II.组织现状调查

名目“十五”进展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议进展战略对组织和管理的要求“十五”进展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行将来进展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者供应满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的进展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。将来组织结构要能够支持三大核心业务的进展，适应企业扩张和从传统业务进入多元进展的需要。对核心业务供应足够的资源和进展空间，保证核心业务的持续进展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略进展目标作出贡献。同时制造综合效应，达到资源共享，优势互补，相互推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培育员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而骄傲，情愿对公司进展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略进展规划“十五”进展战略对组织的要求将来组织结构要能够支持三大核心业务的进展，适应企业扩张和从传统业务进入多元进展的需要。这意味着组织结构要向以下方向进展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时飞快扩张，对三大核心业务都能供应足够的资源和进展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，相互推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地掌握和管理日益简洁和浩大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点格外有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。抱负的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务进展的重要决策和管理(如：投资、进展规划、资源安排、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”进展战略对组织的要求管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略进展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向进展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工进展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避开权责不清，交叉重叠。采纳既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和简洁化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚进展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地掩盖全公司的全部部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和简略。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。制造综合效应，达到资源共享，优势互补，相互推动，有效降低管理成本组织和管理要求“十五”进展战略对组织的要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向进展新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为动身点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与将来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能准时灵敏地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该削减中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能准时流向市场。能随时了解市场的变化，准时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售相互协作，保证向消费者供应所需要的产品组织和管理要求“十五”进展战略对组织的要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向进展每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，酬劳与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培育员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而骄傲，情愿对公司进展战略和经营目标作出贡献强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加聘请、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员聘请，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及嘉奖制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略进展目标，熟识市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求“十五”进展战略对组织的要求名目“十五”进展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的很多方面都为支持“十五”规划业务进展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人员素养较高，阅历丰富，并对公司进展布满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经熟识到目前公司组织和管理体制中存在的很多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在很多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中进展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度总部部门及管理人员的职责划分仍有很多不明确的现象，管理存在着任意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确。