经营治理、进展规划的看法。13需要的培训内容是什么〔三〕问卷卷调查的方法。问卷方法和数学模型的应用，专业人士的分析，客观的误差分析。[问卷范例]一般性员工调查问卷姓名： 性别： 年龄：部门与职位： 在公司工作的时间：一、公司局部：1、你认为公司目前的主要优势〔多项选择〕人才优势……1领导优势……2资金优势……3 政策优势……4策略优势……5 治理优势……6 技术优势……7 效劳优势……8设备优势……9 产品优势……10 其他……112、你认为公司存在的主要问题是〔多项选择〕人才得不到运用……1 治理程序很乱……2上下级缺乏沟通……3 缺乏科学规划……4大锅饭现象严峻……5 决策不民主………6很多制度不健全……7 职责分工不明……8已有内部宗派………9 欠缺……10其它……113、你认为员工存在的主要困惑是〔多项选择〕12人与人之间缺乏沟通……3员工正常淘汰率低……4没有合理的鼓舞与进展机制………5个人工作压力小……6论资排辈现象大量存在……7一般员工进展前景有限………8其它……94、你认为公司有准时觉察问题的科学治理机制吗〔单项选择〕有……1 没有……2 有，但不健全……3 理解……45、你认为公司有快速解决问题的有效办事程序吗〔单项选择〕有……1 没有……2 有，但很混乱……4 不清楚……56、你认为公司有很好的工作前的打算制度吗〔单项选择〕有……1没有……2有，但不易懂……3不清楚……47、你认为公司对一件事情有科学的决策程序吗〔单项选择〕有……1 没有……2 有，但不健全……3有，太繁琐……4 清楚……58、你认为公司一件事情落实下去后，有准时的反响制度吗〔单项选择〕有……1 没有……2 有，不完善……3 不清楚……49你认为公司的事情在实施过程中有很好的把握考核评估制度〔单项选择〕有……1 没有……2 有，不完善……3 不清楚……410、你觉得在工作中与其它部门沟通、协作简洁吗很简洁……1 还可以……2不简洁……3 很不简洁……411、你是自愿参与公司组织的业余活动吗自愿……1 非自愿……2 ……512、每天上班后,您最先做的三件事分别是1. 2. 3.13、您的工作中上一道程序是什么14、您的工作中下一道程序又是什么二、部门局部：您认为您的特长得到了充分的发挥吗完全发挥……1 发挥了大半……2 发挥……3一大半没发挥……4 说不准… 5您了解本部门其它同事的特长吗很了解……1 根本了解……2 不了解……3 说不准… 4成吗很情愿……1 根本情愿……2 不情愿……3 说不准… 4您觉得本部门的同事工作都很有效率吗很有效率……1 根本有效率……2 没效率……3 说不准… 45、你认为你的直接领导力气怎么样很有力气……1 较有力气……2 一般… 3力气较弱……4 没有力气… 56、您是否觉得本部门的工作流程顺畅很好……1 较好……2 一般……3 较差……4 差，不了解… 57、你是否觉得本部门在与相关部门的沟通上顺畅很好……1 较好……2 一般……3 较差……4 差，不了解… 5三、个人局部：1、您是否认为公司的产品/效劳在同行中最好不是……1 是……2 要针对状况而定……32、假设公司内部可以自由更换职位，您情愿申请去其他部门工作吗情愿……1 不情愿……2 说不准……33、您是否担忧自己被辞退是……1 不是……2 没所谓……3 说不准……44、寻常，您常和家人或朋友谈论自己的公司和自己的工作吗很多……1 一般……2 不多……3 不好说……45、您是否认为公司竞争对手的产品/效劳比本公司好是……1 不是……2 不准……46、假设有需要你的家人会选择购置/使用本公司生产/供给的产品/效劳吗觉得消费者最看中本公司产品/效劳的是哪一点四、满足度调查您对公司进展前景的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 52、您对公司高层治理力气的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 53、您对公司薪金待遇的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 