如何进行招聘工作

如何进行招聘工作

该公司在研究了400多家国有企业，其中8万名专业经理进行了研究后得出以下结论：人们很难改变，所以招聘比培训更重要。也就是说，企业应该在招聘时确保员工个性与工作的匹配，而不应在其进入公司后试图通过培训来弥补那些不匹配和不合适的方面。原因有四：第一，个人特质和工作的内容都很复杂，很难用几个维度将个人和工作的主要特点描述出来，也就是说，测量工具往往在信度和效度上存在不足，特别是在进行工作分类时。第二，由于个人的性格特点很丰富，所以很少有员工的性格特质与某个类型的人格相吻合，———即使测量结果表明他是此类型的员工———这样就使得将员工的人格特质与工作进行匹配时可能出现偏差。举例来说，人们已经识别出6种特质类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型和艺术型。在现实中，经常会遇到这种情况：某个员工性格害羞、坦诚、持久、稳定、顺从，我们由此判断他的特质类型是现实型，因此为他安排机械师、钻井工人、装配线工人等类似岗位的工作；但同时这名员工可能还具有较强的好奇心和创造性，而这两个性格特点是研究型员工人格的两项重要内容。这样，虽然从整体上来说这名员工的人格是现实型的，但他或许也很适合甚至是更适合经济学家、软件工程师和新闻记者这类与研究型人格相匹配的职位。第三，除遗传外，人的性格特质还受环境和情境的影响，所以它存在一定的动态性和变异性。人的特质会随着年龄、经历等的增加而有所改变，这样他所适应的工作类型也会发生相应的改变；此外，在不同的时间、不同的情境下测量时，结果也可能会有所不同，由此对人的特质进行判断时就会表现出一定的波动性，使得在将员工的特质与工作相匹配时，可能会出现错误。第四，每项工作的内容都不仅仅限于工作说明书，即使一个人能够胜任工作说明书和工作规范的要求，他也未必能够胜任这项工作，这是因为每一个岗位都处于相应的企业文化和亚文化的影响之下。这种影响实际上是一个职位的特性之一，要胜任这项工作，该员工还必须适应这个企业的文化和具体的亚文化。举例来说，韩国企业在华有很多的分支，它们任何一个职位的说明书上都没有标明从事此岗位必须要经常饮宴，但是由于韩国人的酒文化盛行，某公司的员工经常借助下班后的饮宴进行交流和工作磋商，因此不适应这种酒文化的员工就会不堪其苦，也很难适应。此外，即使员工被安排到与他的人格特质相匹配的岗位上去，他或许并不能对此工作产生多大的承诺，也没有研究表明此时其流动的可能性会较低。斯蒂芬·罗宾斯博士认为：没有所谓的“好工作”，人们会从不同的角度来评价同样的一件工作。原因是“好工作”的标准不是客观的或统一的；相反，标准因人而异，企业认为比较适合某个员工的工作可能并不为该员工所喜欢和认可。社会信息加工模型揭示出：即使是同一个人，对某项工作的评价也可能会随着时间和情境的变化而表现出很大的差异。所以即使企业将某个员工与某个职位匹配了起来，但他可能对此工作的评价并不高或逐渐降低，最终辞职而去。该员工这样做的原因有四：第一，他对自己的人格特质可能并不十分了解，也不知道自己目前从事的工作是否与自己的个性特点相匹配的。绩效是由能力和动机决定的。由于该员工可能没有足够的从事该项工作的动机，所以也就无法产生认同感，对工作就会投入不足，也会更轻易做出辞职决定。第二，员工目前从事的工作和自己的个性特点并不匹配，因此工作吃力，导致其辞职。第三，即使知道自己比较适合从事目前的工作，该员工仍然可能会因为不喜欢它而考虑辞职。这可以看作是员工心智尚不成熟的一种表现，特别是年轻的员工容易产生这种想法。第四，此外，人对工作的看法往往和对婚姻的看法一样，会存在“围城心态”，即别人的工作是“好工作”，而自己的却不是。即使员工了解这种认识的主观性，也仍然很难克服它的负面影响。为了真正做到员工的性格特质与工作相匹配，并将员工保留在其适应的岗位上，应采用以下措施：第一，开发更具有信度和效度的测量工具。考虑到工作和个人特质的复杂性，这个方面所能够取得的进展应该是相当有限。第二，在员工进入劳动力队伍之前的教育和培训中，就有意识地引导他发现自己的特长，确定自己的职业兴趣。