一线班组长培训教材-部下指导与问题对应

主讲：方翔华阳基层干部训练华阳基层干部系列1、管理者的产品2、育人之心3、发现现场的问题4、作业指导技巧方法5、特殊作业的指导方法6、教导者的心态第二章部下教导方法1、管理者的产品

管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理Management主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立上下级业绩伙伴合作学习与成长育人之心2、育人之心3、现场发现问题

在你的工作场所中，现在正在面临的问题或曾经发生过的问题，请在后面划上“○”在以上的问题点中，由于你的部下“不知道工作”（知识不足）或“不会工作”（技能不足）请在后面划上“◎”1）工作场所常发生的问题没有遵守正确的工作方法（）（）(2)工作质量没达到标准（）（）(3)工作延误（）（）(4)工作常常失败（）（）(5)损坏工具或设备（）（）(6)废品或返工过多（）（）(7)有人受伤（）（）(8)没有正确使用安全装置（）（）(9)通道与工作场所的整理、整顿不良（）（）(10)作业者对工作没有兴趣（）（）(11)作业者工作不小心（）（）(12)没有正确使用辅助工具或计测器（）（）(13)无故缺勤者多（）（）(14)浪费消耗品（）（）(15)工作没有计划（）（）(16)其它（）（）2）在以上的问题点的解决方法3）需要加以培训的场合(1)升迁、调动以及职务变更的场合。(2)工作方法（手段、工程、材料等）变更的场合。(3)生产或业务计划变更的场合。(4)谋求彻底实施安全作业的场合。

使用正确的方法对部下的工作进行指导、训练4、作业指导技巧方法第零阶段作业指导准备第一阶段学习准备第二阶段传授工作第三阶段试做第四阶段检验成效1）制定训练预定表(1)可以清楚地掌握自己的工作场所的状况。(2)可以清楚地了解急需要的训练事项。(3)并且能针对以上述情况制定训练计划。明确：谁训练？训练何项工作？何时完成训练？第零阶段作业指导准备2）准备需要的东西(1)可以清楚地完成这项工作需要那些物品。(2)可以减少因为准备不足而导致作业人员的不信任。3）整理工作现场(1)对工作现场加以充分的准备，做好正确的示范。(2)可以正确引导作业人员养成良好习惯。1)了解部下------------------2)使他（被指导者）平心气静。3)告知他将做何种工作。4)摸清他对该项工作的了解程度。5)造成使他乐于学习的气氛。6)使他进入正确的位置。主角—

学习的人（被指导者）第一阶段学习准备1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才1)开始时要将步骤

——

讲给他听、写给他看、做给他看。2)强调重点。3)清楚地、完整地、耐心地指导。4)不要超过他的理解能力。重点—

言传身教第二阶段传授工作1)让他试做——

改正错误。2)让他一边做，一边说出主要步骤。3)再让他做一遍，同时说出要点。4)教到确实理解为止。重点—

让其亲身体验第三阶段试做1)让他开始工作。2)指定协助人员。3)常常检查。4)鼓励提问，必要时再指导。5)逐渐减少指导。重点—

及时解答和指导、修正第四阶段检验成效（一）冗长繁杂工作的教导方法

对于无论如何都无法一次教完的冗长繁杂的工作，需要结合学习者的能力，将其分为几段，然后一次教一段地进行。例：5、特殊的指导方法（二）嘈杂工作场所的教导方法1)使用图画、挂图、照片、模型等教材、教具或写出来给他看。2)每次指导的分量尽量减少。3)每一程序的间隔要长一些，重复地进行指导。4)原则上现场指导，但不得已时，可以改变地点。（三）感觉或秘诀的指导方法1)让学习人拿着现物

“…的状态较好，有××的声音时是…的状态”等，使其亲自体会正常的状态。2)对学习的人

“照我这样做做看”——让他一开始就试做。3)指导者要检查其结果的适当与否。

如果做得正确就加以赞赏，如果不符合，就再让他一面调节体会正确的状态。

秘诀就是“熟中生巧”，将细小动作加以分析检讨、指导就可以6、教导者的心态对方没学会

------是因为我没教好！任何事情没有反省

------就不会有进步！业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径第四章现场问题的分析对应1、面对问题的态度2、正确的问题意识3、宏观问题和微观问题4、如何在现场发现问题5、“紧急问题”与“慢性课题”6、紧急问题的对应方法7、慢性不良的解决方法消极的积极的

