国家开发银行电子银行建设业务流程重组 工作汇报

日程“管理流水线”概述开行BPR的原则要点开行BPR方案交流开行电子银行IT规划开行组织职能调整建议开行目标流程优化设计开行业务流程现状分析朱健明（项目副组长）张后启（首席顾问，项目组长）王玉荣（项目副组长）1国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问首席顾问张后启管理流水线概述2 过去人们习惯将规划、协调、掌握、监督以求通过他人努力来完成工作称之为管理 这导致了管理与任务需要相脱离，管理从手段变成了目标。进而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动力。 全部这些都必必要转变，我们要以IT为支撑，建立运作高效的“管理流水线”。什么是真正的管理？3建立以人为本通畅高效的管理流程，业务处理权下放到流程上（设计工艺流程）注意整体最优“管理流水线”的原则之一重组前重组后4实施计算机信息系统支撑流程运行（装配流水线）：从职能管理到流程管理“管理流水线”的原则之二5建立《管理白皮书》作为业务指南（ISO）“管理流水线”的原则之三6人机合一的业务处理流程优化设计客观设置流程中的岗位清楚描述各岗位的职责完善保证职责有效完成的制度体系建立考评岗位工作情况的定量指标体系“管理流水线”运行指南：《管理白皮书》7通过《企业管理绩效监控系统》监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的冲突高层管理团队企业管理绩效监控系统“管理流水线”的原则之四8贯彻“以人为本”的管理思想：基于绩效评价的员工正常晋升体制供应员工“自我实现”的进展空间岗位激励体系、知识共享与创新激励机制分届管理与高层管理的良性退出机制“管理流水线”的原则之五9如何创建“管理流水线”：业务流程重组分清“经营、管理、决策”三个层次经营层：强调体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程决策层：战略进展、投资、计划、监控等10管理（效率性/费用掌握）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本掌握）三个层次的关注要点11基于运营指标的管理诊断业务流程优化/岗位/岗位绩效评价/激励体系设计/组织机构/管理模式KPI指标体系定制/业务处理监控指标/关键报表体系设计业务流程重组的分步实施12国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问首席顾问张后启开行BPR项目的原则要点13目标流程优化设计原则以建立国际水准电子银行为目标以技术优化业务流程为基础以投资银行业务为创新进展点以人力资源优化配置为保障

14目标流程优化设计手段清除（Eliminate）简化（Simply）填补（Establish）整合（Integrate）自动化（Automate）15国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问项目副组长王玉荣开行业务流程现状分析16业务现状的总体把握17客户综合计划局信贷管理局评审管理局评审四个局分行国际金融局项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理项目受理储备库登记分类继续图例：对本币对外币、本币以客户为主线的流程图（现状）18接上图继续评审计划下达财务、市场分析贷委会项目审议行业评审合同审批以客户为主线的流程图（现状）19继续接上图合同签订用款申请（分行）资金划拨（总行）客户用款申请以客户为主线的流程图（现状）20接上图贷款发放资产分类贷款回收贷款回收不良资产化解不良资产解决或化解方案分行解决项目后评价结束以客户为主线的流程图（现状）21业务现状的总体把握项目评审市场开发与立项信贷执行资金控制外汇业务风险管理会计核算、清算/结算IT支撑系统计划体系业务创新22问题分析：市场开发与立项没有建立以“客户为中心，市场为导向”的市场拓展与客户服务体系。目前市场开发存在突击性、盲目性和非持续性。9个客户接触点，项目多点受理，没有统一的受理点。信贷业务初评标准不统一。23问题分析：项目评审评审单位参加项目开发影响了评审的公正性和客观性。评审过程有7个环节：“综计--评管--评审--市分--财分--评管--贷委”，职责划分/评审标准不明确，存在重复工作行业评级和地区评级的指导意义没有很好发挥评审报告某些关键条款没有简略化和法律条款化，导致承诺在合同中全面体现有困难。24问题分析：信贷执行合同评审二级管理，总行无法对合同评审进行全权掌握。在合同谈判过程中，谈判底线不明确。贷后检查力度不够，不利于发现潜在的问题，从而失去第一时间解决问题的机会。对不良资产的管理缺乏通盘考虑，对重大不良资产项目化解的关注力度不够不良资产的决策与执行没有完全分离，对1、2和3、4、5类资产的管理有交叉。25问题分析：资金掌握资金管理薄弱，关注的是执行对资金调拨恳求的审核力度不够。资金成本意识不足，筹资缺乏通盘考虑。头寸信息不能动态实时掌握。26问题分析：外汇业务本外币业务不统一27问题分析：风险管理没有建立完善的风险防范体系，风险管理的全程化与集中化需要加强信用管理体系的应用没有很好开展风险点把握有待进一步明确28问题分析：会计核算体系会计系统与前端业务系统脱节，业务财务数据不全都由于总行不能实时了解各分行财务数据，因此很难实时全面地掌握与分析全行财务状况。财务管理职能尚需加强，现行财务核算系统的功能不全、牢靠性不够。行领导得不到统一口径的数据29问题分析：计划体系计划的体系化有待加强，综合计划与业务计划关系不清楚。综计局担负项目受理及项目库管理等大量事务性工作30问题分析：业务创新目前开行以信贷业务为主线，产品比较单一。对资本市场的讨论和关注不够。没有一个明确的金融产品研发机构。31问题分析：IT支撑系统信息孤岛的存在信息系统模拟手工作业信息系统对流程运行的支撑作用不足，难以有效推动业务流程创新信息中心职能尚显被动，信息管理职能不足32业务现状的总体把握33国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问项目副组长王玉荣开行目标流程优化设计34总体目标业务流程35目标流程优化设计要点1

