企业战略管理复习题答案

《企业战略管理》复习题答案一、名词解释1、企业战略企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划和方案。2、企业战略管理企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。3、企业愿景德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：我们要到哪里去？我们未来是什么样的？目标是什么？4、SWOT分析法综合分析方法，机会、威胁、优势、劣势四个方面5、PEST分析法外部宏观环境分析方法，政治和法律、经济、社会文化和技术环境6、一体化战略随着物资流动的方向，企业与上下游企业之间的联合7、价值链企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。8、归核化战略一是作为名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词，意指企业经营战略的变化过程及运作方向。9、战略联盟战略联盟是两个或两个以上独立经营的企业，为了达到企业战略目标而进行的一种合作。10、企业使命企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。11、进入障碍一个企业进入一个行业遇到的行业内其他因素的阻力12、市场信号企业在行业中体现出自身某种信息。13、核心能力企业特有的知识和资源，附着在不同的载体上，体现出企业竞争优势14、企业购并战略企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。15、位次竞争战略所谓位次竞争战略，是指在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对于不同位次的竞争对手确立相应的对策。16、管理幅度领导直接管理下属的人数17、企业文化企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。18、核心理念核心理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂。核心经营理念包括两个明显的组成部分：核心价值观和核心目的。19、核心价值观核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随时间而改变的指导原则。20、核心目的核心目的是企业存在的根本原因。21、企业使命企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手。二、简答题1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品潜在进入者的进入障碍：规模经济、产品差异化、资本需求、顾客转换成本（机会成本、感情成本）、销售渠道、与规模无关的成本劣势（学习、经验）、政府限制2、如何理解“实施归核化战略就是反多元化战略”？企业归核化经营战略并不是简单的反多元化，而是对过度多元化的修正和补充，其战略实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状态，是被赋予崭新内涵的企业（多元化）经营战略。在业务发展的选择方面，企业归核化经营战略并不是单指“回归主业”，还包含了主业重构的内容，“回归主业”只是其主要的表现形式。总之，企业归核化经营战略的目标就是通过培养和运用企业能力，采用组织变革和业务重组的方式，实现企业和顾客价值的不断提高。3、试分析企业国际化经营中制定多国战略和全球战略的异同。多国战略的优点在于公司的经营和竞争方式能适应东道国的情况。在下列情况下最为适用：（1）国与国之间顾客的需求和购买习惯有显著差异时（2）各国的顾客喜爱特别订货或订做的产品时（3）政府法令要求公司出售的商品遵守严格的生产说明书或特定性能标准时（4）贸易的限制非常分散而复杂，以致无法在世界范围内采用一致手法。多国战略的缺点:（1）它很难将公司的竞争力和资源在国与国之间转移和开发（2）它不能促使公司建立统一的竞争优势全球战略的优点在于能集中力量建立公司统一的竞争优势。（1）能将其生产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。（2）能将位于不同国家的活动连接起来，及时转移在技术开发、管理创新上的成果，更充分地利用公司的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于公司建立持久的竞争优势。全球战略的缺点是难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。4、简述战略变革程序及战略变革阻力的分析。（1）变革的力量分析（2）确定战略变革的需要（3）判断分析问题（4）战略变革的阻力分析（5）变革策略的选择（6）变革计划的实施（7）变革的评价与控制5、简述麦肯锡7S模型。战略（Strat©8丫）：旨在获得超过竞争对手持续优势的一组紧密联系的活动结构（Structure）：指组织结构图及其相应的部分，它表明报告传递者及接受者，任务的分工及整合体制（System）：指表明使日常工作完成的过程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过程、质量控制系统、绩效度量系统等作风（Style）：通过集体管理人员所花费时间和精力的方式，以及他们所采用的代表性的行为方式所表现出的例证人员（Staff）：企业中的所有人，更重要的是指企业中的人员分布状况共同的价值观（SharedValues）:它不是指企业正式宣布的目的或目标，而是指使企业保持团结和一体的那些具有指导性的观念、愿望等，也即是企业的哲学或文化技能（Skins）：指企业做为一个整体所具备的能力6、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定现有企业间竞争因素有哪些？潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品产业中竞争者数量力量、行业增长速度、固定成本与库存成本、产品差异化、转换成本、退出障碍7、如何理解分析企业市场信号？事前预告、事后宣告、竞争对手对产业的公开讨论、竞争对手对自己行动的讨论和解释、比较竞争对手采用的竞争方式、交叉回避8、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。（1）一体化的经济利益：A联合经营的经济性A内部控制和协调的经济性A信息经济A节约交易成本的经济（2）开拓发展创新技术（3）确保供给和需求（4）抵消议价实力与投入成本（5）提高进入障碍9、试分析战略控制和作业控制的异同。