薪酬制度设计方案

第七章薪酬制度设计1第1页概述薪酬是对于员工工作和服务回报或者赔偿薪酬制度合理性对企业成功很主要薪酬设计与员工利益相关，难度也最大2第2页第一节员工激励理论员工认真工作动因是什么？员工工作责任心是自觉产生吗？怎样把薪酬制度设计和企业目标相结合？3第3页一、激励理论需要理论满足理论4第4页（一）Maslow需要层次论生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现需要5第5页（二）双原因理论Herzberg双原因理论保健因子激励因子6第6页（三）需要类别理论McClelland和Atkinson需要分类成就需要---Achieve权力需要---Power友情需要---Affiliation7第7页(四)强化和期望理论学习理论正强化负强化8第8页斯金纳所提倡强化理论是以学习强化标准为基础关于了解和修正人行为一个学说。所谓强化，从其最基本形式来讲，指是对一个行为必定或否定后果（酬劳或处罚），它最少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。依据强化性质和目标可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要行为，从而加强这种行为；负强化就是处罚那些与组织不兼容行为，从而减弱这种行为。正强化方法包含奖金、对成绩认可、表彰、改进工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长机会等。负强化方法包含批评、处罚、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一个负强化。9第9页（五）伎俩—期望理论期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-伎俩-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来激励理论。激励（motivation）取决于行动结果价值评价（即“效价”valence）和其对应期望值（expectancy）乘积：M=V*E10第10页二、有效激励要求满足-内容理论和伎俩-期望理论2个条件：1、员工相信自己假如努力工作会得到好工作绩效2、好工作绩效会得到期望中奖赏11第11页激励工作复杂性3个方面：1、每个人所期望事务不一样2、每个人所期望事务伴随年纪、生活和工作情况改变而改变3、即使企业知道一项事务对某人很有作用，这种激励作用也只有在这个人相信自己努力工作会取得这项奖赏时才会起作用。12第12页使用激励理论3大考虑1、工作绩效定义2、提供创造绩效条件3、促进工作绩效13第13页1、工作绩效定义目标度量估价14第14页2、提供创造绩效条件（1）去除工作障碍原材料、工作场地、工作方法（2）提供伎俩和资源人力、财力、物力（3）合理配置人员提升工作主动性、降低成本15第15页3、促进工作绩效奖励形式奖励数量奖励时间奖励喜欢程度奖励公平性16第16页三、公平理论17第17页（一）外部公平外部公平是指企业员工所取得酬劳比得上其它企业相类似工作员工酬劳。相关酬劳统计资料能够使组织确定所应显示出外部公平程度。员工对外部公平性比较主要集中在对其它企业中从事和他相同工作员工所取得工资水平考查和关注方面。这种比较结果能够影响一位新求职者作出是否加盟某家企业决议。而对于企业现有员工来讲，外部公平性比较所产生公平性感受则影响他作出以下决议：是继续留在本企业中，还是到其它企业另谋高就。可见，外部公平性比较主要影响不一样企业间员工流动性问题，它影响一个企业是否能够吸引高素质员工，是否能够继续留住优异员工。18第18页（二）内部公平企业内部薪酬比较工作性质比较不一样工作、技能之间相互协调反应工作差异19第19页（三）员工个人公平是指对同一组织中从事相同工作员工薪酬进行相互比较时公平性是否成立绩效差异？业绩水平或者资历等方面差异？20第20页薪酬决定模型1、外部竞争力2、内部一致性3、员工贡献4、管理工作参考P203张一驰《人力资源管理》21第21页第二节工作评价依据各种工作中所包含技能要求、努力程度要求、岗位责任和工作环境等原因来决定各种工作之间相对价值22第22页一、工作评价与薪酬结构评价工作任务和责任、完成工作所需要技能以及各种工作对整体组织目标实现相对贡献大小。