以客户为中心进行项目开发，供应全方位金融服务2

综合计划体系化3

计划与执行相分离4

评审流程简化与规范化5

审查、执行与评价相分离6

风险监控实时、全程、集中7

会计核算面对管理、面对服务、面对业务创新8

总分行职责分工明确化/整合集中化9

决策信息体系化/共性化/动态化10

IS系统一体化，作为管理思想的载体，全面支撑业务运行361.以客户为中心，供应全方位、长期的、广泛的金融产品服务。2.对重要大客户，供应量身定制的共性化服务。1.政策环境的制约2.市场环境存在较多的不确定因素标杆约束流程优化：市场开发与立项37

确立整体客户满意经营观念，由客户经理负责长期的客户关怀与客户培育。客户经理对优质项目进行长期培育，依据客户需求供应产品组合建议。确立客户群观念：对不同的对象供应不同的服务和不同的商品。客户经理提交《项目立项申请》，供应初评所需数据。项目的统一初评、近中远期分类工作，归口到统一的责任岗位。对重大项目，成立项目专题组，组长可以是行内领导兼任，客户界面仍然是客户经理主导来供应全程服务。客户可通过IT手段自助查询项目进展等信息。优化要点：市场开发与立项381.CRM/CALLCENTER系统的建设，客户信息（Account）、联系人信息（Contact）、市场潜在机会信息（Opptunity）、与客户的接触记录（Interaction）等，统一记录在开行的CRM系统，逐步实现从个人阅历到组织资源的转变与积累。2.公共资料库和内部资料库（KnowledgeBase）的建设。3.客户信用评级系统与项目开发快速筛选指标系统。4.项目储备库中的立项信息、中长期项目进展信息的准时维护。5.客户经理级别与阅历、行内各领域专业人才的级别与阅历信息的准时维护。IT支撑：市场开发与立项391.审贷分离2.评审流程简化、规范3.风险监控实时、集中、全程化1.“审贷分离”的观念转变2.项目评审工作的重新定位标杆约束流程优化：项目评审40制定统一的初评和评审标准。评审流程简化与规范化，审贷分离

如果没有借款和借款人完整和精准的信息，就不能做出正确的贷款决策。因此应对评审程序中得到的信息进行概括总结，请借款人签字确认。加强评审工作的独立性及客观性基于IT支撑，针对多个风险点进行监控，实现全程监控项目评审与项目开发紧密结合，客户经理负责协调并协作项目评审工作项目评审与谈判相结合，合同条款谈判重心前移客户/行业/地区信用评级与项目评审紧密结合知识管理与项目评审紧密结合优化要点：项目评审411.利用“计划信息库（评审）”下达评审计划，以“项目评审系统”为核心，完成项目评审工作2.评审管理岗、评审岗维护“项目进展信息库”。3.建立信用管理系统，包括“客户信用评级系统”、“行业评级系统”、“地区评级系统”、“市场评级系统”4.法律事务岗将合同条款审定情况录入“合同信息库”5.建立“行业信息库”，加强知识管理与项目评审工作协作6.利用IT技术加强信息的反馈，以保证评审尺度的全都性。

IT支撑：项目评审421.审批环节的简化与规范性。2.以客户为中心，客户经理供应全程服务。3.合同条款的规范性、合理性与可操作性。4.严格的贷后管理，进行风险的事前掌握。5.职责定义清楚，决策与执行相分离。1.合同签订人员业务素养提高和风险防范意识的建立。2.批发性银行对客户经理较高的素养与能力要求。标杆约束流程优化：信贷执行43

