生产作业体系

生产作业体系生产部——****2011-01-03前言再好的方法,也需要执行人员能够负起责任才会有效果,否则一点用处也没有.人员再怎么负责,缺乏良好的系统化执行的方法,也会事倍功半.管理必须依据事实,使用科学的方法,才能事半功倍,绩效倍增.品质管理八大原则之使用以顾客为重点领导能力全员参与流程导向系统化之管理持续改善事实导向之决策与供应者之互利关系TQMT:TargetTimingTechnologyOrganizationTeamAttitudeLanguageFD变异性耐久性安全性保固性操作性方便性吸引性经济性人组织系统产品/服务品质成本交期/数量服务安全弹性可靠度速度士气竞争营运目标改善目标输入输出法令/法规资源活动1活动2活动3活动量测管制项目过程负责人从公司组织架构看生产过程制造业的五大机能---产、销、人、发、财各机能存在必有其价值,也存在主要任务.区分各部门旨在合理分工,运用组织内每个成员的不同专业领域、发挥所长,使工作得以做精做强.部门间的接口却又往往不自主的走向,各自为政的死胡同里,陷入窒碍难行的窘境.再好的过程方法也必须有人去执行才能起得事半功倍之效,用对的人去做对的事,讲究效果与效率.流程图(Example)產品實現過程市場研發設計受訂生產前準備生產包裝出貨QMS&銷售流程營銷計劃

管理評審

內部審查

客戶抱怨過程計劃教育訓練糾正預防措施文件管制質量記錄支持過程採購持續改進

過程控制组织的十大过程运作销售过程.新产品开发过程.生产前准备过程生产过程交付过程催收货款过程服务过程客户返馈过程支持过程管理过程过程运作的特点人尽其才,物尽其用,货畅其流.合理分工,发挥专业,提升效率与效果.明确职责所在,深化责任感,追求成就感.透过良性的沟通与协调,谋求协作,产生团队效益.可容易发现过程中的缺失适时加以改进.明确管制过程的五个要素,得到预期的结果,同时也从过程结果验证过程的有效性.控制过程活动的六大要素过程输入资源投入制度规范负责人绩效监控过程输出过程运作的重点任何一项活动必有依据所有活动必有结果前面活动的结果是为了下一个活动作准备前面活动的结果往往会形成下一个活动的依据两个或更多的活动将之前后连结就是过程.生产过程控制的重点SIPOC供Q过程Q客方CC户