股份公司与集团公司的定位对公司进展带来的影响公司高层对江苏小天鹅集团与无锡小天鹅股份公司之间的定位仍无明确结论公司“十五”进展规划中确定的核心业务分属集团和股份公司管理，既不属集团统一规划，也未纳入股份公司的统一管理之中集团及股份公司实施“一套人马，两块牌子”的管理体制，集团未设管理组织，股份公司的总部职能兼顾集团管理职能股份公司与集团其它分(子)公司的关系不明确股份公司的一些下属业务单元具备法人资格，各设一套职能部门集团各业务(尤其是核心业务)之间没有形成一个强有力的指挥协调中心。没有确定的组织管理体制来考虑核心业务及集团整体业务的进展规划和资源安排“一套人马，两块牌子”的管理体制不符合现代企业管理体制的要求，可能造成集团公司与股份公司的利益冲突和管理混乱股份公司总部职能部门兼顾集团总部职能的结果是既削弱了股份公司总部职能部门管理股份公司业务和供应服务的有效性，也影响了集团整体管理的有效性股份公司协调管理集团其它分(子)公司名不正言不顺，因而缺乏力度具法人资格的业务单元给管理带来难度，也分散和削弱了公司的管理资源组织现状调查的主要发现冰箱集团公司技术财务营销企业进展行政人事国际证券物资空调冷柜洗衣机洗碗机股份公司集团公司和股份公司重叠其他其他公司组织架构及管理体制没有体现集中进展核心业务战略。核心业务与非核心业务的组织划分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心公司核心业务(如：冰箱、冷柜)分属集团和股份公司除核心业务外，股份公司拥有相当数量的非核心业务资产在市场营销，品牌建设和小天鹅整体形象塑造方面，核心业务之间缺乏协作和相互推动对公司进展带来的影响难以聚合核心业务的核心竞争力和综合考虑核心业务整体的进展难以实现资源的合理和有效的安排，以发挥各业务之间的优势互补公司整体及多种产品未在市场上建立起明晰的企业形象和统一品牌股份公司中的非核心业务资产削弱了公司在市场上核心业务的形象，同时可能分散公司组织及管理的资源和精力组织现状调查的主要发现公司组织及管理流程没有突出“以市场为导向，以客户为中心”的经营模式。市场为导向，客户为中心对公司进展带来的影响生产与市场的脱节将导致公司市场优势的丢失，更无法实现“十五”业务进展规划中制定的经营目标产品和技术的开发不能准时适应市场及客户的需要而可能使公司丢失市场良机营销规划和销售部门的职责模糊和重叠现象有可能削弱市场营销的有效性技术中心营销规划部企业进展部洗衣机事业部股份公司销售生产事业部组织仍停留在概念阶段，尚无实现使生产与市场一体化的管理功能生产和销售之间尚未建立规范有效的管理和业务流程以及信息沟通渠道新产品和新技术的开发没有充分体现以市场和客户需要为基础的原则营销规划部与销售公司的功能职责存在模糊重叠现象组织现状调查的主要发现公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度。“人治”与“法治”对公司进展带来的影响依靠个人魅力的公司管理缺乏持久进展的动力，也给公司的将来带来不稳定性和不确定性管理和决策权限的过分集中不能发挥公司各级管理层的杠杆作用，从而制约了公司的快速进展和有可能阻碍“十五”业务进展规划制定目标的实现缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作乐观性和主动性，从而可能导致管理效率的低下“人治”的结果也导致绩效评估缺乏客观性和难以有效实施公司的进展和管理在很大程度上依靠高层管理者的个人魅力管理和决策权限过分集中公司决策及很多业务和管理没有健全和规范的组织和管理体制，受人为和随机因素的影响公司管理人员的职责、权限划分不明确，或者由于没有充分的授权制度，造成这些管理人员无实际管理权限和没有实际发挥其应有的作用越级汇报发生频繁，各级格外是公司中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能组织现状调查的主要发现总部部门及管理人员的职责划分仍有很多不明确的现象。组织与管理人员职责划分对公司进展带来的影响职责不清，直接影响管理人员和一般员工的乐观性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感员工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不在自己的职责范围，因而不敢大胆工作，影响工作效率，延缓决策程序职责不清造成管理和决策中增加人为因素和任意性部门之间职责不清和功能重叠交叉会使工作失去重点，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做组织现状调查的主要发现中、高级管理人员的职责虽然有一个也许的划分，但没有成文的，明确的界定，在肯定程度上体现出职责不清的现象。在中层干部这一层面尤为突出员工对于自己职责范围和所担负的工作在整个公司经营中的地位不是十分清楚部门之间职能存在重合交叉，如企业进展部制定生产计划，营销规划部也制定产品开发计划。营销规划部的定价，市场调查又与销售公司重叠。又如技术中心的品质管理部和洗衣机厂的质量检测部门之间的职责划分也不是很清楚尚未建立规范和明确的报告关系及管理流程。报告关系及管理流程对公司进展带来的影响当公司规模持续扩大时，缺乏明确的汇报关系和管理流程会使管理陷于混乱，制约业务的进展会降低制度的权威，增加管理和决策过程中的人为因素和任意性，影响员工乐观性不利于集中统一管理，发挥综合效应我们的调查发现员工对公司的文化，销售业绩，品牌形象和公司最高领导层多持肯定态度，而对于公司的上、下级汇报关系不是十分肯定，对管理流程肯定的程度也不高，尤其在冲突解决、资源安排和沟通等方面越级汇报和越级指挥的现象时有发生销售公司，分公司和洗衣机厂等下属部门自有一套职能功能，股份公司的职能部门对它们的管理功能不强总部各职能部门一般而言仍以事后反应，汇总，计划为主。制度的建立、执行与管理等功能没有得到强化组织现状调查的主要发现公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系。绩效评估对公司进展带来的影响不利于建立规范化的嘉奖机制和晋升制度以调动员工的乐观性不利于员工超越对领导者个人的认同而达到对公司事业的认同好的管理体制得不到有效的贯彻不利于留住优秀人才组织现状调查的主要发现目前虽然存在一些部门范围内的绩效评估制度，如财务部和销售公司，但全公司还缺乏一套完整的绩效评估体系，也没有一个职能部门来负责这方面的工作绩效评估和定期考核还未与员工酬劳亲密挂钩。在有的情况下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和没有人事权，不但会对同一个员工产生不同的考核结果，而且考核与嘉奖也不相互关，如财务部对销售分公司财务人员进行考核，但对分公司财务人员的工资、奖金和升迁没有直接的权力组织现状的调查工作也反映出小天鹅股份公司在人员进展、激励机制、业务流程等方面所存在的问题。其它问题员工职业进展缺乏系统性的规划，导致技术/知识性人员流失公司仍然缺乏具有专业管理特长的人力资源，可能影响一些专业管理功能的建立缺乏系统的，有针对性的人员培训，影响人才培训的有效性公司整体尚未建立起有效的员工激励机制组织现状调查的主要发现名目“十五”进展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作实施集团范围的核心业务与非核心业务的重组，以集中股份公司的资源进展核心业务整合核心业务的市场营销体系，以实现“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念明确管理职责权限的划分，建立授权制度建立规范的报告关系和管理流程在公司范围全面建立客观有效的绩效评估体系