对贷款集中化的限制。稳健的银行经营实践要求贷款政策对贷款种类、行为和地域的集中化方面作出某些限制，以削减整个资金运用的风险。

建议在信贷管理局设“贷后检查管理岗”，负责全行贷后检查方法的制定，设置“贷后检查岗”，负责执行贷后检查。贷后检查岗人员定期或不定期的对各贷款执行情况进行检查。

信贷管理局是信用管理指标系统归口管理部门，依据贷后检查情况，动态调整信用级别。

明确合同谈判的底线。

优化要点：信贷执行44利用IT技术，建立统一的数据库，加强部门间的信息流淌，保证数据的精准性和准时性，为风险化解决策供应基础数据依据。财务、业务的一体化，简化财务工作，达到从核算型会计到管理会计的转变。数据的统一共享，提高总行对分行工作的监控，从二级管理转为一级管理，提高对客户资产的监控和信息准时反馈。IT支撑：信贷执行451.资金信息的准时、精准。2.资金流淌性与平安性合理化解。3.提高资金利用率，降低资金成本。1.人员观念的更新需一个过程。2.专业人员的业务能力要求较高。3.执行工作的规范性、约束性需求制度保障。标杆约束流程优化：资金掌握46资金局统一掌握资金出口,其它部门无权直接使用资金。用款计划的审核做为资金流出的前端监控，实际拨款时只对超出计划部分审核，在计划内的直接执行拨款工作。加强对资金用途的审核在筹资方案的制定中，加强成本意识，结合资金到位时间和头寸平衡状态等选择或组合最为合理的筹资方式。头寸信息库实时反映分行和总行的头寸信息，为头寸平衡供应动态有效数据。优化要点：资金掌握47合同信息库：开放相关业务信息，如分行调拨资金申请可与信贷项目及分行头寸信息相对应以利于用款计划的审核，及资金流淌性的有效掌握。头寸信息库：头寸管理中分行、总行头寸信息的实时精准动态掌握。实现业务信息自动转入财务系统（Auto-accounting），以加强全行资金的管理。IT支撑：资金掌握48多重数据库以客户为主线的流程图（目标）客户领导开发客户CallCenter客户服务代表继续客户经理项目管理数据库客户、项目数据库宣传网络IT技术风险CallCenter49继续接上图初评/立项登记/分类客户评审调度客户经理管理项目储备库快速判断项目筛选信用管理库立项申请项目专题组客户经理沟通信用风险识别以客户为主线的流程图（目标）50各评审岗法律事务岗合同底线意见报告贷委会审批客户经理/分行信贷岗下达评审计划“快通道”通知单继续接上图评审调度岗安排提交报告评审计划库项目评审系统项目可比性风险市场风险财务风险以客户为主线的流程图（目标）51继续接上图合同谈判合同文本审核合同信贷管理岗总行法律岗客户经理准备合同预案合同信息库法律风险合同风险合同风险以客户为主线的流程图（目标）52客户经理主管审批合同反馈合同信息授权领导继续接上图信贷管理岗协调客户签订合同合同信息库以客户为主线的流程图（目标）53继续接上图资金使用计划申请用款计划审核资金需求计划头寸管理岗头寸管理筹资方案通盘考虑筹资方案审核筹资部门资金调度岗申请的计划外审批合同信息库头寸信息库资金计划库资金使用风险监控头寸监控筹资风险监控以客户为主线的流程图（目标）54继续接上图开户客户

开户资料提款申请审核资金支付审核贷转存记帐结算记帐提款申请书支付通知书财务系统贷款发放风险贷款使用风险以客户为主线的流程图（目标）55贷后监控岗合同跟踪继续接上图检查报告专家制定制约方案主管审核方案落实项目跟踪库客户财务风险客户信用风险以客户为主线的流程图（目标）56接上图3、4、5类不良资产资产分类识别确认负责人风险化解方案制定部门方案审批下达继续资产质量风险不良资产化解风险客户经理到期通知单催款通知单客户还款手续客户还款凭证转帐记帐财务系统结束项目后评价报告以客户为主线的流程图（目标）57接上图处理比例核销处理法律诉讼债转股处理其他化解手段方案执行信息反馈结束风险管理库项目后评价报告以客户为主线的流程图（目标）581.建立层次清楚的风险管理体系

2.建立实时的风险监控体系1.人员的业务能力要求较高2.有较高的技术要求3.执行工作的规范性、约束性需求制度保障。标杆约束流程优化：风险管理59

建立层次清楚的风险管理体系，风险管理政策的制定、风险管理的简略执行、风险管理的执行监控。

风险管理委员会作为格外设机构，其职责为A.制定风险管理的原则、目标、策略、阶段重点;B.审批各种风险管理制度与方法、信用管理指标系统、风险预警指标系统；C.保证各种风险管理子系统之间能够整合，防止重复、交叉和遗漏；D.定期召开例会检讨近阶段工作，提出下阶段风险防范工作的侧重点；风险管理的执行监控部门对业务部门是否执行风险掌握目标进行独立的审核。优化要点：风险管理601.完善风险管理系统：风险管理的衡量系统（信用评级系统、各种缺口模型等）、风险管理的决策系统（选择风险管理措施、选择资产组合等）、风险管理的预警系统、风险管理的监控系统（资本充足率、流淌性比率、单项贷款的占比等）、风险管理的补救系统（系统在银行发生风险时将协助有关部门实行措施如通过法律手段或市场运作来限制或转嫁风险）、风险管理的评估系统（内控系统的评估、风险管理模型的评估、风险管理的业绩评估）、风险管理的帮助系统（风险管理信息库等）。

