计划管理体系与运用

计划管理体系与运用

目录计划管理关键名词定义项目关键节点项目计划管理体系项目计划的制定项目计划的监控新形势下的计划管理工作思路关键名词定义Part1计划管理运营管理二者关系Part1在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。运营管理的概念与发展路径输入输出职能过程材料设备人员信息资金制造供应运输服务产品服务提供产品和服务的过程1.概念：何为运营（operationsManagement）?Part1运营管理的概念与发展路径2.运营管理的发展路径管理层次时间、发展阶段单项目管理多项目粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑发展战略计划督办多项目协调以运营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资计划督办+++不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展Part1运营管理的概念与发展路径3.运营管理的必要性与意义多项目管控的必然需求日益规范的市场的必然需求企业实现规模经营的必然需求通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化Part1结论：

运营管理是以计划管理为主要手段，通过系统整合资源最大限度的完成经营目标。目录计划管理关键名词定义项目关键节点项目计划管理体系项目计划的制定项目计划的监控9编号关键节点定义责任部门1取得国土使用权证取得《国土使用权证》开发部2交地（开发部向项目部交地）开发部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给项目部，以达到项目按时进场开发部3土地投资决策听证土地投资阶段性成果董事会听证开发部4产品定位报告及产品定位建议书产品定位报告与产品建议书董事会听证策划部5修详规及方案审批修详规及方案董事会审批项目负责人6完成方案设计审查方案设计阶段性成果公司审批完成，取得《方案设计评审意见通知书》开发部、设计部门7取得建设用地规划许可证取得《建设用地规划许可证》开发部8完成初步设计审查初步设计阶段性成果公司审批完成，取得《初步设计评审意见通知书》开发部、设计部门9完成正式施工图设计项目部和设计部门完成施工图内审及施工图设计交底设计部门10完成景观概念方案设计景观概念阶段性成果公司审批完成设计部门11取得施工许可证取得《施工许可证》开发部12项目开工项目基础开工项目部13主体结构施工到可售状态主体结构施工到可售状态项目部14景观施工进场景观施工进场项目部15竣工备案项目竣工验收，项目取得竣工备案手续项目部16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司，项目开始向业主交房客户服务部17售楼部、样板房开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放策划部18取得预售许可证取得预售许可证客户服务部19开盘项目对外放号，客户开始选房销售部20完成40%销售已销售合同金额/项目可售金额=40%销售部21完成70%销售已销售合同金额/项目可售金额=70%销售部22完成95%销售已销售合同金额/项目可售金额=95%销售部关键节点定义及责任部门序号节点名称计划调整计划实际情况备注开始时间完成时间开始时间完成时间开始时间完成时间1概念设计（修规设计）——

——已完成新里程为南都项目，部分节点之前已完成，无法查证。目前节点为05年7月公司根据经营计划确定的最新版本。2规划设计（方案设计)

已完成3取得《规划用地使用许可证》——

——04-10-204实施方案（扩初方案设计)

已完成5桩基施工图（招投标用）——

——已完成6施工报建图——

——已完成7取得《建设工程规划许可证》——05-6-30——05-6-30——05-6-308全套施工图完成——05-4-30——05-4-30——05-4-309节能审批——

——

——已完成10景观施工图完成——06-2-28——06-2-28——

11总包单位确定（内部）05-6-305-6-2805-6-305-6-2805-6-305-5-2712获得《施工许可证》——05-7-20——05-7-20——05-7-2013基础施工05-4-1205-6-3005-4-1205-6-3005-4-1205-6-3014主体施工05-9-2006-1-3105-9-2006-1-3105-9-10

