公司战略解码之使命愿景与目标分解培训

公司战略解码之使命愿景与目标分解培训使命

愿景

目标领导力密码——5大准则12345个人素质自我修炼战略家勾勒愿景执行家主动变革人才管理者激励人心人力开发者培养接班人个人组织执行战略关系简要图使命愿景目标战略说明了根本任务，存在理由，价值贡献承接使命，说明将达到什么状态承接愿景，立足现状，说明阶段内应交付什么成果或达成状态对标目标，考虑竞争，说明我们通过什么方式达到目标一个减肥的案例使命：追求健美愿景：身材苗条，体形优美目标：1年内至少减肥20斤，3年内体重维持在90斤以内战略：节食、锻炼双管齐下一、使命的定义使命是指组织之所以存在的理由与所追求的价值，也就是组织的存在与否对于其关系人所产生的价值贡献。使命：组织对自己的根本任务所作出的“口号”性描述使命向上向外承接，可以理解为”上级组织或者外界托付一项使命给本组织”如：安居乐业=>保家卫国=>守卫边疆

国家军队边防使命的意义通过使命描述，可以将一个组织置于其竞争空间或产业环境中。适当的定位有助于将管理者的注意力聚焦于组织的主要目标、最重要的战略问题以及最重要的竞争对手，它提供了组织的定位。组织使命的功能指出共同的方向，形成、引导与聚集成员的努力避免互相冲突的目标提供资源分配的准则提供工作上广泛的指导原则是发展组织后续目标的基础可以建立一种组织基调或组织气候使命的误区定义太过狭窄，限制价值发挥定义太过宽泛，流于形式，没有指导性使命=职责？使命=专业？一个老套的故事：

一个路人问正在干活的三个石匠：“你们在做什么？”

第一个回答：“我在搬运石头。”

第二个仰望远方：“我在成为全国最专业的石匠。”

第三个斩钉截铁：“我在建造伟大的教堂。”请问：三个石匠哪个说出了他们当下的使命，区别在哪里？理解一下下面这首诗歌请，不要给我东西

不要给我衣服，我要的是迷人的外表。

不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。

不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。

不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。

不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。

不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。

不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。

请，不要给我东西。如何思考使命长期的价值方向——组织必须要有价值能否回答下面三个问题满足谁？——服务的对象（顾客、上级组织等）满足什么需要？—独特价值点采用什么方式满足的？不断的问我们做的事情“为了什么”使命的制定应该注意其精神面与利益面常用表述方式：动词+服务对象+宾语丰富人们的网络生活成为世界计算机行业的奠基石（INTEL）备注：企业内的组织使命应能体现其独特价值，即其他组织不能做到的案例演练人力资源部的使命A：为企业进行人才的选育用留B：成为公司受人尊敬的部门C：建构组织能力，推动战略落地D：把人视作资本进行运用请问：哪个比较符合？其他三项分别存在什么样的问题？请写出你所在组织的使命愿景（Vision）组织对未来可能达到的状态或者所期望的状态所作的界定。使命回答了组织的任务是什么的问题愿景在于说明组织应成为什么样的组织

愿景可理解为“愿望的景象”，它可以勾勒出一种画面感，即能被他人感知愿景的描述描述将来某段时间内想要到达，并愿意为之付出超常努力才能到达的地方承接使命的方向愿景确定原则：3C检验Clearly(清楚)Concise(简洁)Compelling（引人入胜，激动人心）愿景案例欣赏麦当劳：我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位强生公司，1996年：20年后受人尊敬的程度与当今惠普公司相同斯坦福大学，40年代：做西部的哈佛。TCL通讯：将来有一天，人们谈到“美之声”时，都会有象今天大家谈到SIEMENS一样的崇敬、羡慕的赞美之情。可口可乐：把可口可乐放在每个消费者手里。依照刚才的使命描述，描述下你所在组织的愿景？组织目标（Objective）目标：企业所期望达到的成果与变成的状态。目标在本质上是一种现实和期望的落差。目标较愿景更短期，更具体，更体现价值成果组织目标的确定符合SMART原则基于现状，并缩小与理想之间的差距承接愿景关注内外部环境与竞争分阶段、分层级目标层级（时间维度）根本目标：公司在任何时候都追求的理想境界。对于大部分正常经营的企业而言，根本目标是生存和发展，即持续成长；战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平；长期目标：企业在相对较长的一段时间（如5年以上）追求的经营结果；年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。问题量化就一定是可衡量吗？不能低成本获取数据的量化，就不具可衡量性（如：客户满意度、路由器市场占有率）可衡量也不一定要求量化，一些定性评价仍然是可衡量（如：报告一次性通过）销售额和销售增长率哪个更好？目标要尽量具体，但哪个更好基于当前需要作出的导向一般来说，绝对衡量比相对衡量更具体（设置时可以相互转换）（如：增加10个，比增加20%要更具体）战略（Strategy）战略：就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。服务于组织目标的达成战略是方法论，即回答，用什么方式赢得目标战略是一种取舍，即有限资源下，重点做什么，不做什么战略的特征背景：竞争的普遍出现、经营风险主体：组织（组织中的一群人）目的：谋求企业持续成长（健康的生存和发展）（1）业务方向选择与组合内容：谋略（2）稀缺资源有效配置性质：重大、未来、长远、全局战略思考的因素目标和竞争（即在竞争环境下如何达成目标）环境与能力（工具：SWOT分析）关键成功因素组合分析与优先级公司层战略职能层战略业务层战略性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低对战略作用机制的认识业务范围资源分配结构体制流程竞争优势愿景目标使命概念举例使命愿景目标战略政策控制奖励追求健美体形优美、苗条1年内减少体重20斤，3年之内控制在90斤之内节食、锻炼2种减肥手段双管齐下不吃糖、肥肉、高淀粉食物；少吃零食；跑步、健身每天称1次体重，根据结果采取调整措施1月买1件时装再次回顾这个例子鱼骨图分析方法培训鱼骨图分析方法培训鱼骨图案例特性分析鱼骨图分析法的步骤三种类型、基本结构鱼骨图的定义、用法鱼骨图分析方法培训万事皆有因:问题无时无刻不在我们周围。问题是我们的朋友，但是它是大多数人不愿意碰到的朋友。我们需要秉持着找朋友的态度来找出问题，及其发生的原因。下面介绍一种分析方法，教我们如何正确找出产生问题的真正原因。鱼骨图的定义:1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便而有效的方法，故名“石川图”。因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”或者“鱼刺图”。问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫“特性要因图”、“因果图”。