可控的过程结果是可以预期的结果要好,过程必须要好.结果不好,必然是过程出了问题.过程问题在于过程活动的六大要素是否在管制状态下作业.过程在管制状态不代表过程没问题:局部问题系统问题客户下单必须通过评审订单评审的目的在于接单的第一时间先把问题摊在桌面上,由权责人员把握有效时间进行准备.订单评审也需要考虑现实状况,对于订单的属性可以加以区分,以不同的评审方式进行.一般订单的评审特殊订单的评审参与订单评审人员除了本职工作以外所必须具备的条件业务:了解接单周期/产能/负荷/生产周期技术:了解技术资料的完备及工艺工装的准备采购:了解产品的材料及供方供货的量与期.品管:了解客户的所有质量条款的要求生管:了解客户要求交期与内部沟通财务:资金运转仓储:场地负荷报关:出口合同订单评审参与评审人员必须掌握的评审项目评审窗体的设计攸关重要参与评审人员必须尽职评审评审时相关参阅资料是必须的,以保证评审的正确性与时效性知己知彼才能百战百胜没有交货就没有订单,交期延误意味失去订单的前兆.因为顾客需要规避风险,客户下单周期越来越短是未来订单生产的趋势.因应短交期企业必须透过不同的方式以符合客户需要,以避免接不到订单或遭受交期延误所造成的重大损失.生管是制造行业的内控龙头,必须先知先觉深入了解现在企业所处的状况.掌握客户下单的A.B.C,因应客户插单及项目订单,以及避免生产计划的过度调整.客户下单的ABCA:正常订单,需控制在订单总量的70%以上B:紧急插单,需控制在订单总量的30%以下C:项目订单,除项目外,不应有项目外的订单当紧急订单超过30%以上,代表接单周期过长,必须缩短接单L.T,否则无法因应试长短交期的需求,缩短接单L.T,可透过下述方式达成:缩短采购周期.生产周期.宽放时间---.实施精益生产(LP)或丰田生产模式(TPS)订单管理掌握所有的订单与接单总负荷指令开立的依据核查计划与实际的差异.建立生管的A.B.C级客户,反被动为主动.指令的开立与管制生产指令就是制造命令,没有指令不能发生任何的费用与工时.生产指令可透过年.月.流水号的方式开立,以避免重复与易于管理,例如:0903001.生产指令是公司内部各项作业运作的依据,举凡生产命令.物控.采购.检验.仓储管理.领发料.投产.入库.交货.成本结算.追溯---.制造途程产品字符材料开始投产至成品产出的各工序的制造安排,制造安排应考虑的要素:.作业方法设备工装的负荷人力安排以最短时间,最短生产流程,成本最低,设备工装负荷均匀,产品质量优良为考量.制造途程的设计决定了制造日程,工作安排与进度跟催的依据.良好的途程设计应具备的条件生产周期最短降低物料的损耗生产线平衡产品质量最优化生产过程与生产方法标准化人机配合,最低的无效时间.可进行成本分析制造途程安排的前提可依据客户或技术部门提供的样品或制造流程图或材料清单(BOM)展开.不同的原物料因时空改变或VA/VE降低成本考量会有所改变,而原物料的改变也会直接影响生产方法.检验标准的确立,包含零组件,半成品与成品.工厂布置(Layout)定义:设备、工装工具、工作位置、各道工序作业、附属设施做出最经济有效的安排.目的:提高生产效率、缩短生产周期、简化作业程序、提高设备厂房使用率,优化流程减少无谓的搬运、降低生产成本、降低损耗、保证质量、便于生产的管理与管制.工厂布置的原则生产连续化设备线性化布置弹性化产能平衡化检验合理化搬运最少化设备布置四原则固定位置法制造过程或功能布置法产品分类或生产线布置法混合布置法固定位置法的优缺点优点生产产品固定,减少搬运.成本低,管理容易.生产瓶颈对整体作业影响较小.缺点对于不同产品的生产,适应性差制造过程或功能布置法的优缺点优点因将相同设备集中布置,适用于产品特性没有重复性或断续生产方式,生产过程前后没有关联性的产品生产安排.设备使用与工作安排具有伸缩性且容易管理.设备重复性少,可减少设备投资.缺点前后工作安排必须透过监控减少不确定性.在制品增加,增长生产周期与搬运次数检验管制点增加,检验成本随之增加.产品分类或生产线布置法的优缺点优点生产连续化,效率高,管理容易.减少搬运,成本较低以及在制品少,资金积压少.设备前后相连结,空间利用率高.缺点设备布置缺乏伸缩性.设备利用率下降,增加投资金额.设备故障直接影响产能.混合布置法的优缺点优点因将制造过程布置法与生产线布置法混合使用,可对重点设备进行重点管理.缺点布置时考虑因素较多,需要全方位考量.搬运不容易避免.制造过程与操作分析考量重点决定生产方法决定生产程序决定经济加工批量决定设备工装人员安排调度估算标准工时生产线平衡产品不良率工作分析与人员设定的考量因素出勤率请假率离职率新产品投产效率降低率影响制造途程的因素生产的型态改变设备汰旧换新产品种类增加人员操作的熟练度生产计划是工厂运作的依据生管的责任---[快][准][狠]生产计划排定必须掌握的四大要件明确客户下单ABC规律,大生产计划可预留宽放,因应紧急插单.掌握各类产品的生产周期,及计划执行的现状确定中生产计划.中生产计划展开日生产计划.大生产计划依据:生产指令开立后及时排入功能:掌握订单负荷分布---订单评审、原料物料的请购与订购、设备工装的准备与预先调度、增减产计划的参考.特性:准确度不高、可变的、需透过宽放时间的预留减少变动.中生产计划依据:各产品的生产周期与前一个中计划执行的状况排定.功能:日计划的依据、原料物料的跟催、设备工装的调度与设定、生产安排---含领发料、人员调配培训、工艺资料的准备安置、产前试作、船期安排---.特性:准确度高、不变的、滚动的.日生产计划依据:中生产计划.功能:效率与良率的监控、使管理看得见、异常管理的基础、生产问题的经验储蓄.特性:看板方式体现、定时追踪.产前试作(1)收集与研讨产品的各项资料,包含:技术图纸(配方),工艺要求,设备工装,仪器设定,作业途成,管制点与各项参数.了解产品规格,制程要求与注意事项,由班组长亲自制作或由员工制作时由班组长监督,产前试作必须建立产品病历卡,包含人员的安排与设设置,被使用的材料,作业顺序,工艺----.产前试作的数量至少三个以上,试作完成需由过程品管进行成品检验,并将检试验结果与判定记录于产品病历卡,此为产品的第一份记录.产前试作(2)可能时由过程品管进行反拆,以验证制作过程及用料的正确性,以确保生产过程是正确的.产前试作的产品由过程品管进行封样,作为生产与检验的辅助样品,当该批产品结束时,随货入库或出货.产品病历卡在该项产品制作前应调出了解过去生产的各项细节,包含品质,效率,问题点与解决方案等,同理,当该批产品