工作评价与工作分析关系亲密23第23页薪酬体系3个特征工作需要知识和技能越多，酬劳越高工作环境越不好，酬劳越高工作对企业整体目标贡献越大，酬劳越高24第24页二、工作排序法主管评判使用工作岗位说明书使用评价小组交替排列工作岗位价值高低简单实用缺点价值含糊，难于比较25第25页三、原因比较法确定工作酬劳主要要素综合比较工作岗位要素26第26页基本步骤1、选择标尺2、确定原因3、比较市场价格，标注标尺工资水平4、依据标尺确定其它岗位薪酬水平5、各个要素得分累计27第27页四、工作分类法1、进行工作分类，5-15种左右2、确定各个类别级别3、依据市场水平和工作岗位评价，确定各个级别薪酬水平28第28页好处简单实用，轻易了解很多政府和大型机构采取缺点岗位分类比较牵强分类和分级都有一定难度29第29页五、点数法1、工作分析2、工作岗位说明书3、选择赔偿原因—10种左右4、各种赔偿原因量化表30第30页六、海氏工作评价系统（省略）31第31页七、技能导向薪酬结构相对应是“工作导向”知识掌握多少技能掌握多少32第32页八、工作导向与技能导向比较技能导向灵活性好、保持员工队伍水平、勉励研发、提升生产效率和产品质量人力成本过高，33第33页九、市场导向薪酬结构确定考虑竞争对手薪酬水平列表排序市场薪酬水平作为主要参考34第34页35第35页第三节薪酬水平决定36第36页一、技能工资制度所谓技能工资(Skill-basedPay),简单地说就是指以员工个人所掌握知识、技术和所具备能力为基础来进行工资酬劳支付。最近一个时期,这种工资设计理念受到了来自于理论和实践普遍关注,成为薪酬领域中一个热点问题。37第37页能力工资制能力（Competency），也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握知识、技术及所需具备心理、行为等方面特征或特点。能力工资制就是要找出胜任某一职位所必须能力要素，依据这些要素来支付员工酬劳。要找出某一职位所必须能力要素，就必须将从事同一职位员工进行优、良、中、差等分类，从中找出成功员工所具备特点和要素，依据成功员工特点和要素评价该职位全部员工，支付其对应工资。比如，一家几个商业组织销售人员销售业绩十分出众，组织就能够研究确定终究是什么使那些销售人员如此出众。一旦找到预示销售成功要素，就把这些要素归为能力一类。然后，将依据各位销售人员证实在这些能力上多寡来给予他们工资。能力工资制是近年来引发越来越多企业青睐一个基本工资制度，其优点是：能够有力地激发员工之间竞争行为，有效地刺激员工提升工作效率。能力工资制缺点是：将能力量化并衡量一个能力程度是十分困难。38第38页二、宽带工资制宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少薪酬等级以及对应较宽薪酬变动范围。普通来说，每个薪酬等级最高值与最低值之间区间变动比率要到达100%或100%以上。一个经典宽带型薪酬结构可能只有不超出4个等级薪酬级别，每个薪酬等级最高值与最低值之间区间变动比率则可能到达200%～300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间变动比率通常只有40％～50%。宽带型薪酬结构作为一个与企业组织扁平化、流程再造、团体导向、能力导向等新管理战略相配合新型薪酬结构设计方式应运而生。39第39页宽带薪酬最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应薪酬范围拉大，从而形成一个新薪酬管理系统及操作流程，方便适应该初新竞争环境和业务发展需要。宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一个与企业组织扁平化、流程再造等新管理战略与理念相配套新型薪酬结构而出现。40第40页所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大工资范围来代替原有数量较多工资级别跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄工资级别带来工作间显著等级差异。但同时将每一个薪酬级别所对应薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新薪酬管理系统及操作流程。宽带中“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。当前国内很多企业实施都是窄带薪酬管理模式。41第41页在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着企业中唯一薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中流动是横向,伴随能力提升,他们将负担新责任,只要在原有岗位上不停改进自己绩效,就能取得更高薪酬，即使是被安排到低层次岗位上工作,也一样有机会取得较高酬劳。42第42页宽带薪酬模式特征打破了传统薪酬结构所维护和强化等级观念，降低了工作之间等级差异。引导员工重视个人技能增加和能力提升。