IT支撑：风险管理61风险管理体系62信用管理体系631.业务财务一体化2.总分行资金、财务一体化，增强资金使用效率及实时掌握财务状况及关键指标1.传统手工核算的习惯，通常依据业务传票手工或模拟手工方式在电脑系统记帐。标杆约束流程优化：会计核算体系64

在总体规划的指导下，重新设计财务软件系统的结构与功能，实施财务业务一体化的会计核算系统，业务信息自动转入财务系统，实现“大集中管理”。

财会人员相应地从核算型会计转为管理型会计。优化要点：会计核算65会计核算体系66v

综计局在宏观层次，行使整体计划与监控职能。v综计局依据资产负债管理原则制定综合经营计划。并指导与监督检查各二级计划的制定和执行。v

综计局负责资产负债管理。v

综计局负责经营管理考核。v

综计局负责信用总量掌握。v

综计局负责利率管理。v

综计局与信息管理局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。优化要点：综合计划67计划管理体系68计划管理体系691.以客户为中心，供应全方位、长期的、广泛的金融产品服务。2.对重要的大客户，供应量身定制的共性化服务。1.政策环境的制约2.市场环境存在较多的不确定因素标杆约束流程优化：业务创新70v

建议将原政策讨论室的职能进行较大拓展，专事金融市场的讨论和金融产品的研发。原负责的文件、报告起草工作归口办公厅。优化要点：业务创新71客户经理反映业务问题产品跟踪市场研究创新专题组会计核算制度方法业务新品操作方法人力资源管理制度方案审批岗审批试运行继续业务创新流程（目标）72试运行接上图运行机制完善审批同意推广全行业务推广业务创新流程（目标）731.利用决策支持系统（DSS）对创新供应支持。2.项目管理库中大量的业务历史信息供应了创新的参考。3.客户关系管理（CRM）系统中的大量客户信息为创新供应了市场需求的方向。4.人力资源信息库为业务创新的人力配置供应了支持。5.业务创新相关制度出台后，进入“业务制度信息库”共享。IT支撑：业务创新741.专注于整体规划、协调外界IT公司资源。2.IT技术有效、合理的支撑业务流程。1.人员观念的更新需一个过程2.对专业人员的业务能力要求较高标杆约束流程优化：IT支撑75v

信息中心的职能更加专注于整体规划、协调外界IT公司资源、IT运作管理、决策支持。v

建议成立标准化委员会,标准化委员会的职责包括：组织制定、审批、发布标准化规章、监控数据的整合与共享应用情况。信息中心与综合计划局协同，组织与推动国家开发银行业务流程的持续创新。优化要点：IT支撑76IT支撑体系77总体目标业务流程78流程优化：总分行关系总分行两级管理相互信息反馈不准时对分行考核不健全大集中模式，一级管理分行运作规范性和灵敏性的把握标杆约束问题表现79设置原则：分析总行哪些业务需要延长延长原则：强化开发、加快响应速度、降低成本分行组织机构设计框架80财会系统呼叫中心动态网站信贷系统

最终用户N开发谈判服务结算分行M总行受理/评审风险掌握计划管理会计核算/清算人力资源/监察局域网/广域网（加密）大集中系统人行系统物理位置在总行运行中心资金系统目标模式81总体目标业务流程82国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问项目副组长王玉荣开行组织职能调整建议83组织机构调整的原则依流程决定组织，而不是依组织决定流程。局级部门数量基本不变、名称适当调整、合并少量发生、重在：

组织职能的内容优化与实质改进84组织机构设计框架决策支持（金融工程局）综合计划（综合计划局）资金局信贷局…...投资局风险管理委员会、稽核评价局、法律事务局财务管理（财会局）、核算清算（清算中心）后台IT系统支撑前台系统项目开发客户经理客户评审评管财务市场分行85职能调整方案一：综合计划局

