绩效发展系统

绩效发展系统第1页绩效发展系统 第一阶段推广时间 11月15日 与总经理沟通 11月25日 推广至DH/OM 11月30日 推广至Office Staff 12月10日 推广至OM/OC/SM第2页绩效发展系统第二阶段推广时间4月15日 第二套推广工具至各市场4月25日推广至DH/OM5月10日 推广至Office Staff5月15日 推广至OM/OC/SM第3页绩效发展系统何谓绩效发展系统绩效发展系统(PDS)是为在麦当劳促进更高绩效而设计。本系统包括设定目标、制订绩效计划、支持绩效计划、评定绩效、使酬劳决议与绩效评级保持一致以及确定可升迁雇员。经过PDS，您绩效评定将以工作结果（完成任务）和绩效驱动要素（完成方式）为基础。您将被勉励负担自己绩效发展职责，而您直属上级/经理负责提供支持、指导和回馈。第4页绩效发展系统绩效发展系统可帮助你了解：您在企业中角色和职责怎样发展绩效目标怎样评定绩效需要做哪些工作以更深入提升您技能和提升您在麦当劳职位第5页新绩效发展系统有哪些改变绩效五级评定系统出色优异良好需改进不满意绩效四级评定系统出色表现良好表现需改进不能接收表现PDSNewPDS第6页新绩效发展系统有哪些改变绩效无等级分配设定绩效有明确等级分配设定出色表现20%良好表现70%需改进1不能接收10%PDSNewPDSN/A第7页新绩效发展系统有哪些改变绩效评定取决于绩效方面取得工作结果绩效评定取决于绩效方面取得工作结果(75%)绩效驱动要素方面表现(25%)综合评定PDSNewPDS第8页新绩效发展系统有哪些改变绩效等级确定由主管经评定直接给予员工绩效等级确定由各主管将员工初步评定在绩效校准会议上进行校准评定,并结合等级分配,最终确定等级。PDSNewPDS第9页新绩效发展系统有哪些改变绩效评定方式经理与雇员就设定目标直接进行一对一评定。绩效评定方式雇员须以书面方式回顾总结其工作结果和绩效驱动要素表现。经理再与雇员进行一对一沟通评定。PDSNewPDS第10页新绩效发展系统有哪些改变升迁评定后继计划会议，对后继人员进行PP评审升迁评定依据总结绩效评定，决定升迁人员名单，在人才评审会上讨论确定给出升迁等级PDSNewPDS第11页新绩效发展系统有哪些改变升迁等级高潜稳定贡献者主要在于发展升迁等级现在可胜任人选未来可胜任人选新到职位现任人员PDSNewPDS第12页绩效发展系统PDS主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划

第13页绩效发展系统个人绩效计划于年初制订，重点在于确定绩效目标。您和您直属上级将在整个年度内对该计划进行更新，在年中和年末对您进展情况进行评定。第14页绩效发展系统年中回顾年中时，您和您直属上级/经理将开会讨论工作结果进展和绩效驱动要素表现。

第15页绩效发展系统绩效校准会会议在年末召开。直属上级/经理开会讨论怎样评定雇员绩效和绩效驱动要素表现。会议目标是确保评定雇员方式一致性。第16页绩效发展系统年末回顾在年末时，将对您取得工作成果和绩效驱动要素表现进行考评。第17页绩效发展系统

何为绩效驱动要素？绩效驱动要素(雇员和管理人员)设定对结果负责清楚目标教练和重视他人以系统最正确利益行事有效沟通信仰变革、创造力和创新策略观点第18页绩效发展系统

何为绩效驱动要素？设定对结果负责清楚目标为自己及下属设置含有清楚目标高绩效标准。约束自己和他人为实现工作结果负担责任，确保下属汇报目标明确并经常提供绩效回馈。

期望行为:1.确保他/她以书面形式制订了清楚年度绩效目标。2.对他/她而言，有责任实现既定绩效等级而不是为无法达成目标而寻找托词。3.

设定个人高绩效标准。4.

以工作结果为基础，克服障碍，建立绩效。5.