有利于职位轮换。有利于提升企业关键竞争优势和企业整体绩效。43第43页三、新工资制度基本工资可变工资能力工资股票分红团体和个人业绩福利44第44页四、高科技人员工资高工资发展学习机遇职业发展路径参加分红创业工作环境尊重45第45页第四节激励方案46第46页一、计件工资计件工资是指按照合格产品数量和预先要求计件单位来计算工资。它不直接用劳动时间来计量劳动酬劳，而是用一定时间内劳动结果来计算劳动酬劳。计件工资可分个人计件工资和集体计件工资。个人计件工资适合用于个人能单独操作而且能够制订个人劳动定额工种；集体计件工资适合用于工艺过程要求集体完成，不能直接计算个人完成合格产品数量工种。47第47页计件工资详细有以下几个形式：1.直接计件工资。计件工人按完成合格产品数量和计件单价来支付工资；2.间接计件工资。按工人所服务计件工人工作成绩或所服务单位工作成绩来计算支付工资；3.有限计件工资。对实施计件工资工人要求其超额工资不得超出本人标准工资总额一定百分比；4.无限计件工资。对实施计件工资工人超额工资不加限制；5.累进计件工资。工人完成定额部分按同一计件单价计算工资，超出定额部分，则按累进递增单价计算工资；6.计件奖励工资。产品数量或质量到达某一水平就给予一定奖励；7.包工工资。把一定质量要求产品、预先要求完成期限和工资额包给个人或集体，按要求完成即支付工资。48第48页计件工资计算主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品工资额。普通按各该等级工人日(小时)工资率除日(小时)产量来确定，计算公式以下：计件单价=某等级工人日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额若按工时定额计算计件单价，计算公式为：计件单价=某等级工人日（小时）工资标准×单位产品工时定额49第49页二、团体激励以小组或者团体方式与企业目标挂钩依据完成目标情况进行奖励重视团体内部协作个人奖励由团体结果确定50第50页三、管理人员奖励年度奖励长久激励—股票期权51第51页股票期权股票期权（英文：StockOptions法文：l'OptionsurValeurs）股票期权是指买方在交付了期权费后即取得在合约要求到期日或到期日以前按协议价买入或卖出一定数量相关股票权利。股票期权是上市企业给予企业高级管理人员和技术骨干在一定时限内以一个事先约定价格购置企业普通股权利。股票期权是一个不一样于职员股崭新激励机制，它能有效地把企业高级人才与其本身利益很好地结合起来。52第52页四、销售人员奖励底薪团体平均奖金个人奖金主管额外奖励考虑原因：回款指标、经营指标、费用指标、利润指标。53第53页54第54页五、绩效工资绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资（Meritpay)或与评定挂钩工资（Appraisalrelatedpay），是以职员被聘上岗工作岗位为主，依据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职员劳动结果为依据支付劳动酬劳，是劳动制度、人事制度与工资制度亲密结合工资制度。55第55页绩效工资制度前身是计件工资，但它不是简单意义上工资与产品数量挂钩工资形式，而是建立在科学工资标准和管理程序基础上工资体系。它基本特征是将雇员薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合概念，比产品数量和质量内涵更为宽泛，它不但包含产品数量和质量，还包含雇员对企业其它贡献。企业支付给雇员业绩工资即使也包含基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立，而是有机结合在一起。56第56页六、利润分享利润分享制又称利润分红或劳动分红制，是指企业每年年底时，首先按百分比提取一部分企业总利润组成“分红基金”，然后依据雇员业绩情况确定分配数额，最终以红利形式发放劳动收入。传统利润分享制度是年底企业给雇员分红，当代分享制度除了分红之外，还包含雇员有权购置企业股票，拥有企业股权，甚至还有雇主向雇员提供虚拟股份，被称之为“幻影股份计划”，其目标是为了激励雇员创造最正确工作业绩。57第57页利润分享制主要特点1、劳动分红是对企业年底净利润分配，属于企业内部再分配，普通不进入工资成本；而工资和奖金是预支人工成本，属于生产费用，在企业首次分配中进行。2、劳动分红是对企业剩下劳动结果分配，分红数量和规模受企业扩大再生产投资影响，二者是彼此消长关系。而工资和奖金是定额和超额劳动酬劳，受劳动力日常供求情况和劳动力价值影响。3、劳动分红普通不与雇员劳动结果直接挂钩，而与个人工资收入基数相关，它对劳动者激励作用不一样于基本工资和奖金。