管理学复习资料

名词解释管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。主题是管理者；本质是过程；目的是解决问题或利用机会计划：用文字和指标的形式所表达的，在未来一定时间内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排组织：组织一种社会实体，是人们为了完场某种目的或因共同利益而加以设计、组建和维持的，人与人之间相互协作的动态开放系统。领导：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程沟通：借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解和认同来使个人或群体之间的认知以及行为相互适应激励：通过外界的刺激使人的内在需要与动机发生强化作用，从而增强人的内驱力、增加努力程度，以完成个人或组织行为目标的措施和过程控制：为了保证组织运行按照既定计划进行，根据既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施是组织活动符合既定要求的过程创新：技术的变革高耸性组织：组织结构形式之一，组织管理层词夺，管理幅度小，犹如金字塔。利：管理严密、分工明确、上下级易于协调；弊：管理层次多，上下级沟通交流受阻、上层对跨级下层控制困难，易造成一个单位整体性的破裂。管理幅度：上级直接协调的下属人数，亦称管理宽度、管理跨度、控制幅度关系型领导：以人为中心，努力在员工之间营造一种和谐的氛围管理方格理论：理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的选择题早期管理思想：亚当斯密：劳动分工和经济人观点从事单一工作，简化劳动小瓦特和尔顿的科学管理制度：生产标准化、成本管理监督、人事管理培训、确定工资支付办法、委员会管理福利制度马萨诸车祸与与所有权和管理权的分离：横向管理分工出现、管理才能雇员欧文的人事理论：在企业中重视人的地位和作用巴贝奇的作研究和报酬制度：要提高工作效率就要研究工作方法、固定工资+利润+奖金亨利汤的收益分享制度：按某一部门的业绩来支付薪酬、保证工资加利润分配、、定额一定时间内不变哈尔西的奖金方案：泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离行为管理理论-梅奥及霍桑实验：人际关系学说：工人是社会人而不是经济人：企业中存在非正式组织；生产率主要取决于公认的工作态度以及他和周围人的关系第一阶段：工作场所照明实验：照明对产量的影响无法准确衡量（照明的变化对量几乎没有影响）第二阶段：继电器装配室实验：监督和指导方式的改善能够促进工人改变工作态度并增加产量第三阶段：大规模访谈：任何一个人的工作效率都要受同事们的影响第四阶段：接线板接线工作室实验：大部分成员自行限制产量：工人对不同级别的上级持不同态度；成员中存在小派系主要计划理论：主要战略计划理论：PEST法：P-政治环境；E-经济环境；S-社会环境；T-科学技术；N-自然资源五力模型：现有企业间竞争：成本、大幅增容、高额战略意义、缺乏差异性、竞争者势均力敌、产业链增长缓慢、退出壁垒高、没有转换成本一竞争者。竞争日趋激烈新进入者:进入原因-利益高于成本；进入壁垒越大新加入者带来的威胁就小：规模经济、产品差异化、资本需求转换成本、分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府的政策；代替品生产商；有价值的替代品供应商和客户：客户的议价力量成本领先：把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者；目标是总成本最低，以获得竞争优势优势：潜在进入者-规模经济或进入成本等壁垒；产业竞争者-低成本更高的利润；替代品-比同行有利的立场；客户-抵御压价；供应商-原材料成本高，提高产量应对缺点：较大的投资数额使得退出障碍高，技术创新反映迟钝，技术变革时失去优势，可能忽视顾客需求的变化适用条件：需求价格弹性大、价格因素决定市场地位、所属客户以相同的方式使用产品、转换成本小差异化战略：提供与众不同的产品和服务，满足顾客的页数需求，形成竞争优势优点：潜在进入者-品牌成功成为壁垒；产业竞争者-忠诚的客户提高竞争力；替代品-比同行更有利的立场；客户-品牌难以替代；供应商-高利润缺点：高成本、并非所有的顾客都愿意为差异化支付高价、已放弃较高市场占有率为代价适用条件：顾客需求存在差异、差异被视作有价值、技术变革很快焦点集中爱推出新的特色产品；研发能力强、具有领先的声望、历史悠久、营销能力强、研发、营销等部门协调力强目标聚集战略：企业为了，满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略优势：目标集中，管理简单；针对集中需求，研发专门技术，提高竞争力；高度专业化，可以达到规模经济，降低成本缺点：对环境的适应能力差，有较大的风险，放弃了其他市场机会；如果目标市场突然变化，企业可能陷入困境；更容易被竞争者狙击形式：产品线的集中战略、用户集中化战略、地区集中战略防御型战略：收缩、剥离、清算目标管理：定义：上下级一起参与组织目标的制定，由此决定其责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法含义：目标分解（目标体系）、共同商定目标（参与）、自我控制（授权管理和自我评价）目标导向一共同制定目标一自我管理一目标激励优点：有了明确的努力目标（制度）、结合人性管理思想，强调