搜集反馈，并以此来提升自己绩效。对于管理人员:1.

确保全部下属均以书面形式制订了清楚工作结果目标。2.

按时完成他/她自己年中和年末绩效更新，应确保按时进行全部下属年中和年末评定。3.

应采取适当办法，认可优异工作结果并给予对应奖励。4.

应采取及时果断办法来改进或消除雇员绩效不良问题，确保这些人员得到对应反馈和指导，并制订书面改进计划。5.

绩效评定视工作结果而定，并非私人关系能够左右。6.不要虚夸下属绩效或升迁等级。

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何为绩效驱动要素？指导和重视员工

主动支持他人（直接下属、同事和主管）发展，并寻求他/她自我发展。向他人提供坦率及时回馈。以礼貌和尊重态度待人。重视和利用各类人员来取得业务结果。期望行为:1.尊重各专业人们行为模式，落实实施麦当劳全球商务准则。2.即便难以抉择时，也要以公平、礼貌、尊重待人。3.主动对待偏见及狭隘性行为。对于管理人员:1.支持他/她（直接下属、同事及主管）发展，确保其发展目标及行动计划已被确立并执行。2.定时向他人提供坦率及时回馈，方便使其了解绩效执行状态。3.尊重态度指导他人，不得随意贬低其它员工。4.相对选拔人员而言，是否善于发掘其它组织中人才，而不但仅局限于本团体。5.经过下属汇报了解他/她能力及需求，并指导其迈向成功。6.尊重多样性价值观，并主动利用不一样观点和看法来谋取最正确业务结果

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何为绩效驱动要素？策略焦点

了解并设定与业务策略方向一致目标。依据一致性标准调整优先任务和目标，并按策略优先次序执行。期望行为:1.清楚地了解业务前景与策略，并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策略。2.伴随企业或部门策略方向改变而检讨和调整设定目标及工作优先次序。3.主动参加，确保团体/部门目标实现。对于管理人员:1.应有效地沟通业务策略及其部门目标，以使全部部门组员朝着共同目标和方向努力。2.确保个人和他人工作计划，绩效目标与远景、策略保持一致。

第21页绩效发展系统

何为绩效驱动要素？以系统最正确利益为目标行事一直与系统总体目标保持一致并专注于这些目标。考虑他/她行动和决定怎样影响整个系统并做对系统有利事情，而不是对他/她自己职位或业务部分有利事情。寻求与整个系统中其它人合作，而不是在自己部门与其它部门之间设置障碍。期望行为:1.一直把团体、组织目标放在第一位。2.一旦制订策略方向和/或决议后，就应百分之百地支持这些决议。3.为他人创造机会，帮助其了解与分享相关信息及资源。4.系统最大利益与自己所在组织最大利益之间，一直把系统最大利益放在前面。5.果断满足用户当前及未来需求。包含员工、供给商等在内主要人员为团体组员，并主动与其发展良好关系。对于管理人员:1.排除主要障碍，并有效化解影响团体工作和成功冲突。2.主动支持能够在组织中调动并取得更佳发展机会人员。必要时服从人员调配安排。第22页绩效发展系统

何为绩效驱动要素？有效沟通表现很强双向（听说）沟通技巧。以开放、清楚和及时方式传达信息和理念，并向他人（直接下属、同事和主管）提供了解信息和有效开展工作所需信息。期望行为:1.尊重不一样观点，主动鼓励他人表示自己想法。2.作为一名听众，不但要明确讨论内容，而且要善于领会对方动作、表情和谈话中隐含深意。3.与他人分享受关组织及业务相关信息。4.清楚而有效地沟通理念。5.与他人坦率沟通。实事求是，尊重事实。6.假设其无辜。对于管理人员:1.应让他们了解业务最新情况任务优先次序和工作结果。2.经过主动、充满活力、且极具影响力沟通方式，激发听众兴趣。3.尊重多样性价值，并主动利用差异来谋取最正确讨论结果。第23页绩效发展系统