15销售展示区实施时间05-8-1505-10-1505-8-1505-11-1505-8-15

16主体结构达到预售条件——05-10-31——05-10-31

05-10-3117取得《预售许可证》05-11-105-11-1405-11-105-11-14

18销售展示区开放时间——05-11-15——05-11-15

19销售开盘时间——05-11-15——05-11-15

20外脚手架拆除06-2-1006-5-3006-2-1006-5-30

21室外配套、园建06-3-2006-8-3006-3-2006-8-30

22竣工备案时间——06-11-30——06-11-30

23预验收——06-12-31——06-12-31

24交付时间07-12-31——06-12-31——

目录计划管理关键名词定义项目关键节点项目计划管理体系项目计划的制定项目计划的监控新形势下的计划管理工作思路三级计划管理各项目目标成本指导书公司中短期战略规划/年度总目标（3-5年）项目总体计划

部门月度工作计划《专业计划》应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业部门工作作出协同安排制定的专业计划。结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定总部门的月度工作计划部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目开发工作指导书公司年度费用预算指导项目营销费用控制计划一级二级三级Part3Part3各级计划的划分标准一级计划：各项工作要达到的目标一级项目开发计划（里程碑目标）：年度重点专项计划（专项工作目标）二级计划：为达成公司一级计划目标，而必须完成的行动计划。它包括二级项目开发计划和部门专项工作计划。每项二级计划都必须由唯一的部门主责。三级计划：指导某一计划执行人工作的行动清单，它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责。公司各级会议决议是新增、调整计划的依据。Part3三级计划管理体系（1）集团级、公司级会议决议一级项目开发计划公司年度重点工作一级计划是公司的目标计划，尚不涉及如何实现这些目标的行动步骤，也尚不能明确该目标由哪个部门来负责达成。会议决议可能会新增、变更、取消项目开发计划或重点工作、专项工作的目标及行动计划；XX城市公司三年战略一级计划Part3三级计划管理体系（2）集团级、公司级会议决议一级项目开发计划公司年度重点工作部门年度重点工作计划、专项工作计划二级计划二级计划是达成公司目标的行动计划，它包括实现一级计划所需要采取的一系列工作步骤，每个步骤都必须某个部门主责，该部门的第一负责人对此步骤的完成负第一责任；如果两个部门（或多个部门）对同一步骤负责，则需要对该步骤进一步拆分，直到所有责任部门均为单一部门为止；每项一级计划，都应有对应的一组二级计划；二级项目开发计划示范区综合控制计划项目施工计划项目报批报建计划项目招标、采购计划销售准备工作计划售后、物业计划项目设计计划一级计划Part3二级计划管理要点计划分解：所有一级计划及公司重要专项工作都在二级计划中有体现。计划衔接：不同部门之间的二级计划，相互之间有前置关系，是闭合、衔接的。计划问责：凡因未充分考虑前置条件而造成计划延误的，将追究责任部门的责任。计划跟踪：在部门经理的沟通会上，按责任部门分别沟通二级计划完成情况。目录0计划管理关键名词定义项目关键节点项目计划管理体系项目计划的制定项目计划的监控新形势下的计划管理工作思路Part4SMART原则：◆S——明确具体的目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治教育工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。◆M——可衡量的M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。◆A——可接受的A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工不乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。◆R——切实可行的R是切实可行的，确实行得通的。（篮球架的高度2.28米）◆T——有时间限制的部门内充分参与部门间协调关注品质计划编制的原则Part4◆第一，理解并传达总目标.作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了。◆第二，制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划；◆第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；◆第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；◆第五，列出实现目标所需要的技能和知识；◆第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；◆第七，确定目标的完成日期，并书面化。以上就是制定计划的通用路径。部门制定计划要遵循以下七个步骤Part4三级计划管理的流程和关键活动形成一级计划目标总裁办组织各部门，分解形成二级行动计划各部门内部每月组织计划拆分、汇总，形成三级行动计划各部门即时通报二级计划进展各部门每月通报上月三级计划执行情况，及下月三级计划总裁办根据即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场察看（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运行情况进行监控一级计划目标的调整，需要经过总经理办公会审议通过；二级行动计划的调整，需经过总裁办确认；三级行动计划的调整，需经过部门经理批准；每月评估、每季度考核由公司下发当年一级计划目标和二级行动计划；年内可对其内容动态调整3、计划评估与考核4、计划调整1、计划编制与分解2、计划跟踪与预警Part4其一：节点成果标准项目计划的制定的关键因素21项目节点计划需要明确提交成果成果标准是进行计划控制的依据节点提交成果22序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】分析阶段《项目投资建议书》策划部、财务【3】成果《项目预案》设计部门【4】项目启动项目定位报告策划部【5】阶段成果成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】