54、您对公司福利待遇的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 55、您对目前工作负荷的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 56、您对公司用人标准的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 57、您对员工进展空间的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 58、您对员工精神面貌的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 59、您对公司的业余活动的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 510、您对公司鼓舞制度的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足 完全满足1 2 3 4 511、您对本部门领导的满足程度最不满足有些不满足根本满足比较满足完全满足12345问答题：1、请将您的日常工作描述出来2、在本部门的业务流程上，您是否认为存在一些问题是什么3、您对公司最满足和最不满足的地方主要表达在什么地方4、您认为您目前在哪方面的学问最欠缺八、常见的“企业病”及其具体表现〔一〕组织架构上的企业病1、组织机构臃肿，人浮于事，反响缓慢，无创精神。2、链条过长，等级森严。3、机构设置任凭、重复。4、职能部门和治理层人员浩大，存在因人设岗。〔二〕内部治理上的企业病1、治理层次繁多，使下情不能上达，上意不能下行。2、治理体系混乱，部门职能弱化，存在多头和穿插治理。3、制度形式化，形式主义泛滥。4、消灭过度集权现象，人治现象严峻。5、缺乏危机意识，缺乏内部沟通。〔三〕人力资源上的企业病1、基层人员流失严峻，中高层人才的作用又得不到充分发挥。2、人力资源无规划，贮存系统没有建立。3、用人制度刻板，追求公司现有标准的大一统。4、缺乏包涵性，任人唯亲，而不是任人唯贤。〔四〕鼓舞机制上的企业病1、吃大锅饭，强求公司大一统的标准。2、奖罚制度不清楚，不合理。3、空头承诺过多。4、考评制度不完善，同工不同酬，缺乏竞争性薪资。5、实行双重标准。〔五〕营销治理上的企业病1、没有制定有序的营销筹划工作。2、网络建设不当，过分依靠经销商3、对终端生疏模糊，无视终端建设。4、门市治理混乱，远程遥控不力。5、对业务员治理松懈，消灭工作作风拖拉，擅离职守现象。6、过多依靠个人的力气，没有形成整体的合力。7、营销工具落后。〔六〕销售治理上的企业病1、没有明确的销售策略。2、销售目标模糊。3、业务队伍素养不高。4、后勤支持系统跟不上。〔七〕市场推广上的企业病1、没有系统的市场推广打算。2、市场推广目标不明晰。3、盲目追求广告轰动效应。九、如何开好“企业病”的处方单和方法，并且要具有针对性。〔一〕通常在针对组织架构、人力资源及鼓舞机制、业务治理、销售治理这几个方面，我们会导入销售治理工程加以诊治。销售治理工程包括的内容：组织架构、岗位职责以市场为导向的营销组织架构〔架构图和相应的岗位。相关岗位工作流程。相关岗位人力资源规划。相关岗位的岗位功能、责任。相关岗位工作制度。业务流程标准、绩效考评机制业务流程标准。绩效评估、鼓舞考核及奖罚制度。各类标准化表格。销售网络规划与设计销售网络现状的分析。销售网络的再规划。网络成员的政策。网络成员的治理和把握。2、组织架构设计的原则根本准则，也是进展组织架构设计的指导原则。导向的完全市场化机构，我们在进展组织架构设计时遵循了以下原则：整合的原则通过部门整合将企业内部原有的分别的散乱的数个部门中互有关联的岗位和碍；另一方面，部门的整合将精简机构和人员，削减治理幅度，将决策层从日门治理，则削减了沟通环节和扯皮现象，提高了效率。弹性的原则性，而不是像传统机械式组织构造那样条块化和刻板的模式。大事的反响力气和部门协调力气，使公司高效运作。治理总部常设小组 职能分部 职能分部 职能分部临时小组 门市部 门市部 门市部效率的原则这一切都要求在机构设置中必需坚持效率优先的原则。