系统集成项目管理工程师下午案例分析必过资料

..工程经理的选择工程经理要承当哪些角色？工程经理首先是个管理者，同时也是一个领导者，并且要了解工程有关的技术，客户的业务需求及相关的业务知识一个合格的工程经理应具备哪些知识与技能？1.足够的知识2.丰富的工程管理经历3.良好的协调和沟通能力4.良好的职业道德5.一定的领导和管理能力怎样做好一个优秀的工程经理？1.真正理解工程经理的角色2.领导并管理工程团队3.依据工程的进展阶段，组织制定详细程度适宜的工程方案，监控方案执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对方案的变更进展管理4.真正理解"一把手工程〞5.注重客户和用户的参与工程的组织构造对工程管理的影响〔优缺点〕优点缺点职能型组织强大的技术支持，便于知识、技能和经历的交流清晰的职业生涯晋升路线直线沟通，交流简单，责权清楚有利于重复性工作为主的过程管理职能利益优先于工程，具有狭隘性组织横向之间的联系薄弱部门间协调难度大工程经理极少或缺少权利、权威工程管理开展方向不明缺少工程基准工程型组织构造单一，责权清楚，有利于统一指挥目标明确单一沟通简洁，方便决策快管理本钱过高，如工程的工作量缺乏那么资源配置效率低工程环境比拟封闭，不利于沟通，技术知识等共享员工缺乏事业上的连贯性和保障等矩阵型组织工程经理负责制，有明确的工程目标改善了工程经理对整体资源的控制及时响应获得职能组织更多的支持最大限度的利用公司的稀缺资源改善了跨职能部门间的协调工作使质量，本钱，时间等制约因素得到更好的平衡团队成员有归属感，士气高，问题少出现的冲突较少，且易处理解决管理本钱增加多头领导难以监测和控制资源分配和工程优先的问题产生冲突权利难以保持平衡工程生命周期模型瀑布模型的特点上一项开发活动的成果作为本次活动的输入，本次活动的工作成果输出传给下一项开发活动优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重的后果弥补方法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型V模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试详细设计集成测试编码单元测试优点：明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并去除的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果原型化模型先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需求的软件是什么样子。充分了解后，再在原型根底上开发客户满意的产品。螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险系统迭代模型每个阶段都执行一次传统，完整的串行过程串每个阶段完毕于一个里程碑实施阶段应完成的文档工程管理过程文档：工程进度方案〔变更〕，工程绩效报告，工程会议记录，工程围〔变更〕说明书，变更控制文档，质量分析报告，风险评估报告等工程产品实现文档：需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等整体管理整体管理方案的制定流程和容制定流程：1.分析和理解围2.把产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.利用方案过程组4.把完成工程需要做的工作适当的分解为可管理的更小局部5.采取适当的行动使工程按照整体的工程管理方案来实施6.对工程状态，过程和产品进展度量和监视7.分析并监控工程风险整理管理的容：1.工程启动2.制定初步的工程围说明书3.制定工程管理方案4.指导和管理工程执行5.监视和控制工程6.整体变更控制7.工程收尾工程章程的作用和容工程章程的作用：工程章程是正式批准一个工程的文档，或者批准现行工程是否进入下一个阶段的文档。工程章程为工程经理使用组织资源进展活动提供了授权工程章程的容：1.基于工程干系人需求和期望提出的要求2.工程必须满足的业务要求和产品需求3.工程的目的或工程立项的理由4.委派工程经理及工程经理的权限级别5.概要的里程碑进度方案6.工程干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证工程的业务方案包括投资回报率11.概要预算变更管理变更原因：在管理工程时，工程的围，进度，预算和质量都可能发生变更，工程管理的其他方面如团队管理，干系人管理，风险应对，风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更变更原那么：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和承受或拒绝变更的变更控制委员会变更流程：1.受理变更申请2.变更的整体影响分析3.承受或拒绝变更4.执行变更5.变更结果追踪与审核围管理围的定义围说明书的容：1.工程目标2.产品围3.可支付物4.工程边界5.验收标准6.约束条件7.