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PMC培训大全生管、物控的相关概念什么是PMC？通常工厂中都有一个称为PMC〔ProductionMaterialControl〕的部门，这个部门就是特地负责生产治理和物料掌握的，PMC的意思就是生产及物料掌握，它分为两局部，即所谓的生管(PC)、物控〔MC〕。生管,也就是生产掌握或生产治理，主要职能是生产的打算与生产的进度掌握，是对产品的生产打算及生产过程进展协调与掌握的一个岗位。物控〔物料掌握〕，主要职能是物料打算、请购、物料调度、物料的掌握等，其依据订单需求、各物料的库存料况对物料进展打算，以保证生产顺畅及按时交货。BOM？BOMBillOfMaterial,即物料清单，是指组成产品的所需要用到的材料及用量明细。通BOM的分析，开放各阶半成品的BOM，我们就可以清楚的看出产品的组成构造。我们就以下面这个简化了的自行车的产品构造图为例子，它反映了生产自行车所用到的物料，同时也反映了自行车的产品组成构造：固然，这并不是我们所指的BOM，我们所说的BOM是指一种标准化格式的数据，如下面这个：注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。什么是产能？产能，也就是生产力量，指的是加工中心生产产品的力量。PMC治理目标一、PMC治理的要点从全局来看，PMC的最终治理目标只有一个，那就是保证订单按期交货,这其中分为三个点：1、最大的客户效劳2、最小的库存投资3、高效率(低本钱)的工厂作业从工厂的角度来看，就是低本钱高质量的满足生产的物料需求，按时完成生产目标，这也就是生管与物控的工作内容。实际上，在达成这些目标点的过程中主要的问题是这些目标根本上是相互冲突的。如假设把库存水平提得很高而且不惜通过转变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以供给最大的客户效劳。但这种做法要以牺牲其次，第三个目标来达成第一个目标。假设生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户效劳。如果使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断快速作出响应，则库存可以保持低水平。现实中，由于上述的三个目标对于长久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。因此，协调这些相互冲突的目标便是PMC这个部门的工作内容。二、PMC职员的治理目标作为物控员，要随时把握各生产物料的库存料况，定期对工厂内物料库存进展统计总结，并制定物流打算，确保库存物料满足生产需求但又不会造成库存积压，从而降低库存本钱，提高库存周转率和资金使用率。作为生管，则要依据订单的需求、库存料况、产品构造及工厂内各部门加工中心的产能制定具有可行性及有效性的生产排程及生产打算，削减生产线的停工待料现象，并且准时跟进了解生产状况，协调各部门生产进度，保障生产过程顺畅，按时完成生产目标。PMC部门构造图PMCPMC部门主管生管员物控员PMC文员PMC工作岗位职责一、生管员主要职责为：制订并下发具有可行性及有效性的生产打算、生产排程，-削减停工待料的现象；分析统计各加工中心的产能负荷；跟踪产品生产过程、协调产品生产进度；统计各加工中心的生产数据，供各部门查询。召开生产会议，对各部门生产过程进展协调及安排；二、物控员主要职责为：统计并把握各物料料况，随时供给应工厂内其它部门调用进展物料预算，编制《物料需求表》进展申购，并供给应选购部门安排购料。定期对物料变动状况进展统计总结，制定物流打算，管制各物料库存；依据制版样品及作业标准书进展产品分析，编制物料使用标准；对物料消耗和损耗定期统计，进展消耗考核，针对生产中的铺张现象有权实行合理措施。PMC做得差会带来的影响PMC的打算力量、掌握力量及沟通协调力量做得差，简洁造成什么现象？1、常常性的停工待料：由于生产无打算或物料无打算，造成物料进度常常跟不上，以致常常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：由于常常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间缺乏，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料打算的不准或物料掌握的不良，半成品或原材料不能连接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量积存材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产打算表仅起形式上的作用，生产打算与实际生产脱节，打算是一套，生产又是一套，生产打算根本不起作用，徒具形式。5、对销售推测不准或对产能分析不准，不能针对产能进展合理安排，没有空留余地，生产打算的机动性不强，生产打算变更频繁，紧急订单一多，生产打算的执行就成了泡影。