资产负债管理

全行年度计划总体平衡

监控各业务局的单项业务计划与信息管理部门共同负责开行业务流程的持续改进。

立项登记、项目储备库分类，归口到评审管理局。全行业务综合管理；一些国家部委项目的受理；项目储备库管理；信贷资产质量分析。86职能调整方案一：评审管理局

负责评审方法的制定。制定评审计划。下达评审计划和快通道项目通知单。与评审工作相关的各领域专家资源管理。支配评审报告上报贷委会审批。项目初评与立项管理

客户经理的管理归口评审管理局。

市场分析局专家委办公室，归口评审管理局。

信用评价系统讨论与设计，归口信贷管理局。制定评审计划；审查综合协调；某些项目的受理；信用评级系统的管理。

87职能调整方案一：市场分析局

负责审查贷款项目市场风险、产业政策和项目所设计的市场前景，出具《市场分析报告》。市场分析专家资源管理职能，归口到评审管理局。

金融产品开发处，归口到政策讨论室。

负责审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具《市场分析报告》。88职能调整方案一：财务分析局

负责审查贷款项目财务状况及风险

负责对金融新产品与重大投资项目的评审。

负责审查贷款项目财务状况及风险。

89职能调整方案一：法律事务局

项目评审阶段参加工作，制定草案，明确底线。

协作客户经理拟订合同预案，参加合同谈判。

审批合同法律条款。

参加不良资产化解中的法律工作。

其他法律事务事宜。负责全行法律事务工作90职能调整方案一：信贷管理局

全面负责开行信贷业务，监督分行信贷执行

信贷合同的归口管理部门；

负责外汇信贷业务操作及对外协调；

贷后检查归口管理部门，制定贷款检查方法。资产质量分类管理归口部门，制定不良资产化解方案，负责债权变更事宜。

信用评价指标系统归口信贷管理局。制定信贷日常管理的制度与方法；参加不良资产化解方案的提出；资产质量管理；某些项目的受理。91职能调整方案一：资产重组保全局

5类资产的保全操作。

债权变更职能，归口到信贷管理局。三、四、五类资产的管理；不良资产化解方案的制定。92职能调整方案一：财会局

制定全行财务会计工作方法，组织和管理全行的财务核算。

利润指标制定；成本管理；财务收支管理。

监控业务信息的生成与变化，供应决策支持

为业务创新制定业务核算的配套措施。制定、组织、管理全行的财务会计核算制度；利润指标制定；成本管理；财务收支管理。

93职能调整方案一：清算中心

负责全行支付结算、清算。

在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时系统。

原清算网络处，归口到信息管理局。

负责全行支付结算、清算。

94职能调整方案一：投资业务局

组织实施各类投资银行业务。

依据化解方案，执行投资业务相关化解操作。

供应金融询问服务。

不良资产化解方案工作，归口信贷管理局。

中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。负责投资业务受理；参加的不良资产化解方案；组织实施债转股业务和办理基金业务。95职能调整方案一：政策讨论室

金融产品、市场讨论

新业务品种开发

原有负责的全行重要报告、文件起草和讨论工作，归口到办公厅。负责全行重要报告、文件起草和讨论工作

96职能调整方案一：信息管理局（原信息中心）

负责全行信息系统规划、运转和监督管理。

设立电子银行推动处，负责电子银行的整体规划。信息系统、内部网站、外部网站的维护管理。

与综计局共同负责开行业务流程的持续改进。负责全行信息系统规划、运转和监督管理。

97职能调整方案一：国金局

外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；

国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。外汇信贷业务的管理归口信贷管理局制定外汇信贷业务的管理方法；外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。98组织职能调整方案一（小结）99职能调整方案二：综合计划局

资产负债管理

全行年度计划总体平衡

监控各业务局的单项业务计划

项目受理、立项登记，归口到项目开发局

项目储备库分类，归口到评审管理局。全行业务综合管理；一些国家部委项目的受理；项目储备库管理；信贷资产质量分析。100职能调整方案二：项目开发局对客户经理的管理与协助项目开发的归口管理部门；项目初评受理，储备库的立项登记及维护。设立新岗位，建立相应职能101职能调整方案二：评审管理局