依据组织现状调查分析，项目小组提出组织策略及设计的原则及建议，以便指导我们下一步的工作。组织策略与设计原则组织策略和组织设计的原则及建议公司高层管理应尽快明确股份公司的定位。小天鹅应考虑以股份公司为主整合集团全部的核心业务。非核心业务部分应考虑通过资产重组的方式向集团公司转移，由集团公司统一协调管理为了符合现代企业的管理规范和避开集团和股份公司之间的管理消灭混乱，应当尽快转变“一套班子、两块牌子”的现状，逐步做实集团总部职能中心，使其发挥综合管理集团整体业务并供应资源共享服务的功能应逐步将股份公司和集团的资产、管理活动和人员进行分离在目标组织架构中，股份公司的管理人员(包括高层管理人员)都应独立于集团公司并只为股份公司所雇用对于服务和行政管理功能，集团与股份公司可共同设置发挥综合效应的管理功能和共享式服务组织集团与股份公司之间的交易(包括共享式服务)都应遵循同任何其它独立单位交易时采纳的商业原则。即：在价格、服务、质量、付款及其它方面以市场上的同等条件为基础在集团和股份公司分离后，集团和股份公司及其事业部之间的有关货物或服务的交易应遵循自愿和协商的原则，不行采纳行政手段尽快明确股份公司的组织定位，实现集团公司与股份公司总部功能的分离和独立运作。股份公司定位组织策略和组织设计的原则及建议集团董事会集团的组织功能非核心业务小天鹅股份公司(核心业务)在目标组织架构中，集团公司功能应当做实，主要为协调管理小天鹅非核心业务部分，并考虑为集团各项业务供应共享职能服务。非核心业务资产集团职能中心集团业务规划小天鹅品牌形象集团财务...集中选购组织策略和组织设计的原则及建议核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来制造最大效益。核心业务现况与特征组织与管理模式重点以洗衣机为例：99年销售收入为26亿6千万元，其利润占公司利润总额的91.3%*核心业务为企业进展的关键，并且具市场潜能和竞争力核心业务间因市场客户极为相像，在生产技术、销售渠道、运输、品牌形象、定价与促销上，有资源共享的综合效应为使各核心业务能快速反应其所在市场的进展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场进展和管理机制总部职能中心供应关键性管理机制：策略规划和重大投资决策协调人力资源政策制定及关键管理人员任命财务集中管控集中物资选购各核心事业部的日常经营决策应不受总部干预相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务各非核心业务之间也不存在关联共通性，不影响核心业务的成败，但牵扯股份公司的管理精力*资料来源：1999年度报告非核心业务集团应担负非核心业务的协调进展集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策集团以财务掌握为主要管理手段实现核心业务和非核心业务的分离以后，下一步可考虑通过资产和业务重组将非核心业务纳入集团的统一规划和管理。核心与非核心业务的分离组织策略和组织设计的原则及建议股份公司的组织基本框架股份公司的重点应是整合、进展核心业务。公司组织由高层管理领导下的事业部和总部职能中心组成。董事会首席执行官(CEO)首席运营官(COO)监事会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务集团公司目标状态组织策略和组织设计的原则及建议股份公司首席执行官首席运营官空调事业部领导监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会