何为绩效驱动要素？信仰变革和创新致力于并主动勉励为推进业务增加而永于创新和接纳新理念。具备适应变革灵活性，以及发起和领导创新精神和动力。期望行为:1.因地制宜，灵活处理问题而非纯粹依靠他/她以往经验与既定模式行事。2.本身能做出必要改变力争更高工作效率。3.轻松对待改变中环境所带来不明确性，不要求过多清楚度和结构。4.从众多渠道主动发展（麦当劳内部和外部）新理念和不一样方法，并用它们来取得更高绩效。对于管理人员:1.了解怎样在改变环境中领导他人，并清楚地与其分享变革性策略。2.具备变革领导者所拥有勇气和信念，面对阻力依然坚持变革3.勉励革新并认知他人提出新理念，即便创意不是每次成功。第24页绩效发展系统

绩效评定评定方式绩效评定是经理对雇员一年工作贡献之评定，其包含两个方面：达成目标工作结果75％绩效驱动要素工作中表达25％二者结合为该雇员绩效评定第25页绩效发展系统

达成目标工作结果4出色工作结果远远超出目标绩效级别。对业务单元/小组和部门结果有出色贡献3良好结果到达了而且有时超出了目标绩效级别。工作全部要求均得到满足，全部预期目标均已实现。2需改进工作结果到达部分而非全部目标水平和/或一直满足基本工作要求。绩效不能令人满意，尚需改进。1不可接收几乎未到达任何目标，而且基本工作要求未得到落实。绩效必须提升第26页绩效发展系统

绩效驱动要素工作中表达4出色非常有效而稳定地到达了预期表现。此雇员被视为此绩效驱动要素行为榜样。3良好以一致而有效方式在此绩效驱动要素方面表现了期望行为。2需改进未能稳定和/或有效地到达此绩效驱动要素一些预期表现。1不可接收此绩效驱动要素预期表现不可接收，需马上改进。实际表现显著违犯一项或多项预期表现要求。第27页绩效发展系统

绩效评定等级出色

所取得结果远远超出工作期望和要求，同时塑造了麦当劳雇员绩效驱动要素典范。这些雇员工作表现总是保持卓越品质，即使是面临着挑战性要求时工作表现依然是卓越。第28页绩效发展系统

绩效评定等级良好所取得结果能一贯到达且偶然超出期望和预定目标。此级别描述雇员能成功地完成工作且能到达高标准，展现绩效驱动要素雇员。刚接触新工作雇员且能准期按照新工作要求行事应列入本级别范围。第29页绩绩效发展系统

效评定等级需改进

工作必须得到改进，因雇员绩效不稳定，其到达期望或实现预定目标能力不稳定。适合这一等级雇员取得了工作结果，但在此过程中行为表现不符合麦当劳绩效驱动要素。应该为这一等级雇员设定一个加速回顾周期，并制订一个绩效改进计划，以提升绩效。第30页绩效发展系统

绩效评定等级不能接收不能接收表现者需马上进行改进。未取得预期结果，未实现预定目标。假如雇员能到达目标不过所利用绩效驱动要素很显著是违反麦当劳期望，应列入此级别范围。这类雇员需制订PIP计划而且要到达目标才能保留现职位，在一些情况下，也能够不经过PIP，而直接给予辞退。第31页绩效发展系统

绩效评定等级分配等级评定分配4出色20%3良好70%2需改进1不能接收10%第32页绩效发展系统

绩效评定评定方式部门评定结束后，主管将在企业员工绩效校准会和人才评审会议上，与其它相关部门经理讨论分享雇员表现，方便对每个雇员做出最终评定等级（全企业综合考评）。绩效校准会先在营运部推行，OC和SM在当地市场校准，OM在全国范围内校准部门主管绩效评定统一由GM完成，不在需要校准第33页绩效发展系统

绩效表现评定会议全部雇员级别分配，希望在要求百分比内。评定会议最主要目标在于确保使用统一标准来提升评定质量和公平性。第34页绩效发展系统PDS主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划