自我控制，激发员工积极性（态度）；为业绩的检查反馈和效果评价提供了更为客观的基础特征：层次性、伴随信息反馈性、挑战性、可接受性、可考核性、多样性、目标网络原则：smart原则：具体、可衡量、可达成、现实/相互关联、有时间限制阶段：目标设定一目标达成过程一成果评价滚动计划法：很具计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期计划有机地结合起来（结合实际、及时调节、加强计划弹性）主要领导理论：领导特性论：领导者都有某些共同的特性，个人特性的差异形成了不同的领导风格共性：努力进取，渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信，言行一致；充满自信；追求知识和信息（但是个体差异很大，这是其不足之处）领导行为论：试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格密歇根大学的研究：工作（生产）导向型的领导行为（工具人）；员工导向型领导型行为（重视人文因素）俄亥俄州立大学的研究：关怀维度-领导者信任和尊重下属的观念维度；定规维度-领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。两个维度都高的一般更能达到高效率和高满意度领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度负相关PM和CPM理论：P职能制领导者为完成团体目标而做的努力，主要考察工作的效率、规划能力等；M职能制领导者为维持和强化团体所起到的作用工作绩效P、团体维系M和个人品德C管理方格理论：

领导情景论：有效的领导者能因自己当时所处的情景的不同而改变自己的领导行为和领导方式菲德勒权变理论：定义：认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导所处的客观环境的影响S=f（L-领导方式,F-领导者特征,E-环境）方面：职位权力-领导者所处的职位具有的权威和权利的大小、任务结构-任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度、上下级关系-下属乐意追随的程度LPC评价：P215路径-目标理论：有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径领导行为连续体理论：领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关u上塑为屮心韵范爭曲欢二^^―段下"血中心酬学万式并充许改的忡和译划元M启卿便堆洋*的内u上塑为屮心韵范爭曲欢二^^―段下"血中心酬学万式并充许改的忡和译划元M启卿便堆洋*的内EJWB-豊让蔥-提e*出-高关系低工作III象#参与片象限说明高工作咼关系/*授权IV象限低关系低工作高工作低关系命令vI象限工作行为下属的成熟度不成熟（高）关系行为（低）图9-8领导行沖连续体模型图（低）.成熟领导生命周期理论：领导类型应适应组织成员的成熟度，尤其心理成熟度（成就动机、承担责任的医院和能力）领导风格类型：集权式领导者：把管理的制度权利相对牢固地进行控制的领导者低于组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖其个人专长和模范权影响下属激励下属的需要，发展所需知识，充分地累积和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到进步魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力变革型领导者：护理下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响事务型领导者：通过明确角色和任务要求激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平战略型领导者：将领导的权利与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点主要激励理论：马斯洛需要层次理论:生理需要一安全需要一社交需要f尊重需要一成就需要（物质到精神）（五级、逐级上升、物质精神、具有主导性）赫茨的外在因素）；激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（多为工作内在的）成就需要论:权利、依附、成就的需要X和Y理论：消极的X理论；积极的Y理论弗鲁姆期望理论:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动激励力=期望值（实现目标可能性的估计）*效价（一个人对组织奖励或成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计）公平理论：人们对报酬满意是个社会比较过程，满意的程度不仅取决于绝对报酬，更取决于相对报酬-报酬（工资、奖金、晋升等）/付出（知识、经验、技能）；分配法则公平：分配标准、分配模型，分配结果：避免收入差别过大，形成两极分化强化理论：定义：强化是指加强或削弱人的行为的一种刺激；强化理论是研究行为结果对动机影响的理论手段：正强化（给予肯定）、负强化（取消，使某事更加可能发生）、消退（取消或忽视，使更加不可能发生）、惩罚实际应用：设立目标、适当奖励、奖人所需、奖惩结合，以奖为主、及时反馈主要控制理论：目的：适应环境变化、最小成本化、限制错误累积、应对组织