负责制订公司进展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效由股份公司董事长兼任就公司日常经营向首席执行官负责主要负责公司的内部经营管理执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、事业部领导和财务总监等建议/制定公司经营目标和政策管理公司经营绩效并解决消灭的重大问题事业部领导及财务总监负责本领业部运营、管理、掌握和经营绩效就本领业部的进展策略、资金安排和预算提出建议实行行动提高绩效和解决问题股份公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求监事会股东大会董事会洗衣机事业部领导制冷事业部领导财务总监等股份公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)等公司领导组成。厨具事业部领导组织策略和组织设计的原则及建议我们建议股份公司设立执行委员会，由首席执行官领导负责管理股份公司的经营和绩效。执行委员会的职责首席执行官(CEO)首席运营官(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁空调事业部执行副总裁洗衣机事业部在股份公司内部的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担当执行委员会主席执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突制定洗衣机事业部的业务策略管理日常运营解决业务部之间的冲突制定空调事业部的业务营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突建立并实行财务掌握和监督为决策制定供应支持为公司确保资金来源准时了解市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略批阅、修改并推举预算和投资建议，包括事业部之间资本的安排批阅、修改并推举组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时实行适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进制造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予嘉奖制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效供应所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下合理下放决策权力建立并保持有效的财务掌握和运营掌握为公司制定以下策略提出建议和方法：环境、健康和平安生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁制冷事业部制定制冷事业部的业务策略管理日常运营解决业务部之间的冲突执行副总裁厨具事业部制定厨具的生产和营销策略管理日常运营解决业务部之间的冲突组织策略和组织设计的原则及建议股份公司业务目前已属市场开放产业，而在中国加入WTO后，市场更趋开放，国外世界级厂商进入中国市场的障碍必定降低，市场竞争势必更趋白热化中国国内家电产业已走向成熟，竞争激烈，面临如何进行行业整合的困惑以上公司外部市场环境的飞快变化将对股份公司的今后进展至关重要。因此，要求公司设立CEO专注外在环境的市场变化，乐观思考策略方向、策略联盟、新市场进入、新项目投资、新科技引进、股份公司公共形象与关系建立以及股东沟通同时，股份公司为巩固其市场领导地位和保障进展目标的实现，需加强其核心业务之间的综合管理和协调，企业日常营运效率亦需达到国际先进水平。因此，要求设立COO，主要负责对企业策略执行与日常营运及股份公司内部管理的事务CEO和COO职位的设置理由公司的长远进展需要充分发挥各高阶管理人员的主动性和集体才智。借助执行委员会的模式可以培育高层管理之间良好的默契与共享的企业价值观，促成日常工作的合作协调与冲突解决高阶管理层共识的建立，在策略计划、资源安排、绩效管理等决策上及后续决策的执行中极为重要，执行委员会的权责便供应了建立共识的机制执行委员会的管理机制有助于改善目前存在的“人治”及决策管理权限过分集中的状态，逐步向“法治”及规范化管理的体制过渡执行委员会将负责为公司董事会确立进展方向和制定长远目标供应建议和依据执行委员会应由各CEO、COO、CFO及事业部领导组成。在实施委员会制定的管理经营决策时，可藉各事业部领导间分工，在各事业部贯彻执行设置CEO和COO职位以及成立执行委员会主要目的是加强股份公司对核心业务的协调，划清管理职责，充分发挥高层管理的效率，为建立规范的授权制度打下基础。执行委员会的设置理由股份公司高层管理机制组织策略和组织设计的原则及建议在新的组织结构里，股份公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。确定公司战略方向和经营目标安排资源

制定公司经营政策供应专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力制造共同的公司文化和价值观建立协调机制

建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略

猎取和安排资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动进展业务和制造价值

对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标掌握资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益各级组织的分层负责最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源绩效考核增加投资回报掌握