负责评审方法的制定。制定评审计划。下达评审计划和快通道项目通知单。与评审工作相关的各领域专家资源管理。支配评审报告上报贷委会审批。

某些项目受理，归口到项目开发局。

信用管理系统讨论与设计，归口财务分析局。

市场分析局专家委办公室，归口评审管理局。

制定评审计划；审查综合协调；某些项目的受理；信用评级系统的管理。

102职能调整方案二：评审四个局

依据评审计划，进行贷款项目的评审（包括市场分析评审、财务分析评审）。原评审一、二、三、四局负责的项目开发工作，归口到项目开发局。

评审一、二、三、四局按行业分工，负责有关贷款项目开发和评估工作，出具评审报告；103职能调整方案二：市场分析局

依据评审计划，进行金融产品、重大投资业务等的评审。

市场分析职能，归口到评审四个局。市场分析专家资源管理职能，归口到评审管理局。

金融产品开发处，归口到金融工程局。

负责审查贷款项目市场风险、产业政策和前景，出具《市场分析报告》。104职能调整方案二：财务分析局

建立与维护制定全行风险管理指标与猜测体系，向风险管理委员会负责。负责信用管理系统的指标讨论与设计。

财务分析职能，归口到评审一、二、三、四局。负责审查贷款项目财务状况及风险。

105职能调整方案二：法律事务局

项目评审阶段参加工作，制定项目谈判底线。

协作客户经理拟订合同预案，参加合同谈判。

审批合同法律条款。

参加不良资产化解中的法律工作。

其他法律事务事宜。负责全行法律事务工作。

106职能调整方案二：信贷管理局

全面负责开行信贷业务，监督分行信贷执行

信贷合同的归口管理部门；

负责外汇信贷业务操作及对外协调；

贷后检查归口管理部门，制定贷款检查方法。

资产质量分类管理归口部门，制定三、四、五类不良资产化解方案，负责债权变更事宜。

原负责的项目受理，归口到项目开发局。制定信贷日常管理的制度与方法；参加不良资产化解方案的提出；资产质量管理；某些项目的受理。107职能调整方案二：资产保全局（原资产重组保全局）

5类资产的保全操作。

不良资产化解方案制定、债权变更职能，归口到信贷管理局。三、四、五类资产的管理；不良资产化解方案的制定。108职能调整方案二：资金局

设筹资管理岗，从整体角度考虑资金入口的统一筹划和协调，制定筹资方案。设立资金调度岗，对资金出口统一管理、合理调度。头寸平衡管理。资金筹集；用款调拨；头寸平衡。

109职能调整方案二：财会局

制定全行财务会计工作方法，组织和管理全行的财务核算。

利润指标制定；成本管理；财务收支管理。

监控业务信息的生成与变化，供应决策支持

为业务创新制定业务核算的配套措施。制定、组织、管理全行的财务会计核算制度；利润指标制定；成本管理；财务收支管理。

110职能调整方案二：清算中心局

负责全行支付结算、清算。

在电子银行框架中，总分行的帐务核算、清算与结算将成为一套集成的实时系统。

原清算网络处，归口到信息管理局。

负责全行支付结算、清算。

111职能调整方案二：投资业务局

组织实施各类投资银行业务。

依据化解方案，执行投资业务相关化解操作。

供应金融询问服务。

投资业务受理工作，归口到项目开发局。

不良资产化解方案工作，归口信贷管理局。

中瑞资金和开放式基金可以在条件成熟时，从投资业务局独立出来，进行公司化操作。负责投资业务受理；参加的不良资产化解方案；组织实施债转股业务和办理基金业务。112职能调整方案二：稽核评价局

负责全行内部掌握综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。负责全行内部掌握综合管理、业务稽核和贷款项目后评价。113职能调整方案二：金融工程局

金融产品、市场讨论

新业务品种开发

业务流程持续改进

原有负责的全行重要报告、文件起草和讨论工作，归口到办公厅。负责全行重要报告、文件起草和讨论工作

114职能调整方案二：信息管理局（原信息中心）

负责全行信息系统规划、运转和监督管理。

设立电子银行推动处，负责电子银行的整体规划。信息系统、内部网站、外部网站的维护管理。负责全行信息系统规划、运转和监督管理。

115职能调整方案二：国金局

外汇信贷业务立项，归口到项目开发局。

外汇业务的管理、监督，并入信贷管理局。

国际结算、信用证，归口到总行营业部。

代理行管理，归口到财会局。

国际金融调研，归口到金融工程局。

出国培训管理，归口到人事局。

出国手续办理，归口到办公厅。制定外汇信贷业务的管理方法；外汇信贷业务的受理；外汇信贷业务的项目谈判与执行；国际金融调研工作；出国培训管理；出国手续办理。116职能调整方案二：分行说明：

