适岗激励人力资源管理师知识

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宽带薪酬的理念是，一位精彩的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高;一位技术特别娴熟的工人对企业的贡献并不亚于车间主任;一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。

随着中国的网通、西门子等几家闻名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的争论和关注。

提起薪酬,人们很自然地联想起所熟识的垂直分布薪酬等级阶梯.即职位越高则获得的工资福利及奖金就越多。假如一个人始终处在一个级别不高的岗位上，那么他就不行能得到太高的工资收入，而无论他干得多精彩。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全依据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。

传统薪酬逼迫员工“向上爬”

在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必定也会干得很精彩，于是，晋升就成了很多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。

然而，很多员工在主观“努力”和企业客观“帮忙”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都特别尴尬的“彼得高地”。

结果，原来一个特别优秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的状况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业;二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是消失了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。

多条跑道激励法

正由于如此，很多企业开头导入了这个最IN的薪酬设计——宽带薪酬。

所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简洁地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，由于个人力量的提高，或者个人业绩的提升等缘由，收入得到显著的提高。员工不再单纯的由于岗位的转变，岗位级别的提升而导致收入的提高。

从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人力量和业绩的敬重和重视。这就对应了企业比较敬重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。

比如，IBM公司在20世纪90年月以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的`最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%(犹如薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元，甚至3000元)，而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40%~50%。

再比如国内的联想，由于他们始终认为只激励一条跑道肯定会拥挤不堪，肯定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高很多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上进展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，由于做一名胜利的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。

在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流淌是横向的。但是随着他们获得新的技能，担当新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被支配到低层次工作上，他们依旧有机会由于自己精彩的工作而获得较高的薪酬。

因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓舞员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓舞员工好高骛

远地舍命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是，一位精彩的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高;一位技术特别娴熟的工人对企业的贡献并不亚于车间主任;一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。

因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平