运营成本组织策略和组织设计的原则及建议职责和权力的明确划分及界定是确保决策制定和有效实施的关键。股份公司的董事会负责确定公司的进展目标和战略，对股份公司的最终经营绩效负责首席执行官通过签署必要的授权文件并提交董事会审批后，将公司的管理责任和权限交给相关的公司高层管理人员。在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量事业部领导将有责任和权力有效掌握和管理他们各自的事业部的经营运作，以适应日益增长的市场竞争需求公司重大经营决策应由首席执行官领导下的执行委员会中商量决定总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，事业部的各经营单位决定运营决策

建立规范的财务管理审批权限，对业务费用支出进行仔细地分析、计划和审批。费用支出不超过事先批准的数额对于依据权责规定范围内进行的日常业务运作，各组织级别的管理人员将有权自主决定，不需要额外的管理审批程序各级职责与权力的界定组织策略和组织设计的原则及建议集中管理的组织结构但是，关键决策权将集中在股份公司的高层。董事会将拥有对预算、投资安排、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的前提下，事业部管理层将拥有对本领业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由股份公司职能总部或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对股份公司职能总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责组织策略和组织设计的原则及建议描述对股份公司及下属组织单元的总部职能进行整合事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的事业部业务领导报告

业务单元的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单元领导报告事业部/业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元供应专业和策略性的指导事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元供应职能服务所发生的成本由相关事业部或业务单元负担*不包括策略规划职能部门职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效掌握制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务单元的决策供应优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远进展供应机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件报告关系

制冷空调业务单元总部职能中心运营单元事业部总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能中心洗衣机为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与事业部及下属组织单元的总部职能应当进行整合，实行垂直掌握和管理。潜在风险对于某些事业部，由于过去总部职能的掌握在相当于事业部/业务单元的层面，事业部/业务单元会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应实行适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务单元会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在供应优质和准时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，由于这些一向也不是股份公司的管理强项公司总部功能1122厨具组织策略和组织设计的原则及建议组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会洗衣机业务副总其它副总/技术中心副总/财务总监副总/企业进展副总/行政人事人力资源部行政部企业进展部信息技术部财务部副总/物资部营销规划部总裁办公室房地产监事会销售公司洗衣机厂副总/国际业务内部审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心物资部会计部海外实业国际部细部组织设计介绍海外贸易/进出口公司主要管理流程(举例)股份公司应运用新的管理流程来达到有效管理的目的。主要流程 流程描述 目的

策略规划资本支出/支出授权预算与猜测人力资源管理确认具有吸引力的市场机会确定为利用这些市场机会，股份公司应实行怎样的定位，和选择哪些市场机会对股份公司进行市场定位，使之区分与其他竞争对手确定为实施策略规划所需的资源和业务转变确定衡量股份公司是否成功的适当标准确认、进展、选择和建议那些可以为股份公司的股东制造最高价值的策略把资本安排到能够产生最大价值的地方授权和批准资本项目和支出支持赢利性增长并优化资源配置猜测价格、需求和供应能力猜测收入、成本、利润和利润率依据人力资源计划制定人力资源支出预算制定运营支出预算制定资本支出预算(听从支出授权的审批程序)猜测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现股份公司策略并依据市场需求定期更新为完成战略目标制定相应策略和计划(培训、薪金、聘请、管理进展计划、换届计划等)衡量计划进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为激励员工绩效并防止公司知识、阅历和人力资源的流失绩效管理供应各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标计算和更新内部转移价格支持运营绩效达到新的优质水平组织策略和组织设计的原则及建议绩效评估在绩效评估中应考虑到员工个人对团队的贡献和协作精神，对个人的考核应该与对部门的考核挂钩个人绩效应依据事先确定的标准技能和娴熟水平来衡量