这样，员工在进入劳动力队伍之时，对自己的职业生涯会有比较清晰的认识，对自己的能力会有清楚的了解，工作时就会比较现实。此措施是一项系统工程，需要政府、教育系统、家庭和社会的全方面配合，而且在短期内不容易见效；不过，与美国等西方国家的教育体制相对比后就会发现，这样的措施势在必行。第三，塑造强“文化”。企业文化对员工的行为有约束作用，因此，好的企业文化和亚文化可以成为一道过滤器，淘汰企业已有员工中的不合适员工，并且外溢出去，广为人知，使得员工在应聘的时候已经考虑到了企业文化和具体工作的“软”要求，降低不匹配的可能性。“好”的企业文化还有助于塑造员工的集体身份感和对组织的承诺关，因此可以降低员工的离职率。第四，工作轮换。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作。工作轮换可以克服员工长期从事某一项任务所产生的单调感和工作满意度的下降。不过，虽然这种方法在短期内有效，但在长期内却未必，因为员工对此与前一工作相近的职位可能也会很快厌倦，单调感随之而来。工作轮换有另外的重要作用：通过亲身执行某项工作，使员工发现自己是否适合此岗位的要求。如果员工对目前从事的工作产生厌倦，那么他可以提出自己喜欢或希望从事的岗位，而企业可以在可行性的基础上，有计划地满足员工提出的各种工作轮换的要求，并对其轮岗后的绩效进行评估。通过这种轮岗，员工有可能会发现自己真正擅长和喜欢的岗位；即使最后发现轮岗后的岗位也并不适合自己，那么在返回到原来的岗位之后，此员工也会消除原有的患得患失的“围城心态”，更安心地工作，对自己目前的工作所持有的看法也会更现实和清醒。组织在满足员工提出的轮岗的要求之前要进行必要的考察，确认员工具备其所希望从事的岗位的基本技能要求。借助工作轮换来使员工确定自己真正适合的岗位的做法类似于哈耶克所述的“试错法”：通过多次的选择使得个体找到最适合自己的岗位；在此过程中，个体也会逐步克服不切实际的职业幻想。第五，培训。盖洛普的研究虽然表明通过培训来改变人的特质很难，但并不认为人是一点都不会改变的，特别是就知识和技能的学习而言，培训还是可以起到一定作用的。Baldwin和Ford的一项关于培训转移的研究认为，培训的全过程可以表示如下图：图中，“习得及保持”指受训者对培训内容的吸收及记忆；“应用及维持”指受训者在工作中的行为改变及在一定的时间段内，这种行为改变的维持状况。可以看出，受训者的个性特征、培训设计和工作环境共同决定了培训的结果，也就是新知识和技能的学习结果。从逻辑上讲，具备某种个性特质的员工可能比其他类型的员工更适合某种具体工作的要求，因而获得更好的绩效；那么，在经过同样的培训后（指培训设计和工作环境的设置要相同或相近），具备此类型的个性特质的员工要比其他类型的员工的培训效果更好，特别是当培训遵循以下三种原则的情况下时：1．使用相同的元素，即在培训中使用的刺激和反应元素应与工作中的保持一致，换句话说，培训情境应该与工作情境保持最大程度的一致性；2．告知潜在的原理，即要使得受训者不仅要知其然，还有知其所以然；3．过度学习，即在受训者已经正确地完成工作几次之后，仍然向其提供持续的培训以强化这一学习效果。符合这三条原则的培训会使得培训的效果最大化，因此可以将培训后的评估结果看作是员工的真正习得，这个评估结果也就可以被用来判断此员工是否符合所培训的项目的要求了。必须注意的是，工作轮岗应该和培训相结合，理想的状况是员工在提出轮岗的要求之前，应该先接受与目标岗位相关的培训。由此，培训的主体就应该发生变化：目前的培训往往是企业单方面决定的，至少是企业主导的，当企业发现员工在完成目前工作时能力不足，或者拟对该员工提拔或转换到新的工作岗位时，企业会对其进行相关的培训，此时员工往往没有选择权；克雷曼博士也认同这样的培训目标，即“提高工人的能力、减少流动的可能性”。而笔者认为，培训应该是以员工为主体的，员工根据自己的兴趣和职业规划，自行提出培训需求，企业在可行的基础上尽量满足。为此，企业可以建立个人化的培训资金帐户，每年按照工资总额的固定比例为单个员工提取培训资金，并按照其提出