第35页绩效发展系统发展发展部分包含设定详细发展目标以提升技能和增加知识（能力）。发展主要组成部分是个人发展计划以及工作和能力概要。第36页绩效发展系统个人发展计划个人发展计划(IDP)着重于培养关键能力、领导能力以及特定于工作或专业能力，这些能力是您在现任或未来职位中取得成功所需要。尽管IDP不是必需，您和您直属上级可能依然希望在个人绩效计划发展目标上附加一个愈加详细IDP。第37页绩效发展系统工作和能力概要工作概要强调您详细职位职责。能力概要显示与您职位相关关键能力、领导能力以及专业能力目标能力水平。您将使用这两个工具完成您IDP。第38页绩效发展系统PDS主要组成部分绩效：个人绩效计划、年中回顾、绩效校准会、年末回顾发展：个人发展计划、工作和能力概要人才评审：人才评审、后继计划

第39页绩效发展系统人才评审PDS人才评审部分包含召开人才评审会，还包含利用评审会得出结果制订继任计划。

第40页绩效发展系统人才评审会人才评审会用于评定内部雇员人才贮备深度，该贮备中人才可升迁至麦当劳中关键职位。会议中，直属上级评审已确定具备升迁资格雇员，并着重确定对应职位发展步骤和活动。第41页绩效发展系统

可晋升等级现在可胜任人选未来可胜任人选新到职位现任人员第42页绩效发展系统

可晋升等级现在可胜任人选(RN)具备对应能力、能够考虑马上升迁到业务内部符合其发展方向特定职能部门中含有更高职责职位。第43页绩效发展系统

可晋升等级未来可胜任人选(RF)在假定继续发展情况下，有望在两年之内能够胜任,或者现在不足以考虑升迁到业务内部,符合其发展方向特定职能部门中含有更高职责职位。第44页绩效发展系统

可晋升等级新到职位(NP)指那些在过去12月个内被升迁或者被组织聘用雇员，对于他们而言，评定其更高一级职责潜力为时尚早。第45页绩效发展系统

可晋升等级现任人员(CL)在评定时被视为尚无条件在两年或更短时期内升迁至含有更高职责职位，这一类别中包含许多出色执行者（“本职员作做得数一数二”）以及当前无意升迁个人。

第46页绩效发展系统

可晋升等级现在可胜任人选，未来可胜任人选人员百分比须占四类人员中20-25％。第47页绩效发展系统继任计划人才评审会结果和预测领导职位需求这两项将被用来制订整个企业继任计划。第48页绩效发展系统PDS总体优势有哪些？PDS有利于您了解您在企业中角色、您绩效目标、怎样评定您绩效以及您将从直属上级那里取得支持，这些支持有利于您培养技能和提升您在麦当劳职位。PDS还使您和您直属上级能够进行计划、提升、评定并共同前进。第49页制订个人绩效计划

制订个人绩效计划

个人绩效计划有利于您集中精力完成那些在支持麦当劳业务优先次序过程中最主要目标。该计划是对绩效进行准确评定并区分雇员之间不一样绩效水平基础。您个人绩效计划作为一个工具，以使您当年目标与业务单位、部门及团体策略和行动计划保持一致。

IPD第50页制订个人绩效计划

制订个人绩效计划详细

Specific可衡量

Measurable可实现Achievable相关Relevant有时限Time-Bound

第51页制订个人绩效计划准备我个人绩效计划过程是什么？您将设定以下几类目标：业务目标（与业务策略相关）人员发展目标（假如您负责管理人员）

个人发展目标（基于业务优先次序确定个人优先发展任务）

第52页制订个人绩效计划制订您计划时请遵照以下步骤:了解企业、部门和团体策略，并确定您将怎样支持这些策略。准备一到两个详细目标，为您领导雇员（假如有话）提供支持。确定您个人发展目标。使用SMART格式起草您当年目标。与你经理一起评审你个人绩效计划整个年度内“实施您计划”并在必要时对其进行更新。第53页制订个人绩效计划