67、生产常常紊乱，品质跟着失控，造成常常性的返工，常常返工又影响生产打算的执行，造成恶性循环PMC业务模式图PMCPMC订单需求生产排程业务部生管制造部生产进度 生产状况生产需求反响料况反响申购物料仓库 物控 选购部查库存料况 反响作业流程相关作业部门人员相关报表单据PMC作业流程相关作业部门人员相关报表单据销售订单业务/生管销售订单业务/生管订单交期一览表查库存料况物控/仓管库存报表物料需求物控/选购物料需求表/请购单产能分析生管生产报表生管/制造生产排程表/生产制令单生产排程生管/制造生产报表生产进度生管/物控/制造联络单紧急插单物控员依据订单需求查询成品库存，如库存缺乏，则按依据物料清单进展需求分解，然后查各相关半成品及原材料库存，缺乏时，则依据料况需求进展申购作业；选购部门依据申购的物料清单进展选购，物控员要跟踪各物料交货状况及库存变化，准时反映给采购，让选购准时对物料进展跟催；生管依据订单需求的差额数量及各部门的U负荷制订生产排程，并下达生产制令单给各制造部门进行生产；生管要了解各生产部门的生产状况，要求各部门将产能状况进展反响，把握各加工中心的信息；物控要随时把握各物料库存料况，确保物料满足生产需要，特别时要准时安排好物料调度打算，通知各相关部门，以保障生产顺畅；生管准时跟进各生产进度，按打算交期及产量进展催促，消灭偏差时，要准时协调各部门解决；当业务接到紧急订单时，生管及物控要准时调整生产打算及物料打算，确保订单按期交货；物控要定期对各物料状况进展统计，做好物料库存打算，掌握好物料库存；PMC工作流程一、分析样品，生疏产品的生产工艺及用料对工程或客户送来的制版样品进展分析，生疏产品的生产工艺、物料构造及其加工特性，编制产品物料的使用标准。二、编制物料打算物控要定其统计物料流淌状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流打算，削减停工待料、库存呆料的现象。〔附档一：物料需求打算的规律〕三、生产打算生管依据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如缺乏则制定生产打算〔一般打算一周〕通知物控按生产打算进展生产备料；联络各生产部门确定生产打算，并要求其反响目前的生产信息；对各部门生产信息进展统计；四、生产备料〔详见附档二〕物控接到生产打算，对产品打算进展确认；调出产品BOM，计算生产用料状况及用量需求，编制物料需求的清单；,编制材料需求计算表；依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进展生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知选购部门进展选购。五、每日进展生产排程〔详见附档三〕生管依据生产打算，每日依据生产信息和备料状况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进展生产；如遇到加工中心产能缺乏时或材料无法满足生产需要时，要准时召开生产会议，找出缘由，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产打算，以确保按期交货；假设确实是无法按期完成生产任务，则准时通知业务跟客户进展沟通协商。六、生产进度跟踪〔详见附档四〕生管负责跟踪每天生产排程的进度，把握各加工中心的生产状况；加工中心消灭生产材料缺乏时，应准时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单项选择购的物料，则要物控通知选购向供给商催料。如发生特别生产状况，则要准时召开生产会议，争论解决方案，以免影响其它的生产进度。七、紧急插单〔详见附档五〕假设业务接到交期较短的订单，则生管应准时召开生产会议，通知各生产部门进展生产调整，，调用交期较后的产品物料先生产急单产品，并通知物控作出相应的物料调整打算。八、物料跟催及掌握〔详见附档六〕物控要准时把握物料流淌状况，觉察缺料时，要准时通知选购进展催料；了解各加工中心的用料状况，对其中的不合理用料实行合理措施，以前少物料的铺张。定期对物料进展损耗统计，进展消耗考核，并据此对物流打算做相应的修改。部门主管及经理的主要工作审核、确认工厂的生产打算、生产排程及生产制令单；评估、确认工厂的物料治理打算治理PMC部门的日常工作及本部门职员的绩效考核；负责作业标准书的监视工作；处理与其它部门的沟通协调工作；负责完本钱部门的工作打算及目标；ERP系统中从事的主要工作建立加工中心、产品工艺路线等生产根本资料；针对销售需求做产品打算，并下达生产制令；依据订单及生产需求，进展材料需求计算，并转成物料请购单；通过系统对工单进度进展跟催，保证生产打算按时完成；通过系统计算材料的缺料状况，通知相关部门进展物料选购和跟催；通过系统对工单用料进展跟踪，了解物料消耗状况；通过系统报表分析产品用料，调整物料使用标准；利用系统对紧急订单进展分析和作诞生产调整；查询系统报表，了解各订单的完工状况，向主管或领导供给最信息。PMC的一些工作要点及原则一、产能分析主要几个方面12〔设备负荷力量〕。3〔人力负荷力量〕。45〔场地负荷力量〕。二、生产排期应留意的原则12、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司依据销售额按ABC法对客户进展分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应一样，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，消灭停线待料大事。4PMC局部相关应用表单材料需求计算表生产排程表生产日报表工单用料分析表生产制令单一、材料需求计算表订订单材料编材料品名 订单需求号 号 规格 单位 数量目前库存在途数已安排安全库缺料数需求日量数量存量期备注二、生产排程表制令单号加工中心开工日期完工日期制令单号加工中心开工日期完工日期编号产品名称规格生产量备注三、生产日报表制令单 制令单 打算完工打算生产本日生产累计完工不良(报未完工数产品编号产品名称 备注号 日期 数量 数量 数量 废)数量 量四、工单用料分析表制令单产品编产品名生产数完工数材料编材料名应发数实发数实耗数号 号 称 量 量 号 称 量 量 量