58第58页1、分红总额百分比劳动分红总额及其百分比普通由企业最高决议层做出，分为“首期百分比”和“续期百分比”。1）“首期百分比”是指企业首次建立分红制度年度所确定分红百分比，用公式表示为：S=H*G/L式中：S为首期劳动分红百分比；H为劳动分红总额占工资总额%；G为年度工资总额；L为年度可分配利润总额。2）“续期百分比”是指建立利润分享制度以后年份中，劳动分红百分比能够按照不变、累进或浮动三种方式确定。不变是指首期百分比确定之后，以后年度劳动分红占利润总额百分比不变；累进是指劳动分红百分比逐年按一定百分比上调；浮动是指劳动分红百分比不固定，随企业利润而改变。59第59页2、雇员分红百分比劳动分红总额确定之后，在雇员之间分配方式为：1）按工资固定百分比分配。该种方式以工资为基础，把分红作为一个补充劳动酬劳。2）按工资累进百分比分配。在该种方式中，工资层次越高，所或劳动红利百分比越高，累进分配方式主要起着拉大工资档次，刺激雇员多做贡献作用。60第60页3）按“分红系数”分配。依据工作岗位性质和特点，制订不一样岗位“劳动分红系数”，用年度红利总额除以系数总额，求出标准红利，在乘以个人所负担工作红利分配稀疏。公式为：A=[Y/(X1-n)]*Xn式中：Y为年度分红总额；X1-n为系数总额；Xn为个人红利分配系数。这种方法是经过分红表达工作岗位和雇员个人对企业利润贡献双重差异，与其它工资百分比法相比，更含有合理性。61第61页七、员工持股股权激励是指以股票作为伎俩对经营者进行激励一个制度.所谓股权激励是指以股权为基础(stock—ｂａsed)激励制度,主要有两种方式即限制性股票全部权(restrictedstockownership)和股票期权(stockoption)62第62页股权激励方式是指企业经过在一定条件下、以特定方式（股票）对经营者拥有一定数量企业股权，从而进行激励一个制度，它能够将企业短期利益和久远利益有效结合起来使经营者站在全部者立场思索问题到达企业全部者和经营者收益共同发展双赢目标。简言之，股权激励,是指企业经营者和职员经过持有企业股权形式,来分享企业剩下索取权一个激励行为。63第63页八、斯坎伦计划斯坎伦计划是指本世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂工会主席约瑟夫。斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，假如雇主能够将因大萧条而倒闭工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一个以工资总额与销售总额百分比数来衡量工资绩效方法。60余年来，斯坎伦计划不停得到补充和完善，成为人力资源开发管理一个经典模式。64第64页斯坎伦计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织组员态度评价准则、作风、行为以及人与人之间关系。这种方法假定人是推进变革或防抗改革主要力量。贯通于这种方法中一条线是组织组员之间权力再分配。这种权力再分配能够经过勉励下级人员独立决议和开辟沟通意见渠道来实现。65第65页斯坎伦计划包含包含以下5个基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、认知（identity）、技能（competence）、融合系统（involvementsystem）和分享利润组成（sharingofbenefitsformula）等。其关键是设计一个促进合作、参加和利润分享新型劳资关系和企业管理系统。66第66页斯坎伦计划四项最基本标准1）一致性这意味着组织要将目标或任务明确地阐述给员工，使员工参加和组织目标紧密联络。2）能力组织实施斯坎伦计划是对员工能力有较高层次期望，他们认为员工在计划驱使下会产生变革需要，并具备改进工作过程愿望和基本能力。3）参加制为让员工更加好地了解提议流程，组织要设置专门提议委员会，员工提出改进提议上交到这些提议委员会中，再由委员会挑选适当提交管理高层决议，其功效主要是把握提议计划实际运行和评定活动。4）公平性组织成功并不是某一个人或某一个群体功劳，而是建立在员工、客户和投资者三方共同努力基础上，他们会共同分享这一计划结果。67第67页斯坎隆计划含有三个最主要特征：第一，强调参加性管理，管理人员和员工应该不分彼此，给员工一个企业属于自己感觉，让每个人都明白个人薪酬增加是建立在彼此坦诚合作基础上，并将企业薪酬激励和员工提议系统结合在一起。企业每个部门都有一个由管理人员和员工代表组成员工委员会，并为员工提供提出改进提议机会，勉励员工向企业提出提升生产力提议；第二，员工委员会负责执行激励计划，包含对改进提议价值评定、应用奖金计算公式和重新设计奖金计算公式等；第三，应用斯坎隆计划企业都采取适应本企业奖励分配计算公式。