头脑风暴法（BrainStorming—BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。鱼骨图的用法鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助我们找出引起问题潜在的根本原因。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。辨识导致问题或情况的所有原因，并从中找到根本原因。分析导致问题的各原因之间相互的关系。采取补救措施，正确行动。各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。整理问题型原因型对策型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。鱼骨图的三种类型３２１４５６７○○○○○鱼骨图的基本结构鱼骨图分析法的步骤①决定问题的特性简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。１特性②特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。１２特性主骨③大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。３要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。测量6M方法物料机械人力环境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature6M方法常规图：问题/特性/结果人测环法机料中间原因头脑风暴研讨会让所有成员表达心声，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。目标集中，追求设想数量，越多越好。主张独立思考，各抒己见。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。禁止批评和评论，提倡自由发言，任意思考，知无不言，言无不尽。与会人员一律平等，各种设想全部记录。不强调个人成绩，以小组的整体利益为重，创造民主环境。不阻碍个人新观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。MECE原则（不交叉，无遗漏）各部分之间相互独立（MutuallyExclusive）所有部分完全穷尽（CollectivelyExhaustive）MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠在头脑风暴画图的时候，要经常思考“MECE”④中骨、小骨、孙骨中骨「事实」

（不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。）小骨要围绕「为什么会那样？」来写孙骨要更进一步来追查「为什么会那样？」来写孙骨曾孙骨中骨大骨小骨４⑤记入中骨、小骨、孙骨的“要点”要因记入

[没有对策的反馈｣。

例：「没有照明」

「没有盖子」

「没有报警」

「没有干劲」

「学习不足」

「注意不足」反复寻找为什么，摸索探询的话比较好要因是｢主语＋谓语｣的形式比较好。

例：「软管→软管长」

「涂料→涂料飞溅」现地现物前要围绕事实系统的整理要因。⑥深究要因考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的时候，要由全员讨论决定。将深究的要因称为｢主要因」，用〇标记。「主要因」是对策的内容可以用眼和数据确认的。决定复数的「主要因」的时候，从「真要因」「和有效对策有关的要因」中解析，按顺序用〇标记标注Ｎｏ．。１６绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法1.WHAT做什么去除不必要部门和动作,改善对象是什么？改善目的是什么？是否无其他可做？应该做些什么？2.WHERE何地改变场所或场所的组合，作业或作业者的方向是否在正确状态？为什么在那地方做？在何处做才是效率最高？3.WHEN何时改变发生的时间、时期或顺序。为何在那时做？是否在别的时间做更有利？4.WHO何人人的组合或工作的分担，重新加以检查讨论。为何要这个人做？是否有可以做的更好的人？5.HOW如何做改变方法或步骤，使所需人力更减少，熟练度较低，使用费用更低的方法。为何要这么做？有无其他可替代的更好的方法？6.WHY为何将所有的事情怀疑一次，把上面的5个质问，均用WHY来商讨，并找出最好的改善方案。为何要照目前的工作方式进行？有无其他任何补充和改变可以更好？事实推定推定推定推定长度不良是为什么刹车导管长度不良特性：例1尺寸混乱是为什么工件不固定是为什么夹紧力不够是为什么气压过低是为什么机械・设备夹具夹紧力不够工件不固定汽缸气压过低切断的尺寸混乱中骨【事实】所以所以所以所以所以切断尺寸混乱工件不固定夹具夹紧力不够汽缸气压过低从汽缸漏气汽缸漏气事实推定推定推定推定花费时间是为什么搬运空箱较费时间特性：例2分离是为什么不能放是为什么大是为什么多是为什么设备放空箱架子尺寸大不能放到作业工程内从工程下来的空箱多放空箱的架子和工程分离中骨【事实】所以所以所以所以所以放空箱的架子和工程分离不能放到作业工程内放空箱架子尺寸大从工程下来的空箱比较多需要箱子的组装零件种类多需要箱子组装的零件种类较多事实推定推定推定推定流向后工程是为什么毛刺流向后工程特性：例3不知道是为什么没有时间是为什么竭尽全力是为什么不适应是为什么支援作业者竭尽全力完成计划台数没有检查毛刺的时间作业不适应不知道是不良品，所以放任自流中骨【事实】所以所以所以所以所以不知道是不良品，所以放任自流没有检查毛刺的时间竭尽全力完成计划台数作业不适应训练时间短训练时间短事实推定推定推定推定不活泼是为什么改善活动不活泼特性：例4件数少是为什么不能发现是为什么不了解作业是为什么不教授是为什么临时工不了解前后工程不能发现职场的问题点提案件数少中骨【事实】没有作业训练计划所以所以所以所以所以改善提案件数少不能发现问题