假定围定义容：1.WBS分解2.需求分析工作分解构造创立WBS的方法：1.使用工程生命周期的阶段作为分解的第一层，而把工程可交付物安排在第二层2.把工程重要的可交付物作为分解的第一层3.把子工程安排在第一层，再分解子工程的WBS工作分解的步骤：1.识别和确认工程的阶段和主要交付物2.分解并确认每一组成局部是否分解得足够详细3.确认工程主要交付成果的组成要素4.核实分解的正确性工作分解的原那么：1.在各层次上保持工程的完整性，防止遗漏必要的组成局部2.一个工作单元只能附属于某个上层单元，防止穿插附属3.一样层次的工作单元应有一样性质4.工作单元应能从分开不同责任者和不同工作容5.便于工程管理进展方案和控制的管理需要6.最底层工作应该具有可比性，可管理，可定量检查7.应包括工程管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包围确认的作用和方法？确认客户等工程干系人正式验收并承受已完成的工程可交付物的过程，围确认与质量控制不同，围确认是有关工作结果的承受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在围确认之前完成，当然也可并行进展。方法：检查〔审查，产品评审，审计和走审〕围变更控制的含义，容，工具和技术？围控制是监控工程状态如工程的工作围状态和产品围状态的过程，也是控制变更的过程容：1.影响导致围变更的因素2.确保所有被请求的变更按照工程整体变更控制过程处理3.围变更发生时管理实际的变更4.围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术：1.偏差分析2.重新制定方案3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：进度管理的工作流程：活动定义-活动排序-活动资源估算-活动历时估算-制定进度方案-进度控制制定进度方案的工具和技术：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.工程管理软件8.应用日历9.调整时间提前和滞后量10.进度模型估算工程工期的方法：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算〔PERT〕4.后备分析时间延误的原因：1.活动排序不合理2.活动历时估算不准确3.活动资源申请没有保障4.进度控制方法不合理进度压缩的方法：1.外包2.指定有经历的人参与3.赶进度4.快速跟进5.先主要后次要6.采用新技术，提供工作绩效7.投入更多资源8.降低难度和要求进度控制的容：1.确定工程进度的状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进展3.确定工程进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更5.定期举行工程会议进度控制的工具和技术：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.工程管理软件5.偏差分析6.进度比拟横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具总时差〔浮动时间〕=LF-EF=LS-ES自由时差=紧后活动最早开场时间-本活动最早完毕时间本钱管理本钱失去控制的原因：1.程工程认识缺乏：a.对信息系统工程本钱控制的特点认识缺乏，对难度估计缺乏b.工程工程的规模不合理c.设计人员和实施人员缺乏本钱意识d.对工程本钱的使用缺乏责任感，随意开支，铺浪费2.组织制度不健全：a.制度不完善b.责任不落实c.承建单位工程经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力3.方法问题：a.缺乏用于工程投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法b.缺乏系统的本钱控制程序和明确的具体要求c.缺乏科学，严格，明确且完整的本钱控制方法和工作制度d.缺乏计算机辅助投资程序的利用e.缺乏方案值与实际值进展动态的比拟分析，并及时提供各种需求的状态报告及经历总结4.技术的制约：a.由于进展工程本钱估算在工程工程建立的早起阶段，对工程相关信息的了解不深，工程规划设计不够完善，不能满足本钱估算的需求b.采用的工程本钱估算方法不恰当c.工程本钱计算的数据不准确或有漏项d.设计者未对设计方案进展优化e.物质或设备价格上涨f.工程规划和设计方面的变更引起相关本钱的增加g.对工程实施中可能遇见的风险估计缺乏本钱估算的步骤：1.识别并分析本钱的构成科目2.根据已识别的工程本钱构成科目，估算每一科目的本钱大小3.分析本钱估算结果，找出各种可以工程替代的本钱，协调各种本钱之间的比例关系本钱估算的工具和技术：1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上的估算4.参数估算5.工程管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量本钱本钱预算的步骤：1.