不良品是不可避免的

责备

有人存在，就无法避免错误发生

在最后检查阶段核查

抽样检查；有些一定会到达顾客手中

创造此环境

问“为什么？”并鼓励实验以预防不良产品

应用错误预防装置以实行100%的检验

实际行动

不良品能被消除1、面对问题的态度我们需要正确的、积极的问题意识!2、四大正确的问题意识意识一：问题意味着改善空间

—

问题说明我们可以做得更好意识二：问题就是机会

—改进的机会：解决问题的过程就是提高能力的过程！运用五项主义：【现场】深入现场

【现物】掌握实物、实况

【现实】直面现实

【原理】遵循原理

【原则】遵守原则

—教育人的机会：解决问题的过程就是培养人的过程！

用事实、后果、损失、影响教育人塞翁失马焉知非福意识三：问题意味着知识的积累

——

问题的解决说明我们距行业专家更进一步切记：发现问题只是解决问题的第一步管理原则二标准驱动行为

设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原则一如果不能衡量，你就无法管理意识四：把问题当做问题去对待“没问题”是最大的问题3、宏观问题和微观问题宏微观观具体的问题细节性的问题点的问题整体或局部性的问题统计性的问题面的问题深层次的问题？宏观与微观：

——潜在的与表面的？下述问题哪些是宏观问题？哪些是微观问题？练习：1、设备故障率高□宏观问题□微观问题2、二氧化碳焊机坏了□宏观问题□微观问题3、王朝与马汉吵了一架□宏观问题□微观问题4、部门风气不好□宏观问题□微观问题5、2K型产品泄漏率高达12%□宏观问题□微观问题6、人力资源改革的进度缓慢□宏观问题□微观问题嗅觉视觉直觉味觉触觉听觉用心感触变化4、如何在现场发现问题1）利用五官直觉发现问题心五官感觉用处眼视觉看外观、现象。耳听觉听有无异常的声音。鼻嗅觉闻有无异常的气味。舌味觉尝味道是否正常（仅限食品行业）。手触觉摸外观，感受表现状况；是否有异常震动；感觉表面温度。心直觉综合性地判断，敏锐地、专业性地判断。用心感触变化直觉

未经充分逻辑推理的直观直觉是以已经获得的知识积累和累积的经验为依据的。

——商务印书馆《现代汉语词典》第3版直觉是长期培养而成的、敏锐的、特质性的专业能力。2）利用比对测量发现问题直觉视觉测量嗅觉比对心味觉触觉听觉借助计测计量仪器量化地判断问题测量系统选定测量注意！

测量系统会改变问题的方向

……问题的分析与对策定义测量指标(公差或正常水平)测量变异确认测量变化的趋势借助限度样本进行判断

比对的方法适用于难以用计测计量仪器进行量化判断的项目，如外观质量等。将可能出现的各种情形积累起来，利用专家法（内部专家+外部专家）做成限度样本，包括合格限度样本和不合格限度样本，以实物或文本（照片）形式展示出来，作为比对的标准。比对合格不合格不合格3）利用专业眼光发现问题5S安全环保成本效率节能质量纪律

？制造型企业常用的十种专业眼光动态管理【项目细化+数字化推移管理】管理原则一如果不能衡量，你就无法管理管理原则二标准驱动行为

设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原则三你衡量什么，你就得到什么4）利用推移管理发现问题上规格线下规格线5、“紧急问题”与“慢性课题”紧急问题：突发的紧急事件（异常事件），需要立即加以对应和解决的问题事项慢性课题：长期存在并稳定的影响流程缺陷的问题，相对问题的复杂度较高流程稳定的生产着差不多相同水平的不良品“慢性不良”突发的异常事件，比较少见，但影响很大！（也有可能是批量的）规格上限规格下限6、紧急问题的对应方法☆控制事态扩大☆最大限度地减少损失和不良影响☆分析原因☆寻找对策☆至少要有临时对策☆确保事态不会重演或损失可以控制☆最终找到长久对策临危不乱实时沟通1）突发事件的应对之道2）紧急任务的应对之道轻重缓急主次之分先后次序

客户满意优先于公司利益公司