1.了解企业、部门和团体策略并确定您将怎样支持这些策略回顾您部门和团体业务策略。问询自己应怎样帮助团体实现这些目标。BusinessStrategy第54页制订个人绩效计划2.准备一到两个详细目标，为您领导雇员（假如有话）提供支持考虑您作为直属上级能够采取行动，以支持您雇员发展。比如，您能够安排在年中为您雇员提供全方位回馈，这么他们便可从多个角度接收回馈。第55页制订个人绩效计划3.确定您个人发展目标

回顾您在最近年末评定表中绩效驱动要素等级。考虑您优先发展领域以及怎样在这些领域有所提升。

IPD第56页制订个人绩效计划4.使用SMART格式起草您当年目标在您草案中要包含每个目标计划完成日期和衡量标准，您与您直属上级能够经过这些标准对您工作结果进行评定。

第57页制订个人绩效计划5.与你经理一起评审你个人绩效计划在您完成个人绩效计划表上目标草案后，请与您直属上级一起对其进行评审。务必与您直属上级讨论实现目标所需全部资源（如工具或培训）。当您和您直属上级就您当年目标达成一致后，您个人绩效计划即告完成。第58页制订个人绩效计划6.整个年度内“实施您计划”并在必要时对其进行更新当您在年度内完成工作同时，请在个人绩效计划表上统计下您工作结果。假如业务优先次序在年内发生改变，请与您直属上级讨论这些改变对您目标造成影响，并对应地调整您目标。第59页制订个人绩效计划我该怎样准备SMART目标？第60页制订个人绩效计划强调工作结果而非活动着重说明您要实现结果，而不是您要进行活动。完成您工作，而不但仅是重申您工作职责。寻找能够帮助您发觉更有效完成工作方法目标。请遵照以下方针：使用"人物、事件和时间"(who,what,andwhen)方法。清楚地阐述将完成什么、谁来完成以及何时完成。第61页制订个人绩效计划强调目标工作结果

欠佳目标问题出在何处？较佳目标研究办公用具供给商提供价格。描述了工作职责；但没有强调工作结果选择成本更低办公品供给。为新产品销售进行市场调研。强调活动（市场调研）而非结果为新产品A选择测试市场。第62页制订个人绩效计划目标要详细详细阐述您要做什么。能够帮助包含您在内每个人了解您要做工作。这也有利于使您目标含有可衡量性。请遵照以下方针：

详细说明您要实现工作结果防止使用含糊和概括性陈说，如“提升餐厅工作效率”。应提出为实现目标所必须满足全部条件。比如，列出您需要全部工具或设备。第63页制订个人绩效计划使目标详细化欠佳目标问题出在何处？较佳目标提升餐厅营业额。说明了期望结果，但不够详细将餐厅营业额提升5%.采取新汇报流程改进对消费单据处理。需要更详细信息；没有指出必要条件获取并安装x软件以支持在线消费汇报流程。第64页制订个人绩效计划使目标可衡量可衡量能帮助您和您直属上级了解何时已经实现目标。在计划表“衡量标准”列统计下您和您直属上级达成一致衡量标准。第65页制订个人绩效计划

要知道，衡量标准能够是量化，也能够是描述性。衡量标准能够定义数量、质量或成本。

第66页制订个人绩效计划使目标可衡量目标欠佳衡量标准问题出在何处？较佳衡量标准缩短准备月报和向运行部门分发月报所用时间。做合理改进。"合理"一词过于含糊；应选择一个详细、量化目标。将准备月报和向运行部门分发月报所用时间最少缩短5％。第67页制订个人绩效计划使目标可实现确保目标含有挑战性但并非是无法实现。使您目标含有可实现性。好目标可能会激励您成长，但不应是无法实现。请遵照以下方针：

确保您能够取得您需要任何培训或资源

确保您拥有实现目标所需职权，将其作为您工作职责组成部分。

第68页制订个人绩效计划使目标可实现欠佳目标问题出在何处？较佳目标为全部运行部门选择并安装新联机预算程序。在为期一年计划中可能无法实现；应将目标分割成多个能在计划期间实现子任务。为新在线预算程序选择软件产品。第69页制订个人绩效计划使目标含有相关性谨记业务策略。使您目标与麦当劳业务优先次序保持一致。请遵照以下方针：谨记企业战略目标要知道，一个人绩效会影响整个企业。即使您与运行部门不直接相关，您也能够推进企业目标实现