将工程总本钱分摊到工程工作分解构造的各个工作包2.将各个工作包本钱再分配到该工作包所包含的各项活动上3.确定各项本钱预算支出的时间方案及工程本钱预算方案本钱预算的工具和技术：1.本钱汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡本钱控制的容：1.对变更的因素施加影响2.确保变更请求获得同意3.变更发生时，管理这些变更4.保证潜在超支不超过授权的极端资金和总资金5.监视本钱执行，找出本钱偏差6.准确记录偏差7.防止错误的，不适当的，未批准的变更纳入本钱8.采取措施，将本钱超值控制在可承受的围9.就审定的变更，通知相关干系人本钱控制的工具和技术：1.本钱变更控制系统2.绩效衡量分析3.预算技术4.工程绩效审核5.工程管理软件6.偏差管理挣值管理：PV：方案值EV：挣值AC：实际偏差CV〔本钱偏差〕=EV-ACSV〔进度偏差〕=EV-PVCPI〔本钱效率指标〕=EV/ACSPI〔进度效率指标〕=EV/PVBAC：完工总预算ETC：剩余工作预算EAC：目前本钱+剩余工作预算TCPI〔完工绩效指标〕=(BAC-EV)/(BAC-AC)质量管理质量管理的4个流程：1.确立质量标准体系2.对工程实施进展质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错质量管理方案容：1.明确围和目的，及需到达的质量目标2.组织实际运作的各过程的步骤3.在工程不同阶段，相关职责，权限和资源的具体分配4.采用具体的文件化程序和知道书5.适宜阶段使用的检验，实验，检查和审核大纲6.随工程进展进展更改和完善质量方案的文件化程序7.到达质量目标的度量方法及所采取的措施质量管理方案的主要活动：1.收集资料2.编制工程分质量方案3.学会使用工具和技术4.形成工程质量方案书质量管理方案的制定方法：1.效益/本钱分析2.基准比拟3.流程图4.实验设计5.质量本钱分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法PDPC质量保证的定义：质量保证是为了提供足够的信任说明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进展全部有方案和有系统的活动质量保证的措施：1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证提提5.工程质量审计质量保证的方法：1.效益/本钱分析2.基准比拟3.流程图4.实验设计5.质量本钱分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法PDPC8.过程分析9.工程质量审计质量控制的定义：质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客，法律法规等方面所提出的质量要求如适用性，可靠性和平安性质量控制的根本步骤：1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标3.制定实施方案，确定保证措施4.按方案执行5.对实施情况进展检测，检查，并将结果与方案和标准比拟6.发现并分析偏差7.根据偏差制定相应对策质量控制的方法和技术：1.测试2.检查3.统计抽样4.6σ5.因果图6.流程图7.直方图8.检查表9.散点图10.排列图11.控制图12.相互关系图13.亲和图14.树状图15.矩阵图16.优先矩阵图17.过程决策程序图18.活动网络图人力资源管理组建团队的方法：1.事先分派-竞标过程中承诺分派特定人员，或工程取决于特定专业技能2.谈判-与部门经理，与其端对3.采购-聘用和分包4.虚拟团队-不同地区，不在本地，不同班组行动不便，差旅费过高等几个鼓励理论的观点，不同之处？马斯洛需求层次理论：金字塔、5个层次：生理，平安，社会，受尊重，自我实现赫兹伯格的双因素鼓励理论：产生不满意感和产生鼓励的因素是不同的期望理论：目标对人的鼓励程度受两个因素影响：目标效价，期望值X理论Y理论：Y理论的管理者对员工采取型和放任自由型的领导方式，遵循以人为中心的，宽容的及放权的领导原那么，使下属目标和组织目标很好的结合起来，激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度，应该因人，因阶段而异不同领导风格领导行为理论：根本观点：领导应该知道要做什么和怎样做才能是工作更有效，集中在以下两个方面：领导者关注的重点是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型，型，放任型领导权变理论：认为不存在一种普通适用，唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时，因地，因事，因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式团队建立的方法1.通用管理技能2.培训3.团队建立活动4.根本规那么5.集中办公6.奖励与表彰团队管理的方法：1.观察和交谈2.工程绩效评估3.问题清单冲突产生的原因：1.