项目初评与受理工作，归口到项目开发局。

评审意见会签工作，不再负责。

资产保全方案制定工作，归口到信贷管理局。

原计财处中的财务职能与会计处的职能合并。

目标职能：设各类职能处参加工作，对应总行相应对口管理部门。总行营业部负责国际结算、信用证（原国际金融局负责）。117组织职能调整方案二（小结）118组织职能调整方案二（小结）119总体目标业务流程120国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问首席顾问张后启开行电子银行IT规划121时间过紧导致项目支配受到影响汉普面临的挑战：项目组内外，项目工作内外当前工作存在的问题122在大框架确定后，BPR工作要做到位：流程要细化、岗位要细化、局处职能要细化、岗位评价要细化、制度体系要全面更新BPR与IT总体规划在春节后要并行深化进行项目组成员要调整，BPR与后续IT系统建设要合一没有总体设计的IT建设与总体进度掌握，BPR工作等于失败进一步工作的建议123业务流程重组和IT规划都是在电子银行全行高度上的总体设计与规划。业务流程重组与IT规划的关系124在业务流程重组阶段，基于独立工作的客观立场，针对开行全行的决策、经营、管理等不同层面，发掘了亟待解决的问题，提出了流程改进，对岗位和组织职能的调整提出了建议，同时对开行的IT建设体系如何支撑流程运行提出了意见。业务流程重组与IT规划的关系125在IT规划阶段，将连续关注IT对流程的支撑作用，重在进行IT的总体规划设计、网络硬件系统设计、应用集成方案讨论与测试、应用软件选型等。业务流程重组与IT规划的关系126IT规划工作的三级小组架构127IT规划工作的进度支配128国家开发银行电子银行业务流程重组汉普询问首席顾问张后启开行BPR方案沟通129谢谢！130LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMDOLOR统一福记（青岛）食品有限公司上海分公司统一福记香铁蛋上海滩攻略市场分析行业分析竞争分析产品力分析SWOT分析消费者分析目标市场通路策略价格策略产品策略定位营销策略促销策略攻略构架营销目标执行方案行业分析上海蛋品市场主要有卤蛋、皮蛋、咸蛋、生鸡蛋等几大类产品，皮蛋、咸蛋、生鸡蛋主要用于做菜，而卤蛋为休闲食品。目前上海市场还没有铁蛋产品，但从铁蛋产品的特点、包装、口味、及功用来看，其主要竞争对手应是卤蛋，与皮蛋、咸蛋、生鸡蛋不会形成太大的竞争关系。行业分析目前卤蛋市场行业集中度不高，卤蛋生产企业普遍不具备核心竞争能力，行业进入壁垒较低，单位产品毛利率低；上海地区市场卤蛋市场容量约为5000万——1亿颗/年（估算）。竞争分析上海市场上的卤蛋产品基本上以乡吧佬做为产品的通用名；各品牌产品定位为居家,旅游,酬宾宴客,赠馈亲友的休闲食品或礼品。竞争分析各品牌产品以以卤鸡蛋为主，鹌鹑蛋极少，且没有去壳；鸡蛋以1粒装、3粒装为主，少数品牌产品有5粒装，6粒装的产品；各品牌产品口味、包装、广告语等多方面模仿现像严重，产品同质化，没有特色，处于较低层次的竞争；竞争分析卤蛋产品均处于较低的产品价位，产品附加价值低，一批市场批发价普遍是每粒4毛不到，二批市场批发价亦仅为5毛左右，各品牌走的是全面成本领先的营销策略，采取溥利多销的方式进行销售。竞争分析市场上的卤蛋产品基本上走的是传统通路，以代理或经销的方式进行运作，通路运作成本低，对通路控制能力弱；在各品牌中，只有乡阔佬、鲜八里进入了量贩店、便利店等现代通路。竞争分析卤蛋各品牌在上海地区无媒体广告，很少有促销活动，且促销手段主要是降价促销。广告宣传主要体现在产品包装上，广告诉求点集中在产品渊源，口味,营养价值高,方便,原料为优质新鲜的鸡蛋,卫生等方面。乡阔佬，千里香等品牌拥有自己的网站，在网站上有企业和产品的详细介绍和宣传。竞争分析乡阔佬在各竞争品牌中，在通路、产品等方面都较其它品牌有较大差异，香铁蛋在市场上主要的竞争对手将是乡阔佬。消费者分析上海菜属江浙菜系，因此，上海地区消费者比较喜欢吃口味比较清淡的食品，此外。上海人有喜吃甜食的偏好。从消费者行为特征和消费习惯分析，年青消费群或高收入消费群对新产品的接受能力能力更高，试用新产品的意愿更强。消费者分析20岁以下的消费群对产品甜度的接受程度高于其它年龄阶层的对产品甜度的接受度.消费者分析各年龄层的消费者对铁蛋口感的评价都较高,但低年龄层的消费群对铁蛋口感的评价明显高于高年年龄层的消费者,这表明产品是老少皆宜,但更适年青人.消费者分析年龄小的消费群对产品硬度的接受度较高,而年龄大消费群由于生理等原因,有着年龄越大,对产品软度要求越高的趋势.消费者分析便利店是各年龄层的消费群购买铁蛋最主要的场所,25岁以下年龄层消费者在杂货店购物比例相对较高,25岁以上年龄层在量贩店购买产品的比例相对较高。产品力分析消费者对铁蛋的口感反映很不错，认为很好的达77.97%,很好加一般高达99.53%。产品力分析消费者对铁蛋甜度接受程度较高,产品甜度是比较适宜的。产品力分析