第70页制订个人绩效计划使目标含有相关性

欠佳目标问题出在何处？较佳目标降低书面培训材料成本（针对培训顾问而言）。假如您团体目标是使用更多基于电子技术培训，则此目标不含有相关性。开发可重复使用电子模板用于培训材料。第71页制订个人绩效计划使目标含有时限性选择对进展和结果进行评定详细日期。为实现您目标设定一个明确日期。通常您应选择能够在年度个人绩效计划时间期限内实现目标。在计划表"完成日期"列统计下预期完成日期。

请遵照以下方针：对于长久或复杂项目，可使用分期可实现步骤作为目标，并包含一个用于监视进展计划。考虑在整个年度内设定错开完成日期，以防止在年底时仓促完成。第72页制订个人绩效计划使目标含有时限性欠佳目标问题出在何处？较佳目标尽快完成新软件产品A安装。"尽快"一词表示不明确；更加好方法是选择一个详细日期。在3月31日前完成新软件产品A安装。第73页制订个人绩效计划有哪些SMART目标示例？请参见以下较佳个人绩效计划目标示例。谨记，您个人目标应一直与您团体和业务单位策略和次序保持一致。第74页制订个人绩效计划较佳个人绩效计划目标示例

目标完成日期度量同全部者/经营者或商店经理合作，将"得来速"过程缩短30秒。第2季度末依据SVR提升30秒。同全部者/责任人合作，将全体员工劳动力成本降低1%。第3季度末将单项产品提升x%。在餐厅引入高速烤箱以提升工作效率。12月31全部餐厅都用上高速烤箱。经过直接确定并参加项目成本节约以降低产品成本。12月31每店节约产品成本350美元。寻找方法来改进管理过程并降低经理在管理中投入时间。第4季度末重新设计消费单据流程，将循环周期从8天减为5天。每月降低一个办公供应项目费用。财政年度每个月一次财政年度办公品供给总费用不超出$10,000。第75页制订个人发展计划

个人发展计划个人发展计划(IDP)为您提供了一个框架，以培养或提升在现任或未来职位中所需关键知识、技能和才能（能力）。第76页制订个人发展计划

IDP着重于培养关键能力、领导能力和专业能力假如您需要说明或支持个人绩效计划中发展目标，则应该完成IDP。经过IDP将产生一个精心设计计划，目标在于提升您在现任及未来职位中需要技能。您应该首先完成IDP，然后应请您直属上级为您计划提意见。IDP第77页制订个人发展计划

能力是什么？能力是促进业务结果和提升您职位所需知识、技能和才能结合。能力分为以下三种：关键能力-能够直接支持麦当劳业务策略和企业文化主要技能、知识、才能和行为广泛集合。领导能力-经理或含有管理职责个人应具备关键知识、技能和才能。专业能力-各个专业领域所需知识、技能和才能。第78页制订个人发展计划能力概要—关键能力确定变革方向有效沟通不停进取用户需求追求卓越令自己和他人保持责任感处理问题及创新团体合作重视及尊重他人第79页制订个人发展计划能力概要—领导能力教练和发展最大程度地提升团体效用最大程度地改进业务策略观点第80页制订个人发展计划能力概要—专业能力各个专业领域所需知识、技能和才能。第81页制订个人发展计划

个人发展工含有哪些？能力词典

发展资源指南第82页制订个人发展计划

能力词典

该词典提供了对每种能力定义、界定了各级能力水平并列出了行为示例发展资源指南

该指南提供了在职活动、研讨会、书籍、录音磁带、录像等列表，以帮助您实现发展目标第83页制订个人发展计划

我该怎样准备我个人发展计划(IDP)？IDP是个人发展工作单表最终一页，该表由四个部分组成。其它三个部分是工作概要、能力概要和发展讨论指南。大多数职位个人发展工作单可在此查找。请先遵照个人发展工作单前三个部分步骤，然后再完成IDP。IDP第84页制订个人发展计划