工程的高压环境2.责任模糊3.存在多个上级4.新科技的使用冲突解决的方式：1.问题解决2.合作3.强制4.妥协5.求同存异6.撤退常用沟通方式：1.书面与口头，听与说2.对与对外3.正式与非正式4.垂直与水平信息发布的方法：1.工程会议，备份文件发布，受控归档系统和共享电子数据库等2.电子通信和会议工具，如，电子，信箱留言，，可视会议，网络会议和网络出版3.工程管理电子工具影响沟通的因素：1.对信息需求的急迫性2.技术是否到位3.预期的工程人员配备4.工程时间的长短5.工程环境客户关系管理〔干系人分析，沟通需求分析〕干系人包括：a.客户和用户b.工程经理c.执行组织d.工程团队成员e.工程发起人f.职能经理g.影响者h.工程管理办公室干系人沟通分析：a.工程成员可以看到哪些信息b.工程经理需要哪些信息c.高层管理者需要哪些信息d.客户需要哪些信息e.文件的访问权限，访问路径以及文件的承受格式等f.根据工程团队组织构造确定部人员的信息浏览权限g.客户，客户的领导层和分包商等关键人的沟通需求工程干系人管理的围：a.客户关注投资回报，工程是否完成，进度，费用，施工质量等b.高层领导关注是否按照方案进展，是否符合工程目标，工程团队的绩效能否保持，工程经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持绩效报告的容：1.工程的进展和调整情况2.工程的完成情况3.工程的总投入，资金到位情况4.工程资金实际支出情况5.工程主要效益情况6.财务制度执行情况7.工程团队各职能团队的绩效8.工程执行中存在的问题及改良措施9.预测随着工程的进展，根据绩效信息对以前的预测进展更新并重新签发合同管理合同管理的六个容：签订，履行，变更，档案，违约，索赔合同中应该包含的容：1.当事人各自的权利，义务2.工程费用及工程款的支付方式3.工程变更约定4.违约责任5.当事人的法律资格6.质量验收标准7.验收时间8.技术支持效劳9.损害赔偿10.约定11.合同附件12.法律公正索赔流程：1.提出索赔要求2.报送索赔资料3.监理工程师答复4.监理工程师逾期答复结果5.持续索赔6.仲裁与诉讼采购管理采购管理过程：1.编制采购方案2.编制询价方案3.询价，招投标4.供方选择5.合同管理和收尾自制和采购分析：1.确定工程的哪些产品，成果或效劳自己提供更合算，还是外购合算2.可能要用到专家判断3.最后也要确定合同的类型，以便进展风险转移安排4.应考虑所有相关本钱，无论直接本钱还是间接本钱招投标过程：1.招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承当招标工程的能力，资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书2.招标人根据招标工程的具体情况，可以组织潜在投标人勘探工程现场3.投标人投标4.开标5.评标6.确定中标人7.订立合同配置管理1.配置管理的主要工作：1.制定配置管理方案：确定方针，分配资源，明确责任，方案培训，确定干系人，制定置识别准那么，制定基线方案，制定配置库备份方案，制定变更控制流程，制定审批方案2.配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进展配置项登记管理3.建立配置管理信息系统：建立分级配置管理机制，存储和检错配置项，共享和转换配置项，进展归档，记录，保护和权限设置4.基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用5.建立配置库：建立动态库，受控库和静态库6.变更控制：包括变更记录，分析，批准，实施，验证，沟通和存档7.配置状态统计：统计配置项的各种状态8.配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计变更管理变更的原因：1.产品围〔成果〕定义的过失或疏忽2.工程围〔成果〕定义的过失或疏忽3.增值变更4.应对风险的紧急方案和回避方案5.工程执行过程与工程基准要求不一致带来的被动调整6.外部事件变更的后果：1.缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握2.缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现确实，与其他工作不一致的问题，对工程的进度，本钱，质量方面也会产生一定的影响3.在修改正程中不注意版本管理，一方面可能导致当变更失败时无法进展修复，造成本钱损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经历的积累也是不利的4.修改完成后进展验证那么难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到成认5.未与工程干系人进展沟通可能会导致工程干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响工程的整体质量变更管理的流程：1.提出和承受变更申请2.对变更初审3.变更方案论证4.工程变更控制为全会审查5.