认为产品咸度适中的被调者高达92.49%,表明产品的咸度也是比较适宜的.产品力分析消费者对产品的香度认同率较高,认为很香和差不多的被调查者高达98.59%。产品力分析铁蛋硬度能迎合87.32%的消费者的口味。产品力分析从统一福记香铁蛋口感，甜度，咸度，香味，软硬度等产品特性进行的消费者测试得到的结果来看，统一福记香铁蛋是一个有强大产品竞争力的优势产品。SWOT分析1、产品比较优势：香味：国内其它品牌产品不仅没有香味，而且腥味很大；硬度：硬度大，差异性明显；口感：口感特殊，区别于卤蛋品牌；包装：色泽明亮,能明显区别于其它品牌；保质期：保质期为12月，是卤蛋产品的两倍；卫生：铁蛋比卤蛋品更卫生，食用更方便；产品品类：产品品目丰富，不仅有鸡蛋类，还有鹌鹑蛋类产品；优势：SWOT分析2、技术优势铁蛋在上海市场是个新的产品，有独特的制造工艺，竞争者不易模仿；3、生产制造优势：统一福记香铁蛋拥有先进的生产设备和制作工艺；4、管理优势：统一福记拥有比国内企业先进的管理思想和经营运作经验；优势：SWOT分析5、资金优势：6、国际品牌优势：福记香铁蛋在台港澳及国外市场拥有较大的市场，进入大陆可充分利用其国际品牌的背景。7、协同优势：统一福记可充分利用统一公司成熟的营销网络资源，信息资源，行销资源，并可利用统一公司丰富的产品线进行捆绑营销组合，达到利用统一公司资源形成协同优势的目的。优势：SWOT分析8、推广优势统一福记产品在上市时将根据不同通路特点运用不同的产品展示陈列器具，并开展形式多样的推广活动。优势：SWOT分析1、产品比较劣势；包装规格：没有一粒装产品，目前市场上1粒装产品为主销产品；品牌劣势：乡吧佬已有很高的知名度，产品在消费者心目中已有一定的美誉度和忠诚度，而福记香铁蛋在上海市场的知名度、美誉度、消费者忠诚度都几乎为零；产品线劣势：很多卤蛋产品产品线已延伸到鸡腿、鸡翅等肉类产品，而统一福记只有蛋类产品。劣势：SWOT分析2、价格劣势：目前产品价格定位大大高于竞争产品，竞争产品的低价策略会使消费者对同类产品形成一个较低心理价格预期，从而影响铁蛋的销售。3、通路劣势：铁蛋产品目前拥有的营销网络资源为0，缺少有经验的业务人员。劣势：SWOT分析1、铁蛋开创了上海蛋品市场一个新的蛋品品类，从一开始，我们就是行业第一，且具有核心技术，竞争对手不易模仿；2、上海仅卤蛋一年市场容量就接近1亿粒，市场容量大，市场吸引力大；3、目前卤蛋市场处于低水平的同质化竞争，存在以差异化占领中高端蛋品市场较大的市场空间；4、蛋品市场无领导品牌，市场集中度低，市场进入壁垒低。机会：SWOT分析1、卤蛋产品的低价冲击；2、消费者对蛋品价格预期较低，高价蛋品被消费者接受需要较长的时间过程；3、现代通路的激烈竞争和高额的进场及促销费用影响产品在现代通路中的铺货进程；4、炎热的天气会影响蛋品的整体销量，而影响到铁蛋上市的计划的实施。威胁：目标市场35岁以下消费者旅游景点、车站、码头学校商业区中高档住宅区定位香，硬产品利益点定位产品属性消费者利益点休闲食品营养方便产品功能定位味道香美口感独特产品情感定位能带来福气的产品产品定位定位品牌定位品牌定位蛋的专家定位品牌个性统一福记蛋的专家福气国际品牌中高档的年青的时尚的诚信的营销目标三年内在上海蛋品市场达成以下目标:市场占有率：15%(以卤蛋市场总量为参照)知名度：目标消费群80%,一般消费群30%.销售量：5000万利润目标：150万营销策略产品规划：营销策略采用撇指定价的价格策略，根据不同通路特点制定通路价格及奖励政策，并严格控制维护各通路的价格体系。价格策略营销策略价格策略营销策略各通路可依据通路的特点在建议零售价基础上进行调整，可调整幅度为+10%；价格策略营销策略采用反向营销术，先启动终端消费市场，待终端市场启动后，再发展经销商。通路策略营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市市场拓展初期通路模式营销策略销售分公司杂货店特殊通路便利店连锁超市量贩店生鲜超市区域经销商通路模式（适用于已开拓市场）营销策略通路功能规划营销策略通路进价出价毛利率连锁超市22.525%便利店2.22.825%量贩