为获得真实的绩效考核信息，需要有多样化的及相关的绩效反馈建立从目标设定，资源投入，追踪到嘉奖的一整套绩效评估的流程绩效评估不但要包含财务和销售等硬性的指标，还要注意顾客关系，服务等软指标绩效评估要注意各个部门和层面的协调沟通，以保证执行同样的标准绩效评估需要综合考虑个人的表现、行为、以及对团队绩效的贡献。组织策略和组织设计的原则及建议LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR统一福记（青岛）食品有限公司上海分公司统一福记香铁蛋上海滩攻略市场分析行业分析竞争分析产品力分析SWOT分析消费者分析目标市场通路策略价格策略产品策略定位营销策略促销策略攻略构架营销目标执行方案行业分析上海蛋品市场主要有卤蛋、皮蛋、咸蛋、生鸡蛋等几大类产品，皮蛋、咸蛋、生鸡蛋主要用于做菜，而卤蛋为休闲食品。目前上海市场还没有铁蛋产品，但从铁蛋产品的特点、包装、口味、及功用来看，其主要竞争对手应是卤蛋，与皮蛋、咸蛋、生鸡蛋不会形成太大的竞争关系。行业分析目前卤蛋市场行业集中度不高，卤蛋生产企业普遍不具备核心竞争能力，行业进入壁垒较低，单位产品毛利率低；上海地区市场卤蛋市场容量约为5000万——1亿颗/年（估算）。竞争分析上海市场上的卤蛋产品基本上以乡吧佬做为产品的通用名；各品牌产品定位为居家,旅游,酬宾宴客,赠馈亲友的休闲食品或礼品。竞争分析各品牌产品以以卤鸡蛋为主，鹌鹑蛋极少，且没有去壳；鸡蛋以1粒装、3粒装为主，少数品牌产品有5粒装，6粒装的产品；各品牌产品口味、包装、广告语等多方面模仿现像严重，产品同质化，没有特色，处于较低层次的竞争；竞争分析卤蛋产品均处于较低的产品价位，产品附加价值低，一批市场批发价普遍是每粒4毛不到，二批市场批发价亦仅为5毛左右，各品牌走的是全面成本领先的营销策略，采取溥利多销的方式进行销售。竞争分析市场上的卤蛋产品基本上走的是传统通路，以代理或经销的方式进行运作，通路运作成本低，对通路控制能力弱；在各品牌中，只有乡阔佬、鲜八里进入了量贩店、便利店等现代通路。竞争分析卤蛋各品牌在上海地区无媒体广告，很少有促销活动，且促销手段主要是降价促销。广告宣传主要体现在产品包装上，广告诉求点集中在产品渊源，口味,营养价值高,方便,原料为优质新鲜的鸡蛋,卫生等方面。乡阔佬，千里香等品牌拥有自己的网站，在网站上有企业和产品的详细介绍和宣传。竞争分析乡阔佬在各竞争品牌中，在通路、产品等方面都较其它品牌有较大差异，香铁蛋在市场上主要的竞争对手将是乡阔佬。消费者分析上海菜属江浙菜系，因此，上海地区消费者比较喜欢吃口味比较清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。从消费者行为特征和消费习惯分析，年青消费群或高收入消费群对新产品的接受能力能力更高，试用新产品的意愿更强。消费者分析20岁以下的消费群对产品甜度的接受程度高于其它年龄阶层的对产品甜度的接受度.消费者分析各年龄层的消费者对铁蛋口感的评价都较高,但低年龄层的消费群对铁蛋口感的评价明显高于高年年龄层的消费者,这表明产品是老少皆宜,但更适年青人.消费者分析年龄小的消费群对产品硬度的接受度较高,而年龄大消费群由于生理等原因,有着年龄越大,对产品软度要求越高的趋势.消费者分析便利店是各年龄层的消费群购买铁蛋最主要的场所,25岁以下年龄层消费者在杂货店购物比例相对较高,25岁以上年龄层在量贩店购买产品的比例相对较高。产品力分析消费者对铁蛋的口感反映很不错，认为很好的达77.97%,很好加一般高达99.53%。产品力分析消费者对铁蛋甜度接受程度较高,产品甜度是比较适宜的。产品力分析