优先的操作环节是业务流程重组的关键。程序化、标准化的原则说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在组织架构的调整中，使各岗位和各项工作标准化和程序化也是应当遵循的原则之一。〔二〕在市场推广方面我们以整合传播策略加以整合。1、整合营销传播的概念：整合营销传播英文为：IntegratedMarketingCommunications，简称：IMCIMC的核心思想是将与企业进展市场营销全部关的一切传播活动一元化。IMCCI、包装、闻媒体等一切传播活动都给消费者。所以，整合营销传播也被称为“SpeakWithOneVoic〔用一个声音说话〕即营销传播的一元化策略。2、整合营销传播的两个特性:战术的连续性：是指全部通过不同营销传播工具在不同媒体传播的信息都应彼此关联照看。的一贯态度，它是消费者对公司的“声音”与“性格”的知觉，这可通过贯穿全部广告和其他形式的营销传播的一贯主题、形象或语调等来达成。战略的导向性：必需通过有利于战略目标考虑来对其进展选择。3、整合传播的七个层次认知的整合传播的需要。形象的整合的全都性。功能的整合〔如销售额与市场份额〕的直接功能，也就是说每个营销传播要素的优势劣势都经过详尽的分析，并与特定的营销目标严密结合起来。协调的整合〔广告公关促销和直销等被协调全都。基于消费者的整合位的信息直接到达目标消费者的心中。基于风险共担者的整合险的经营者也应当包含在整体的整合营销传播战术之内。例如本机构的员工、供给商、配销商以及股东等。关系治理的整合单位做出有效的传播，公司必需进展有效的战略。这些战略不只是营销战略，还有制造战略、工程战略、财务战略、人力资源战略以及会计战略等，也就是说，公司必需在每个功能环节内〔如制造、工程、研发、营销等环节〕进展出营销战略以达成不同功能部门的协调，同时对社会资源也要做出战略整合。4、留意消费者的六个方法建立消费者资料库最终都依靠消费者的购置行为。争论消费者资料作为市场划分的依据，信任消费者“行为”资讯比起其他资料如“态度与为三类：对本品牌的忠诚消费者；他品牌的忠诚消费者和游离不定的消费者。路就必需借助消费者行为询问才行。接触治理90然而，现在的市场由于资讯超载、媒体繁多，干扰的“噪声”大为增大。目前者接触。进展传播沟通策略度。营销工具的创而易见，假设我们将产品，价格，通路都视为是和消费者沟通的要素，整合营具，哪种结合最能够帮助企业达成传播目标。传播手段的组合段可以无限宽广，除了广告、直销、公关及大事营销以外，事实上还有产品包装、商品呈现、店面促销活动等，只要能帮助达成营销及传播目标的方法，都是整合营销传播中的有力手段。十、企业诊断中的留意方面企业病种类繁多，可以说其特征、机理、病因，处处都不一样。但是诊断人员程中需留意以下几个方面：〔一〕安康标准原则算是有病了只有先确立或者说是界定标准，我们的诊断工作才能做到有的放矢。〔二〕实证调查原则际状况中，切忌主观臆想，走马观花，敷衍了事。〔三〕系统贯穿原则法论从企业的环境、元素、层次、构造、联系、功能等多个方面去考察企业的状况，然后再综合起来加以整合推断，从而确定企业的病症所在。〔四〕非系统原则断。〔五〕区分原则在信息世界里，我们会遇到很多伪信息、外表信息，所以决策、诊断人员必需懂得区分原则，从而来进展去粗取精、去伪取真的信息收集和分析工作。〔六〕动态跟踪原则变化、权变制导的原理，依据市场及经营状态以不断变化、跟踪、制导、组织实施下诊、下药。十一、经典案例解读他山之石，可以攻玉——国内外企业病诊断经典案例解读IBMIBM198419891992IBM19921993短短两年之内，IBM10IBM199210011此迅猛的衰败，缘由何处人电脑这一巨大的市场。IBM再回忆一下大企业病的病症1〕满足现状、缺乏挑战精神〔2〕组织机构臃〔3〕危机感的丧失，反对变革，阻碍革。IBM走向衰落并不是简洁的一次决策失误所能解50年月IBM80年月IBMIBMIBMIBM日益臃肿浩大，办事效率低，责任相互推托，利益争先恐后，保持现状，不愿1992致命的。繁多的治理层次、森严的等级制度，只能造成信息传递失真，执行任务不到位。