68第68页斯坎隆计划中计算奖金程序是：第一步，确定收益增加起源，通惯用劳动成本节约来表示生产率提升，用次品率降低来表示产品质量提升和生产材料等成本节约。第二步，将上述各种收益增加起源收益增加额加起来就能够得到增益总额。第三步，提留和填补上期亏空。第四步，确定员工分享增益比重，并依据这一比重计算员工能够分配总额。第五步，计算员工能够分配增益总额与参加这一计划员工当期工资总额百分比。用这一百分比乘以各员工工资所得到结果就是该员工分享增益数量。69第69页公式以下：奖金＝（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数＝（按标准计算工资总额－实际工资总额）×分配系数70第70页可用下面例子来说明：某企业去年商品值为10，000，000元，总工资额为400，000元，当前商品产值为9，500，000元；标准工资成本为9，500，000×（400，000÷10，000，000）＝380，000元，而实际只有330，000元；节约成本＝380，000－330，000＝50，000元员工奖金＝50，000×0.75＝37500元其余25%则是企业预留贮备金，以供日后需要。71第71页斯坎伦计划着眼处斯坎伦计划即为这种方法应用，是许多企业广泛采取劳资计划。这项计划着眼于：1、发给每个组织组员奖金必须与他们为改进企业工作效率而付出基本贡献成百分比；2、建立一个跨越组织等级工作改进委员会。这项计划对管理人员与工人之间以及工人彼此之间人事关系性质产生了巨大影响。总之，这项计划勉励下级人员承担更多责任，与下级部门共同享受治理职权。72第72页九、风险工资浮开工资职员工资随企业经营情况、效益高低和个人贡献大小而上下浮动工资。形式多样。有利于调动职员群众主动性，促使职员群众关心集体事业。73第73页第五节员工福利74第74页一、带薪假期6-15天各个企业要求各异75第75页第一年：[（12-签署协议月）/2]天第二年：7天第三年：8天……最多不超出15天2年内休假有效，2年后未使用作废。76第76页二、失业保险失业保险：单位交1.5%，个人交0.5%，供员工失业时到社会上领取失业金。77第77页三、法定假日法定假日安排一.元旦：1月1日、2日、3日放假三天。4日正常上班。二.春节：1月25、26、27、28、29、30、31日放假七天。1月24日、2月1日正常上班。三.清明：4月4、5、6日放假三天。7日正常上班。四.五一：5月1、2、3日放假三天。4日正常上班。五.端午：5月28、29、30日放假三天。31日正常上班。78第78页六.中秋国庆：六、国庆节、中秋节：10月1日至8日放假，共8天。其中，10月1日（星期四）、10月2日（星期五）、10月3日（星期六）为国庆节法定节假日，10月4日（星期日）照常公休；10月3日（星期六）公休日及中秋节分别调至10月5日（星期一）、10月6日（星期二），9月27日（星期日）、10月10日（星期六）公休日调至10月7日（星期三）、10月8日（星期四）。9月27日（星期日）、10月10日（星期六）上班。79第79页四、病假1、职员患病或非因工负伤治疗期间，在要求医疗期间内由企业按相关要求支付其病假工资或疾病救助费，病假工资或疾病救助费能够低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准80％。2、除劳动法第二十五条要求情形外，劳动者在医疗期、孕期、产期和哺乳期内，劳动，劳动协议期限届满时，用人单位不得终止劳动协议。劳动协议期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期期满为止。80第80页劳动部文件《企业职员患病或非因工负伤医疗期要求》对一年中病假休息时间有以下要求：第三条企业职员因患病或非因工负伤，需要停顿工作医疗时，依据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予3个月到24个月医疗期：（一）实际工作年限以下，在本单位工作年限5年以下为3个月；5年以上为6个月。（二）实际工作年限以上，在本单位工作年限5年以下为6个月；5年以上以下为9个月；以上以下为12个月；以上以下为18个月；以上为24个月。81第81页五、遣散费适用劳动部《违反和解除劳动协议经济赔偿方法》第八条：“劳动协议订立时所依据客观情况发生重大改变，致使原劳动协议无法推行，经当事人协商不能就变更劳动协议达成协议，由用人单位解除劳动协议，用人单位按劳动者在本单位工作年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资经济赔偿金。”82第82页六、工伤赔偿第十四