复杂性类型：程序、跟踪、自适应、最佳、前馈同期与反馈过程：确立标准（以计划为标准）、衡量绩效、纠正偏差特征：适时、适度、客观、弹性方法：运营、财务、综合主要组织结构设计理论：直线制：最早使用最为简单的集权式组织结构，按垂直系统直线安排，各级行程领导人执行统一指挥和管理职能（规模不大、职工不多、生产管理简单）职能制：“U型”组织结构，以工作方法和技能作为部门划分的依据直线职能制：直线制和职能制结合，主管人员统一指挥和职能部门参谋相结合的组织结构形式（大多数企业、机关、学校、医院采用）事业部制：“M”型，分权式组织（组织规模大，具有复杂的产品类型或较广泛的地区分布）矩阵制：由横纵两套管理系统组成的矩形组织结构（纵向的职能领导系统+横向项目系统、IBM网络矩阵）（需要对环境变化作出迅速而一致反映的企业）动态网络：虚拟组织。以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织（劳动密集型产业，随着电商的发展，更多知识型企业依靠互联网，以代工、代设计合作方式实现虚拟化）混合制络型：多种组织类型的混合主要组织变革理论：战略主导型变革：重新定义组织的使命和目标，重新规划组织实现目标的路径，组织需要为新战略匹配相适应的组织结构，重构权责关系。（硬件制造商变方案服务商）流程主导型：以客户为中心，围绕实现客户价值的核心价值活动，实施以流程为驱动的组织变革。放弃旧有的管理程序，打破传统部门的界限，建立新的管理流程（由计划变订单生产）技术主导型变革：新的生产技术高板组织生产过程的方式方法；新的管理技术改编管理模式和流程；新的工作技术改善对部门员工的管理模式（网络技术实现工厂智能化）文化主导型变革：核心内容是人，通过改变组织中人员的思想、态度和行为，使其适应内外环境的变化（从狼文化到牵手观音文化）主要组织文化建设思想：冰山理论：可观察的行为＋看不见的文化：知识、技能、态度、倾向、价值观组织文化：长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和特征：独特、稳定、发展、融合结构：物质、行为、制度、精神文化（由表层到核心）功能：导向、激励、凝聚、约束、适应、发展、持续主要沟通思想：信息共享度与员工满意度、信息集中度与问题解决效率成正相关工具式沟通、感情式沟通；个体间沟通、群体间沟通；口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通；正式沟通（链型、轮式、环式、Y式、全通道式）、非正式沟通（单线、集束、流言、偶然）；上行沟通、下行沟通、平行沟通；单向沟通、双向沟通原则：准确性、完整性、及时性、非正式组织策略型策略：运用反馈、积极倾听、抑制情绪、注意非语言提示

空间距离如果空间距离太远」接触机会少.会造成障碍文化背景社会文化背景不同*种族不同而形成的社会距离组织结构地位差别和信息传递链、团炼规摸和空间约束组织结构地位差别和信息传递链、团炼规摸和空间约束技术因素人际因素i吾言藏只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时.个人才会采取特定的行动2E技术因素人际因素沟通双方的相互信任*信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度障碍详细过滤故意操纵信息’是信息显得对接受者有利选择性知觉接受者根据自已的需要、动机、经验背景及其他个人特点有选择的去看或听信息，有时还会把自己的兴趣和期望带进去接受者的感觉会影响到他对信息的解释语言同样的词汇对不同人来说含义不一样，年龄剧教育的文化是重要的影响因素菲语言提示非语言与语言信息一致时.会强化沟通效果，如果不一st会导致迷茫.信息清晰度降低简答题管理基本知识管理者角色：人际角色、信息角色、决策角色管理学技能：技术技能、关系技能、概念技能管理活动、思想、理论的关系：管理活动是思想的根基，思想来源于管理活动的经验；思想是理论的基础，理论是思想的提炼概括和升华，并非所有思想都是理论：理论对活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验道德观：功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观道德管理的特征：把遵守道德看作责任；以社会利益为中心；重视利益相关者利益；视人为目的；超越法律要求，能让组织取得卓越成就；能够自律，对行为进行自我调节影响管理道德的因素：道德发展阶段、个人特性、组织结构、组织文化、问题强度（是否会导致严重后果）全球化管理者的关键能力：国际商务知识、文化适应力、换位思考能力、创新能力管理思想史的重要观点和实验：决策原则和方法：原则：决策遵循满意原则过程：诊断问题f明确目标f拟定方案f筛选方案f执行方案f评估效果影响因素：环境、组织自身、决策问题的性质、决策主体方法：定型决策方法：集体决策方法-头脑风暴法（聚在一起畅所欲言各自发表意见不用深思熟虑越多越好、独立思考、补充完善已有建议；特点是倡导创新思维，l~2h.5~6人）；集体决策方法-名义小组技术（有研究或有经验的作为小组成员，不通气独立思考提出建议、召集会议提出方案、对全部备选方案投票并提出意见提交给管理者作为决策参考）；集体决策方法-德尔菲技术（邀请专家，请专家独立发表意见并写成书面材料，手机整合意见后，再反馈综合意见，请他们再次发表意见，反复多次最终形成方案）；经营单位组合分析方法（波士顿矩阵）；政策指导矩阵定量决策方法及定性：确定性决策方法（决策面对的问题的相关因素是确定的；线性规划、非线性规划、动态规划）；不确定性决策