发出变更通知并开场实施6.变更实施的监控7.变更效果的评估8.判断发生变更后的工程是否纳入正常轨迹变更控制的流程：1.受理变更申请2.变更的整体影响分析3.承受或拒绝变更4.执行变更5.变更结果追踪与审核风险管理风险管理的过程：1.风险管理规划2.风险识别3.定性风险分析4.定量风险分析5.应对方案编制6.风险监控风险应对措施：回避，转移，减轻，承受散点罗列工程管理的灵魂：组织财富〔规章制度，流程，检查单，作业方案，成功案例〕工程管理到达的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核心是质量管理，质量管理的核心是组织财富工程管理的形式和实质：形式是严肃的，具备约束力的活动，例如合同，会议，，各种文档；实质是当成共识的，非正式的过程，例如面对面的沟通工程管理的形式：合同，会议，，各种文档工程围：客户需求〔业务需求，用户需求〕，市场需求，部需求，产品规，硬件需求，软件需求工程目标如何确定：产品达成的价值奉献质量，本钱，进度：在不考虑本钱的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突取性能，本钱预制梁，本钱投入大的情况下，质量会上升，但一个阶段后，质量反而会下降，因为质量到达一定阶段会固化九大知识领域：总体，围，沟通，风险，人力资源，质量，进度，本钱，采购五大管理过程：启动，方案，执行，控制，收尾执行的核心是沟通产品包括：功能，性能，接口产品规划，产品目标定义，产品定义的区别：产品规划，进入一个市场所需要做的事情，例如客户群细分，竞争对手细分，几年的目标，盈亏平衡点，投资回报率，产品定位，风险，产品目标定义，分阶段的市场推广规划，产品定义就是工程围的需求需求分类：B〔根底的〕/S〔竞争对手可以满足的需求〕/A〔超出客户预期的〕描述需求的方法：逐条描述，精准描述，合并同类项，优先级排序，验证确认需求合格的检验标准：0/1开关，一条一条描述的，验证满足后就是客户需要的产品质量方案：各个阶段质量的控制方法，做什么，谁来做，检查工作成果的正确性，质量保证，质量控制质量管理，质量保证，质量控制的区别：质量管理是对工程全生命周期的活动的跟踪管理，质量管理包括质量筹划，质量保证和质量控制，质量改良，质量保证是对质量管理的过程保证，通过审计，抽查过程的合格率，质量控制是对产品结果的控制人力资源管理核心：合作，牺牲精神沟通的原那么：利他性质量管理容：需求，组织财富，QA，评审，测试，配置管理关于正式评审考前须知：上下，同级，接口代表人物参加，事前缺陷识别，会议不讨论缺陷，会后沟通，保证缺陷解决，如果不能解决升级到领导沟通技巧：倾听，一切要达成共识的观点不能通过正式的渠道沟通，要通过非正式的渠道进展沟通，利他，牺牲，合作；非正式的沟通用于达成共识，正式的沟通用于形式，备忘，反复，屡次沟通风险管理的核心：制定应对措施并马上执行，持续跟踪，定期维护风险清单风险识别方法：头脑风暴，Delphi法，访谈，swot分析工程方案6+1：任务名称，责任人，完成时间，完成质量标准，里程碑，检查人，方案延误的应对方案及不就措施里程碑包含：启动，版本发布时间，上线，数据核查，验证，用户培训，初验，终验15年下11.索赔索赔的原那么以合同为依据；注意资料积累；及时、合理；加强前瞻性2索赔的流程提出索赔；报送资料；监理工程师答复；逾期答复；持续索赔；仲裁与诉讼3分包的很理性适当分包可以提高效率，节约本钱，提高质量42.围管理围管理的问题需求评审人员，需求变更评估，变更通知，变更确认5参与需求评审的人员分析人员，客户，设计人员，测试人员等6围变更控制的流程提出申请；接收记录请求；变更影响评估；CCB批准或拒绝；实施变更；变更监控；变更结果评估73.工程收尾收尾工作问题84.时间本钱管理关键路径，总工期，总本钱路劲最长的那条9计算PV,EV,CPI,EPICPI=EV/CVEPI=EV/PV15年上101.时间本钱管理关键路径，总工期同811总时差，自由时差总时差=LS-ES=LF-EF自由时差=LS〔紧后工作〕-EF〔本工作〕12计算PV,EV,CPI,EPI同913赶工措施1.早期参与工程2.增加人手，请有经历的人3.加班4.并行5.加强沟通减少变更6.加强控制减少返工7.外包8.增加资源142.变更管理变更流程同615变更控制163.合同管理合同容1.当事人的法律资格，当事人的权利义务2.工程费用及工程款支付方式3.变更约定4.损失赔偿5.验收标准6.验收时间7.技术支持效劳8.约定9.合同附件10法律公正17合同纠纷处理184.团队建立团队建立出现的问题14年下191.时间本钱管理关键路径，总工期同820总时差，自由时差总时差=LS-ES=LF-EF自由时差=LS〔紧后工作〕-EF〔本工作〕21计算PV,EV,CPI,EPI同9222.立项及合同立项时的考前须知23技术合同包括的容同16243.配置管理配置管理的根本概念版本，基线，配置项，配置库，CMO25进展版本控制的原理修改是必然的，新版本不一定比老版本好，按照一定规那么保存所有版本，防止丧失，便于查找26版本控制流程1.创立配置项2.修改处于"草稿〞状态的配置项3.技术评审4.正式发布5.变更27加强配置管理的措施1.使用配置管