联系：（1）这里的作业控制对象是由战略落实而制定的年度计划乃至更短期的计划，这些计划的实现是战略实现的条件，所以两种控制的终极目标是一致的；（2）在作业控制中同样可能发现战略是否需要变革的问题，这就同战略控制结合进来了。区别：（1）战略控制关注的是带长远性的战略和目标能否实现，是否需要变革；作业控制则关注年度计划乃至更短期的季度、月度计划目标能否实现，是否需要变革。（2）战略控制的目的是保证企业的基本方向和战略的适宜性，及时改变不适宜的战略；作业控制则是对企业生产经营、业务活动的控制，要求及时纠正不合理的活动。（3）战略控制是对企业外部环境和内部环境条件的连续监测，主要由战略调研部门提供所需信息；作业控制则侧重企业生产经营、业务活动的连续监测，主要由会计、统计等核算部门提供信息。10、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。动机：（1）完全政府推动（2）获取资源要素，尤其土地使用权（3）构筑企业集团，实现企业快速扩张（4）获取优惠政策，合理避税（5）长远发展战略的需要（6）管理者效用最大化动因成功：（1）购并应在企业战略框架内进行（2）要明确购并的目的（3）根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式（4）拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件（5）选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方（6）要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力（7）在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”（8）借助中介机构，全面衡量购并对象的价值（9）放弃低成本幻想，实行低风险购并11、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品，包括（1）采购的数量（2）产品的差异化程度（3）产品占买方成本结构的比率（4）买方盈利情况（5）买方的转换成本（6）产业的集中度（7）后向一体化的能力（8）掌握的信息12、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品，包括（1）供方产业集中程度（2）供交易量的大小（3）前向一体化的能力（4）转换供方成本（5）差异化程度（6）信息的掌握程度（7）供方产品对本产业影响程度13、试分析企业实施归核化战略的战略意义。（1）企业通过归核化剥离那些损害企业价值的业务，同时，裁减那些不适应企业价值要求的要素（2）市场竞争的日益加剧，会使多元化经营企业的某些业务逐渐满足不了市场发展的要求（3）企业能力的培养和扩散不是一蹴而就的事情，并且还要受到一定的界限限制。企业只有通过归核化经营，才能更好地将自身现有的能力运用到所擅长的业务领域（4）企业通过归核化经营，还可以促使企业加强职能创新活动，并积极开展这一方面的实践对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围缩编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决企业资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价值判断体系的偏差问题。14、试分析企业实施多元化战略利益和成本。多元化的战略利益分析：（1）实现范围经济；（2）分散经营风险；（3）增强了企业的竞争力量；（4）多元化的战略成本分析；（5）分散企业资源；（6）加大管理难度；（7）提高运作费用；（8）加剧人才缺口15、如何理解价值链分析方法。企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值＞成本，就能盈利；企业所创造的价值＞竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。16、简述企业战略的特征。竞争性、长远性、全局性、未来性、风险性、创新性17、简述企业战略管理的过程。企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。18、简述企业战略管理的作用。（1）有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。（2）有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。（3）有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。（4）有利于企业的可持续发展和不断成功。19、如何理解PEST分析模型。从政治和法律、经济、社会文化、技术环境进行分析阐述PEST模型的理论依据。20、简述产业环境分析的目的。（1）从产业看，企业未来有哪些机会和威胁。（2）考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势，帮助企业缓解激烈的竞争。（3）根据产业的回收投资能力评价一个产业的吸引力，并预测其未来获利能力的变化。（4）注视产业发展前景，以便重新审定企业经营范围三、论述题（合理运用知识、思路清晰答题）1、试阐述企业战略理论发展过程。了解企业战略理论发展史，思想萌芽、思想形成、思想成熟2、试评价沃尔玛“天天低价，始终如一”“我们所做的一切都是为了给您省钱”这些说法所体现的战略思想。判断所实施重要战略思想是成本领先战略，论述此种战略思想益处、风险3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。判断所实施重要战略思想是差异化战略，论述此种战略思想益处、风险4、如何理解“相关是馅饼，无关是陷阱”这种说法。相关多元化与不相关多元化战略思想战略利益、战略成本分析5、试分析我国企业购并战略动机、失败原因及成功因素。动机：（1）完全政府推动（2）获取资源要素，尤其土地使用权（3）构筑企业集团，实现企业快速扩张（4）获取优惠政策，合理避税（5）长远发展战略的需要（6）管理者效用最大化动因失败的原因：（1）政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全，产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰；收购成本组成特殊化；政府政策有时候的不完善、不兑现（2）企业缺乏战略眼