由于这臃肿的组织机构和死板僵化的集权制度，使IBM痛失良机。为此，针对IBM将争论成果转化为生产技术和产品，降低本钱。资源共享，充分利用现有技术。留意分析产品的生命周期，不要因循守旧，墨守成规。要不断研发产品，不断开拓市场，化守为攻。精简机构，打破森严等级制度，做到民情顺畅上达，促进内部沟通。〔二〕抛砖引玉，决战将来——企业病诊断中的中消研经典解读佳力木业内部诊断实例佳力木业作为一家以生产装饰板材为主专业的木制品企业，从初创时〔19935〕5000木制品企业，不行否认其产品质量、较系统的营销网络起着极为关键的作用。711050实的第一手资料，为佳力木业一一开出以下的诊断结果。病症的具体表现：(1)公司缺乏对经营进展战略的长期规划。除了营销部门制定了本部门的营销〔比方制定长期战略的科学而标准的程序。(2)公司在软件方面，尤其是经营体制和治理方式上与公司无法匹配，消灭了响，阻碍了公司进一步的进展。而且公司在机构设置上显得臃肿，人浮于事。(3)企业的治理体系混乱，部门职能弱化分散，广泛存在多头和穿插治理。主的治理上存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成相互扯皮、推诿现象经销商过于依靠和对终端客户生疏模糊两个方面上。企业在人力资源治理上存在很多缺乏。基层人员流失严峻，中高层人才的作用又得不到充分发挥。企业文化建设薄弱，企业缺乏分散力。在佳力企业内部，职工对企业精神和企业口号等概念格外模糊。企业各部门的工作普遍还没有形成打算、执行、检查、反响的良性循环，人员素养有待进一步提高。企业缺乏正确而恰当的鼓舞和奖惩机制。因此无法调动和发挥员工的主观能动性和最大潜力，形成企业效益和员工收入齐头并进的局面。员工品质意识不强，品质治理实施薄弱，产品质量不稳定。并且公司产品与竞争对手相比在技术上无优势可言，这对销售带来的压力越来越大。沟通成为佳力木业治理中最大的障碍。公司内部缺乏沟通和沟通，特别是缺乏信息在各层面间的平行流淌。整个企业资金的运作，影响了整个企业资金运作最大效率的发挥。中消研开出的整合诊方：建议从以下几个方面进展整合：经营进展战略的整合，导入长远战略规划系统。业产品。短期规划。企业治理整合，建立现代化的科学治理体系，强化部门职能，划分责、权、利清楚的岗位理。a〕开头在各个部门推行标准化的岗位责任书，把责权利划分清楚，建立相关的岗位责任，重组业务流程，重组机构。建立相关的健全的规章制度。如行政制度、财务制度、营销治理制度，生产制度等，并进展持 续沟通，倾听群众呼声，贴近员工的心，准时调整部门治理策略，制订出符合民情民意的各种策略。尽快着手建设公司全体员工和各部门的考核评估机制，并在实际执行监视中加强力度，始终 坚持不懈，为企业整体治理奠定坚实根底。d〕严峻纪律，在规章制度面前应当人人公正。e〕公开嘉奖鼓舞机制。充分实施奖罚制度，激发员工乐观性与参与感，例如员工入股等方式。此外，要对员工做出福利规划和职业规划。f〕打通沟通关节，确立良好有效的型沟通形式，例如：每周召开部门间例会，建立总经理接待日，设立员工进言奖，定期进展相关研讨活动等等，让每个人都有时机发表声音，倾听声音。g〕推行系列的培训活动，组织专人进展培训，包括职业道德教育、治理技巧以及市场观念等培训。企业人力资源规划建立一个系统的人力资源治理体系，培育中、高层治理人员，甚至不惜重金把人送出去学习或请专家、权威人士来公司讲课。另外进展人力资源调整，长期对外聘请，做好人才贮存。对员工有一套定期的考核标准。企业文化整合导入企业文化来培育员工的团队精神、荣誉感和责任感，给大家以充分的参与感。企业文化的建设要从点滴的小事开头做起。定期进展各类活动。建立内外部统一形象。对员工的就业态度、效劳标准、工作礼仪、工作环境、以及企业整体形象做出规划，形成正规、和谐、严谨、全都的内外形象。训实施，发动起员工的上进心。(5)营销整合建立健全合理而完备的营销网络。全面整顿业务队伍。建立健全高效合理的营销部门组织架构。全面导入销售治理工程。重视市场调查。配备全的营销工具如各种表单、业务册等。加强后勤支持系统。明确销售目标和营销战略。附录一：各类型企业主要存在的问题〔一〕大企业