认为产品咸度适中的被调者高达92.49%,表明产品的咸度也是比较适宜的.产品力分析消费者对产品的香度认同率较高,认为很香和差不多的被调查者高达98.59%。产品力分析铁蛋硬度能迎合87.32%的消费者的口味。产品力分析从统一福记香铁蛋口感，甜度，咸度，香味，软硬度等产品特性进行的消费者测试得到的结果来看，统一福记香铁蛋是一个有强大产品竞争力的优势产品。SWOT分析1、产品比较优势：香味：国内其它品牌产品不仅没有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差异性明显；口感：口感特殊，区别于卤蛋品牌；包装：色泽明亮,能明显区别于其它品牌；保质期：保质期为12月，是卤蛋产品的两倍；卫生：铁蛋比卤蛋品更卫生，食用更方便；产品品类：产品品目丰富，不仅有鸡蛋类，还有鹌鹑蛋类产品；优势：SWOT分析2、技术优势铁蛋在上海市场是个新的产品，有独特的制造工艺，竞争者不易模仿；3、生产制造优势：统一福记香铁蛋拥有先进的生产设备和制作工艺；4、管理优势：统一福记拥有比国内企业先进的管理思想和经营运作经验；优势：SWOT分析5、资金优势：6、国际品牌优势：福记香铁蛋在台港澳及国外市场拥有较大的市场，进入大陆可充分利用其国际品牌的背景。7、协同优势：统一福记可充分利用统一公司成熟的营销网络资源，信息资源，行销资源，并可利用统一公司丰富的产品线进行捆绑营销组合，达到利用统一公司资源形成协同优势的目的。优势：SWOT分析8、推广优势统一福记产品在上市时将根据不同通路特点运用不同的产品展示陈列器具，并开展形式多样的推广活动。优势：SWOT分析1、产品比较劣势；包装规格：没有一粒装产品，目前市场上1粒装产品为主销产品；品牌劣势：乡吧佬已有很高的知名度，产品在消费者心目中已有一定的美誉度和忠诚度，而福记香铁蛋在上海市场的知名度、美誉度、消费者忠诚度都几乎为零；产品线劣势：很多卤蛋产品产品线已延伸到鸡腿、鸡翅等肉类产品，而统一福记只有蛋类产品。劣势：SWOT分析2、价格劣势：目前产品价格定位大大高于竞争产品，竞争产品的低价策略会使消费者对同类产品形成一个较低心理价格预期，从而影响铁蛋的销售。3、通路劣势：铁蛋产品目前拥有的营销网络资源为0，缺少有经验的业务人员。劣势：SWOT分析1、铁蛋开创了上海蛋品市场一个新的蛋品品类，从一开始，我们就是行业第一，且具有核心技术，竞争对手不易模仿；2、上海仅卤蛋一年市场容量就接近1亿粒，市场容量大，市场吸引力大；3、目前卤蛋市场处于低水平的同质化竞争，存在以差异化占领中高端蛋品市场较大的市场空间；4、蛋品市场无领导品牌，市场集中度低，市场进入壁垒低。机会：SWOT分析1、卤蛋产品的低价冲击；2、消费者对蛋品价格预期较低，高价蛋品被消费者接受需要较长的时间过程；3、现代通路的激烈竞争和高额的进场及促销费用影响产品在现代通路中的铺货进程；4、炎热的天气会影响蛋品的整体销量，而影响到铁蛋上市的计划的实施。威胁：目标市场35岁以下消费者旅游景点、车站、码头学校商业区中高档住宅区定位香，硬产品利益点定位产品属性消费者利益点休闲食品营养方便产品功能定位味道香美口感独特产品情感定位能带来福气的产品产品定位定位品牌定位品牌定位蛋的专家定位品牌个性统一福记蛋的专家福气国际品牌中高档的年青的时尚的诚信的营销目标三年内在上海蛋品市场达成以下目标:市场占有率：15%(以卤蛋市场总量为参照)知名度：目标消费群80%,一般消费群30%.销售量：5000万利润目标：150万营销策略产品规划：营销策略采用撇指定价的价格策略，根据不同通路特点制定通路价格及奖励政策，并严格控制维护各通路的价格体系。价格策略营销策略价格策略营销策略各通路可依据通路的特点在建议零售价基础上进行调整，可调整幅度为+10%；价格策略营销策略采用反向营销术，先启动终端消费市场，待终端市场启动后，再发展经销商。通路策略营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市市场拓展初期通路模式营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市区域经销商通路模式（适用于已开拓市场）营销策略通路功能规划营销策略通路进价出价毛利率连锁超市22.525%便利店2.22.825%量贩店22.315