制衣单件流水实施办法

--第5页共11页--制衣单件流水实施办法1．流水线的组成1．1较合适的员工搭配为：流水线人数根据不同成品款式而不同，一般熟练车工占40%，中等熟练车工60%，查配（及定位）裁片1人，剪线初查1人，烫衣1人，查验1人（或0.5人），挂标牌及包装1人。1．2设备必须装上活动轮子，以方便生产线的组合。生产线内不可存放无用的衣车设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。1．3生产线设置成“一”或“U”字型（视流程长度），生产流程采用“右传左”、每个节拍由上道制程主动传给下道制程直线流动方式！方便管理！整齐美观！使产品流程清晰，不能回流，以避免造成混乱！1．4车台中间使用胶蓝作为传递用，以每个工人以5个手持量比较适当，手持量越多，就会造成中间制程积压越大，没有手持量则可能出现某个制程断产，适当数量的手持量可帮助生产线顺畅减少制程积压。1．5查配裁片：流水线的第一个岗位为查配裁片，配片员将查好的裁片配好每件放一个篮子并放在下一个制程规定位置，将适量的中间配件放置于需加入配件的岗位。1．6剪线初查：车缝好的成衣传递给剪线员剪线并作初步查验，合格后传递给烫工。1．7查验：生产线查验员按裁片质量标准对烫好的裁片进行查验，较简单的产品由查验员同时负责包装。2．生产前准备2．1由产品开发部将生产技术工艺资料及产品实样送到生产经理处，生产经理根据销售部门货期及本厂生产能力，并作出生产加工的计划。本厂生产的订单交生产主管按货期合理有计划的安排给各生产班组（提前一周下达生产通知单），跟进车印花、大料、辅料的到货期是否符合生产计划。2．2各班组长转款前准备时间应提前提前2-3天，组长熟悉工艺制单，确认样衣。员工开品质会议，并参与彻底解决质量问题。3．2每条流水线开通新款四个小时后组长一定要进行测时，测时后要仔细分析，（以各工人测时误差在15秒内为标准）同生产主管一起商讨，进行合理的调整，使流水线顺畅，产量更高。并算出每一天的产量。让员工每天有目标的工作。***改善生产线节拍的调整方案：1）技术改善（正确利用工夹具、车面定位）2）传递（每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西）3）摆放（上工序服务下工序，要使下工序拿起来就可以车）4）调动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整）5）拆工序（将工序拆散）3．3随时留意生产线的异常问题，并找到相关人员第一时间解决。（如：员工是否经常在工作岗位上，是否有不装篮的工序，产量、质量,手持量、流程等）3．4及时将完工产品转如后道车间。3．5引导员工做好6S和引导员工的思想意识，留意组上的整齐，清洁卫生。4．生产后：4．1每款生产完毕后，组织收发清理上款物料，将未用完物料退回仓库。（监督每条线不要有与新款无关的东西在生产线上。）4．2当生产线正常运作后，达到目标产量。保证质量,就要准备每条线下款产前准备工作。4．3随时总结自己做的每个款的工作经验。（分析：不足的在以后的新款中如何改善，优异的继续保持。）5.流水线组长工作：5.1工作重点：指导“员工”完成如何完成该制程的工作5.1.1在生产前三天，根据生产制单、生产工艺单和样板进行5.1.2安排员工作业，完成所负责的生产任务。5.1.3在开款前面对所有员工开产前会议。5.1.4为员工讲授车面定位和质检定位，并且确定下道工序检查上道工序的质检范围和收货标准。5.1.5指导员工实际操作，当第一位员工学习操作再为第二位员工讲授操作方法时要检查第一位员工生产的产品是否合格。5.1.6检查生产线的产成品是否符合要求，并及时加以纠正。5.1.7接受所安排的生产任务，做好产前准备和准备投产前组会议培训资料。5.1.8能够掌握生产进度及生产节拍，及时发现不协调之处并予以调整，确保货期及质量。5.1.9在生产过程中有计划的培训员工。5.1.10负责监督生产前物料到位情况并对未到物料进行跟踪，生产后安排将多余的物料退回仓库。5.2组长每天要进行日清工作：5.2．1清理返工，清点物料（物料是否有损耗，清点工夹具是有丢失或更换）。5.2．2对每天的出现质量问题进行日清（总结当日质量问题，追查到相关人员）。5.2．3对生产工艺进行日清（在工艺操作上是否有违反的，或有需要进行技术改善的）。5.2．4对生产计划进行日清（日产量是否完成）。5.2．5对衣车台进行日清（衣车是否缺油或那些需要修理等）。5.2．6对劳动纪律进行日清（有多少人请假，有多少人生病，有多少人旷工，迟到早退）。5.2．7每日上班前召开本班组（班前会）生产总结会议。5.2．8关心爱护员工，及时给予指导与帮助。5.3．流水线组长需要关注的问题：组长必须留意以下异常现象，寻找原因，彻底解决。1）某制程（工序）经常超出正常手持量（5件）或手持量=0