能力目标水平定义4战略型领导水平有为组织设计和提供含有久远影响力战略型领导才能。为现有机制献计献策，以巩固麦当劳业界领先地位。3教授水平对组织或业务有很大影响，有突出专业知识。能够独立工作和/或能指导他人在复杂、尤其或重大场所下工作。2进阶水平超出本职位要求具备能力。能够独立工作或在他人帮助下应付多数场所。1基本水平到达本职位要求具备能力。能够按照指导方针或有些人监督情况下进行工作。0表现不稳定

达不到本职位要求具备能力。第85页制订个人发展计划

能力目标水平评级依据是雇员对组织影响范围.雇员能独立工作程度.处理复杂情况能力.

IDP第86页制订个人发展计划

当您完成发展讨论指南中与您相关部分后，您直属上级应该使用相同等级标准，就各种能力填写"直属上级等级"列。然后请与您直属上级见面，检验您各种能力等级，并将其与能力概要中目标水平进行比较。第87页制订个人发展计划

使用以下标准填写“能力评定”列：S=强项（等级高于目标级别。）M=达标（等级与目标水平相同）O=有待发展（等级低于目标级别）第88页制订个人发展计划

完成IDP中“能力强项”和“能力发展机会”部分与您直属上级就您在即将到来一年中将要发展一个或两个方面强项达成一致，然后填写"能力强项"部分。与您直属上级就您在即将到来一年中应处理一个或两个发展方面达成一致，然后填写"能力发展机会"列。IDP第89页制订个人发展计划

确定有利于培养能力活动和资源，然后完成IDP表"活动"、"资源/承诺责任/衡量标准"和"时间安排"部分。

在“发展资源指南”中查找培训课程、书籍、磁带和其它资源列表。与您直属上级见面，确定最终发展目标和对应发展行动。以文档形式统计衡量工作结果方法，然后设定实现目标实际日期)。第90页制订个人发展计划示例能力发展机会活动资源/承诺责任/衡量标准时间安排用户焦点更加好地了解我制作工具是否满足内部用户期望和需求。与雇员进行焦点小组测试。在使用新工具之后进行一次问卷调查资源和承诺责任-获取雇员直属上级/经理承诺责任，允许他们雇员加入焦点小组衡量标准-问卷调查收到85%主动评价。第4季度末有效沟通能够与生产线经理就技术问题进行有效沟通。参加汉堡大学表示技能课程。衡量标准-将过去表示评定分数与参加课程之后分数作比较。4月15日第91页制订个人发展计划

完成该表并执行计划当您和您直属上级完成计划后，便能够开始实施该计划。将您IDP存放在方便地方，这么您能够随时经过自己发展目标提醒自己，并追踪取得进展。第92页制订个人发展计划

回顾和更新计划定时回顾IDP以检验您进展情况。

第93页了解绩效评定过程

评定绩效过程是怎样？绩效评定过程每年进行一次。在该过程中有三个主要标志性事件。第94页了解绩效评定过程

绩效评定时间表时间工作过程11-12制订个人绩效计划，假如需要，还可制订个人发展计划。当制订您个人绩效计划和个人发展计划（假如需要）时，绩效评定过程就此开始。以书面形式统计SMART目标可使您直属上级/经理更加好地评定您在当年剩下时间内绩效。6-7召开年中回顾会。在年中，您经过将到当前为止取得结果统计下来，使该过程继续进行。您和您直属上级/经理一起召开年中回顾会。1-2召开年末回顾会。在该过程最终阶段，更新您工作结果列表并将其提交给您直属上级/经理。您直属上级/经理将评定您绩效，并与您一起召开年末回顾会。第95页了解绩效评定过程

在绩效评定过程中我职责有哪些？绩效评定过程以一年为一个周期。为了成功完成该过程，您作为雇员主要一点是要了解您职责并细致及时地完成这些职责。第96页了解绩效评定过程

雇员清单时间雇员11月-12