《项目一二级计划》总经办、项目负责人【7】

《景观方案设计任务书》设计部门【8】

《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】

《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】

《项目方案设计任务书》设计部门【11】

《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门【12】方案设计《项目方案设计成果》设计部门【13】分析成果《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】验算及初《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】设指导阶《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】段成果《成本测算及验算》成本管理部【17】

《项目初步设计任务书》设计部门节点成果标准23【18】初步设计《项目初步设计成果》设计部门【19】成果验算《景观方案设计成果》设计部门【20】及施工图《精装房方案设计任务书》设计部门【21】设计指导《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】阶段成果《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】

《项目销售指标》营销部门【24】施工准备《项目管理指引》项目部【25】阶段成果《三通一平实施方案》项目部【26】

《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购部【27】

《招投标、计价方案及合约规划》招标采购部【28】营销开盘《营销策略方案》策划部【29】阶段成果《售房合同配置标准》营销、技术部门【30】

《售房合同附图》营销、技术部门【31】

《价格表及付款方式》销售部【32】项目交房《交房方案》客户服务部【33】阶段成果《商业移交方案》商业、人事行政部【34】

《资产管理方案》财务、人事行政部【35】项目后续《项目后评估》（分专业）各部门阶段序号阶段定义阶段性成果名称责任部门Part4其二：项目标准工期项目计划的制定的关键因素24标准工期是编制项目计划的基础标准工期是节点计划的参考依据标准工期25编号WBS任务名称工期前置任务责任部门

阶段投资决策45d

11土地前期调研30d

开发部21.1目标地块重要事项调研15d

开发部31.1.1地块现状调查5d

开发部41.1.2规划情况调查5d3开发部51.1.3国土权属调查5d4开发部61.2地块周边重要信息调研15d1开发部71.2.1周边污染调查5d

开发部81.2.2重要设施建筑调查5d7开发部91.2.3周边规划情况调查5d8开发部102编制项目技术经济分析报告5d6开发部113投资委员会审批10d10总经办123.1提交审批资料1d

总经办133.2组织董事会投资审核会2d12总经办143.3获得投资委员会审核决议文件5d13总经办153.4确定投标价格及策略2d14开发部标准工期研究（项目拓展）26编号WBS任务名称工期前置任务责任部门备注阶段土地购买11土地公示（招拍挂）45d开发部21.1土地公示30d开发部31.2土地竞拍10d2开发部41.3取得中标通知书5d3开发部52签定土地出让合同30d4开发部63办理国土使用权证30d5开发部关键74签定联合开发合同115d6开发部如有84.1确定还建房方案40d开发部94.2签定联合开发合同30d8开发部104.3办理变更手续45d9开发部土地获得27编号WBS任务名称工期前置任务责任部门备注

阶段方案报建50d

11报建前准备工作7d

开发部

21.1对外进行预先沟通7d

开发部

31.2对内提交资料清单7d2FF开发部

41.3督促项目负责人审查图纸7d3FF开发部

52获得合格的可报送文本0d1设计部门设计提供63报建资料准备3d5开发部

73.1准备报建资料2d

开发部

83.2审核报建资料完整度1d7开发部

94方案报建前阶段工作14d6开发部

104.1文本报送政府1d

开发部

114.2园林市政局审查7d10开发部

124.3消防审查7d10开发部

134.4规划局审查并确定上会时间7d10开发部

144.5报信息中心审核面积5d10开发部

154.6组织方案上会3d11,12,13开发部

164.7园林局在批复前组织现场踏勘1d15FS+2d开发部

174.8规划局做出会议纪要3d14,15开发