超耗 备注五、生产制令单附档一：物料需求打算的规律制造作业中使用的大量物料的需求是由要生产某种含有这些物料的物品的打算所引起的。硬货的组件、纺织品与陶瓷制品以及食品中的成份、化学品与药品不是以持续均匀的速率被利用，而且在它们所进入的物品被生产之前是不需要的。它们是相关需求。这类物料的首次选购及其不断的补充，通常最好通过应用以下规律分析来处理：１、我们何时要去制造多少这种具体产品？２、需要哪些组件〔或成份〕？３、这些物品已在手头的有多少？４、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？５、何时需要更多些，而且需要多少？６、这些物品应何时订货？这就是ＭＲＰ的根本规律。它对订货生产、客户定制的产品如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。ＭＲＰ规律应用到这些不同的加工方法要求承受显著不同的方法并使用不同的数据格式。然而，对全部这些加工方法，都要求有健全的物料打算与紧的掌握：１、必需开发出一个有效的主打算，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各种物品。这个主打算叫做主生产日程打算〔MasterProductionSchedule,简称ＭＰＳ〕。这些打算数字驱动ＭＲＰ与其它有关的程序。假设ＭＰＳ所要求的产出超过了生产设施〔工厂与供给商〕的力量，则全部的有关计划都是无效与不现实的。２、准确的物料清单，它具体载明产品的组成构造，它是现代打算工作的框架，它说明当产品将被制造或被采办时产品的母物品与组件物品的关系。３、关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订打算所不行缺少的用来完整地描述该物品所需的数据。４、关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它必需包括订货量与应交货日期。ＭＲＰ不需要制造该物品各道工序的加工数据与所需的时间。５、需要有选购或制造成批物料或特定物料批的牢靠的提前期。６、必需有足够的物流去满足通过总的过程中涉及的每一设施〔包括供给商〕的一切要求。附档二：材料需求计算流程责任人 员

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销售订单PMC生管PMC

库存足否缺乏生产打算

库存报表BOM表物控 BOM表仓库

确认 物控接到生产打算，确认后调出BOM进展物料计算,查询仓库相

库存报表材料需求计算表存库 材料需求计 表存

请购单PMC物控

物料请购单审核

后,转发给选购部门进展选购达选购订单

选购订单附档三：生产排程工作流程责任人 员

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