(完整版)CarFlow工具应用说明0418

Car-Flow工具应用培训2013年4月谢智麟PART1Car-flow导入说明

一、应用范围

【企业供应链】与【企业组织架构】

或企业其他系统上

以下的情境天天都会不定时的上演...ProductionDep.怪SalesDep.订单forecast不准确，产能忽高忽低Sales责怪ProductionDep.生产排程安排不当，产品品质不稳定PurchseDep.怪ProductionDep.原料需求变动太大Sales抱怨Customer无法正确预估订单，说变就变，随时有插单及抽单的可能...

剧情内容大同小异，反正台词就那几句，

你怪我、我怪你，所有的

问题都归咎于外。二、常见话题5

为什么每月运营分析会，领导总是会问...为什么上月的终端销售、回款业绩没有达成目标？为什么OP与目标差异那么大？为什么总部库存又“爆了”？超期库存还是那么多？我们应该怎么办？...

问题多种多样，归咎一点——

为什么原因总是理不清！二、常见话题三、常常被忽略的问题制造成本收益存货成本运输成本产品的可用程度品质成本问题目标设定逻辑大家都是沒有系統思考，沒有足夠的訊息串聯、各做各的、环节沒有銜接起來。——问题点——三、常常被忽略的问题任何系统运作它是一个供应链，可以看成一支鞭子，当供应链越长时，鞭子的一端些微的改变会引起鞭子另一端大幅摆动，这个摆动会随着鞭子增长而摆动越大。

长鞭效应(Bullwhipeffect)

四、长鞭效应在商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。而预测是建立在统计基础上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保留一些额外的库存作为安全库存（safetystock）。在供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。需求量的变化会随着供应链上溯而被放大。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，其订单数量的变异性愈大，距终端客户越远，影响就越大四、长鞭效应——影响长鞭效应的主要原因——四、长鞭效应1.被夸大的订单：当预期产品的供给会有短缺时，会夸大订货来囤积，

而产生订单变异性大增的情况。

2.价格变动：当价格下降，会大量订购及囤积产品；等价格上涨时，则

订单大量下降。

3.前置时间：前置时间愈长，安全存量、订购数量、囤积数量就愈大，

变异幅度也会因此而加大。

4.需求预测、批次订购：传统的存货政策非JustInTime，会因一个时

点的预测错误，就对未来订购量产生严重影响。——怎么办？——四、Car-flow思想的导入通过『Car-Flow』工具来消除长鞭效应(制造成本、存货成本、运输成本、品质成本)，效益最大化——什么是CarFlow？——

四、Car-flow思想的导入如果您开车常遇到大排长龙等红绿灯应该都会感受到，明明前面已经绿灯了，为何车流还是不动呢？其实前面车子已经在动，但是因为车子与车子之间不是连接在一起的，所以您必须等到您前面车子陆续移动后才换到您往前。——几个要点——四、Car-flow思想的导入(1)如果您前面有N辆车子，每辆平均反应时间是n秒的话，您必须等待(Nxn)秒的时间才能开始往前。例如您前面有10辆车子，每辆平均反应时间是1秒，您就必须等待10秒才换你往前开动，这个(Nxn)就是正常等待时间(NormalWaitingTime)=NWT。(2)如果在正常状况下之外，有M辆车子平均被某些原因推迟m秒(例如被插队或任何原因)，您就必须多等待(Mxm)秒。这个(Mxm)就是推迟时间(DelayTime)=DT。正常等待时间与推迟时间让您觉得车流没有在移动而火冒三丈。四、Car-flow思想的导入

试想！如果车子跟车子之间如火车一样被联接起来，火车头一动，最末节也同时跟着动起来，正常等待时间消失了，只要车头不被推迟，推迟时间也不见了...四、Car-flow思想的导入

再想想！企业供应链中常见一个例子：甲企业接到订单后发现没有足够库存，开始动作向乙企业下订单，乙企业接到甲的订单后发现没足够供应量，因此开始向丙企业下订单...如同前述(1)(2)的情况，甲企业需要等待(NWT+DT)的时间才能够确定出货。Car—Flow

工具是告诉大家，将信息来联接起来让供应链最优化四、Car-flow思想的导入Car-Flow

构成元素终端销售合理库存出库工作天数日均产量月产量回款数四、Car-flow思想的导入四、Car-flow思想的导入定义月终端销售--年终端销售目标*季节指数合理库存(含总部)--(((N+1)+(N+2)+(N+3))/3)*2.5(存销比)出库--上月总部库存+本月产量-本月总部库存目标工作天数--不含国定假日及例假日日均产量--年提车量/工作日月产量--日均产量*月工作日回款数--上月监控+本月出库-本上月监控(DLR库存*监控比率)PART2Car-flow应用举例年度预算动态预测四、Car-flow思想的导入年度预算1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月存销比3.43.13.13.13.12.92.82.72.62.63.12.5预算营销公司2013年预算Car-Flow同比1-2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月终端监控库存存销比营销公司2013年预算同比Car-Flow动态预测1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月存销比3.73.23.13.23.43.12.92.82.62.63.12.5预测实绩营销公司2013年3+9Car-Flow同比1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月终端监控库存存销比营销公司2013年3+9达成率Car-FlowPART3Car-flow案例28备注：标准生产天数242，日均应520

实际生产天数239。库存和存销比维持在高水平；生产不均衡,差异大监控资源大以回款为导向一、营销公司Car-Flow—2011年实绩29库存和存销比维持在高水平；生产不均衡,差异过大监控资源大备注：标准生产天数242，日均应328。

实际生产天数223

以回款为导向一、营销公司Car-Flow—2012年实绩30库存和存销比逐渐合理化；生产均衡,监控资源合理化备注：标准生产天数242，日均应384。以终端出库为导向，終端102680,回款93000一、营销公司Car-Flow—2013年预算31右轴-存量（社会库存，监控库存）左轴-流量（出库，终端，回款）13年本部汽车预算

CarFlow[千台]备注:14年1月-3月终端前提=13年1月-12月平均值2013年本部汽车销量18.4万台是按照上半年回款60%为前提进行预算分解，上半年终端及回款压力较大年度预算是通过全年终端的扩大,

年末将社会库存（经销商+监控车）存销比降至

2.3二、Car-Flow—2013年预算32三、Car-Flow日常管理机制将Car-Flow分析方法导入公司经营管理及各业务单元日常管理工作中针对Car-Flow进行月度跟踪分析，建立日常管理机制13年