2）某工人经常离开工作岗位。3）每小时产量下降。***造成上述现象的主要原因1）编排不当。

2）员工操作已熟练，操作时间减少。3）工人身体不适或精神欠佳。4）设备不良。5）前工序传递、摆放未能方便后工序。组长需对每个问题在现场加以调整解决，使生产线重新达到均衡。6.流水线运行规则6.1质量规则：不良品不能流入下一道工序，下工序是上工序的客户。6.2．摆放规则：6.2．1先做的工序摆上面，后做的工序摆下面。6.2．2摆放的方向要一致。6.2．3上工序要为下工序提供传递摆放。6.3．传递规则：流水线传递方向必须一致，上道工序加工完毕后主动将制品传递或放置于下道工序规定的位置。6.4．制程标准的积压量（手持量）：简单款5件；两道工序以内制品8件；复杂服装3件。6.5．生产线工作的速度：按节拍时间为标准时间，误差不得超过15%，当手持量为0的时候，举手出声。6.6．作业制程的顺序：按顺序完成。6.7．进行车面定位和质检定位6.7．1车面定位：检查自己所做的工序。6.7．2质检定位：检查上制程（工序）所做的是否合格。6.8．有计划性的补位。（一定要通过测时后计划出，谁补位？帮谁补？补多少？怎样补？千万不要以“挖东墙补西墙”乱补位。）6.9．生产线配合：员工和组长配合：反映问题；组长和员工配合：解决问题。6.10．中间加入的裁片一定要经查配片员查配并装蓝送至既定的岗位，绝对不允许未经查配而自行领用，以免造成色差，或乱码。6.11．一条生产线上绝不可以生产其他的款，或清其它款的尾数。只能生产一个款（除了不停产初开款、一条生产线分两段生产，可以做两个款）6.12．开新款时将多余的衣车拉出生产线，放备用车处。及时清理与新款无关的裁片、物料、辅料。6.13．设备故障，如果不能在5分钟以内维修好，必须及时更换设备。6.14．员工离开工作岗位不得超过5分钟，否则由组织补位，离开岗位超过30分钟的，由组长安排机动人员补位。6.15．制程（工序）积存半成品达至最高手持量时，接下来的1件，上制程（工序）需帮助完成下制程（工序）作业，积压严重时组长必须重新安排。6.16．制程（工序）没有半制品传到下工序（手持量=0）时，下制程（工序）必须帮助做前制程（工序）的工作，如果上工序负责二台或以上设备的作业，则可直接用其中1台设备帮助上工序的作业，如因车种、夹具、用线不同，而不能做上工序的作业时必须停止生产，举手请示组长安排。7.流水线的测时及调整单件流最基本的工作就是测时，也是非常重要的，可以通过测时来了解员工，产量的预算，生产线平衡的调整等。7.1测时调整：是当生产线出现产量低、流程不清晰、工序积压制品超过手持量的时候就要进行测时，然后进行分析做出新的安排使流水线达至平衡的一种工作。7.2．测时方式：测定工人操作时间前，必须先确定工人已掌握标准操作方法7.2．1测定工人的操作时间，包括提取——操作——放下的总时间。7.2．2测时需要2个秒表：当工人提取裁片时，秒表记录下开始时间，到完成放下时记录完成的时间，就得到该工序的作业时间；在工人操作过程，用秒表测定做有价值作业的时间，当工人做有价值作业时，按动秒表完成有价值作业时，按停秒表，连续至作业完成，秒表累计总时间，就是该作业的有价值时间。7.2．3测时分为：明测和暗测1）明测：明确告诉工人，开始测定他的操作时间。2）暗测：在离工人较远位置不须让工人知道工人正在测定他的操作时间。7.3．开款后4小时进行测时，每一个款至少测时两次，（开款后4小时，积压货要进行调整，进入正常状态测一次做存档，）两人或多人做同一工序的，存档最快的时间。7.4．当整条生产线全部工序的时间都测出来后，可作为生产线人员工序编排的调整依据。7.5．生产线上有人请假或离职，组长要第一时间安排人员，进行合理的调整。7.6．产量的计算7.6．1预算日产量的计算=3600秒/制程平均时间*工作时间（小时）*（1-宽裕率（18至24%））7.6．2实际日产量的计算=3600秒/最长（瓶颈）时间*工作时间（小时）*（1-宽裕率（18至24%））7.7．生产线节拍的调整7.7．1整条生产线测时的总时间/生产人数=平均时间7.7．2当最大时间或最小时间与平均时间上下相差15%就要调整7.7．3调整方案：第四项第3。2款（改善生产线节拍的调整方案）。生产线员工工资核算1．员工个人系数的设定：按员工加入本公司任职本专业时间，员工专业技能进行评定，如下表：级别系数评判标准A级1能熟练操作三种及以上车种，工作技能好，过去半年平均计件工作2800元以上（入厂半年以上）员工B级0.95能熟练操作三种及以上车种，工作技能较好，过去三个月平均计件工资2600元以上（入厂三个月以上）员工C级0.90能熟练操作一种以上车种、工作技能好的新员工；过去半年计件平均工资2300至2600元；或工作技能较好的老员工D级0.85普通新员工；工作技能一般的老员工2．生产线岗位系数的设定：按生产线顺序，从查配裁片、车台到剪线、烫衣、查验、包装，分别设定为0.6到1；按车台操作难易、制程技术含量及制程所包含单一工序或多工序作业进行评定3．采用团队计件办法：3．1员工个人系数根据员工工作技能及工作表现，每月评定一次：组长→主管→生产经理3．2员工岗位系数根据不同产品编排流程需要，员工在生产