工作分析与职务设计论文

论文题名：岗位分析与评价——“人岗匹配”问题探究学生姓名：学号：年级：08级专业：人力资源管理目录0引言1工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性“人岗匹配”问题的相关理论个性差异理论气质差异性格差异能力差异2.2能级对应理论岗位差异理论3因人设岗抑或因岗设人3.1因人设岗3.2因岗设人4“人岗匹配”三部曲——知岗、知人、匹配4.1知岗4.2知人4.3匹配5“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用5.1岗位层面工作分析5.2“人岗匹配”与岗位层面工作分析6结语岗位分析评价一一“人岗匹配”问题探究岗位分析评价一一“人岗匹配”问题探究#岗位分析与评价——“人岗匹配”问题探究张苗苗（兰州大学管理学院甘肃兰州）摘要：人本管理的核心理念是什么？究竟是因人设岗，还是因岗设人？如何才能做到“人岗匹配”？从人力资源管理的角度出发，解决这一问题就应该从工作分析开始研究。职务工作分析的意义在于，使企业的工作目标能够具体的、稳定的分解落实到每个工作者，以职务设计为中心环节，形成结构化的分工合作体系，做到真正意义上的事得其人、人尽其才、人事相宜。本文通过对工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性、“人岗匹配”问题的相关理论等有关问题进行探索性的研究，还提出了因人设岗抑或因岗设人对公司的影响，最终由“人岗匹配”三部曲——知岗、知人、匹配浅谈一下“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用。关键词：人岗匹配；因人设岗；因岗设人；工作分析；职务设计；0引言随着企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要的是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是“人岗匹配”，要做到“人岗匹配”需进行岗位分析。根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责主要用任务来描述的。每一个任务的描述都应包含以下几部分：员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征、个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构，使其和岗位职责相匹配。工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性工作分析（JobAnalysis）又称职务分析，是指分析者采用科学的手段与技术，全面了解、获取与职务有关的详细信息，为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定岗位说明书和职务规范的系统过程。工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身，即工作岗位的研究。要研究每个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等；二是人员特征，即任职资格的研究。研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历和能力特征等。近年来在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，存在越来越多的绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的“人岗匹配”管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施“人岗匹配”管理提供了依据。通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的岗位说明书。企事业单位在制定岗位说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。岗位层面工作分析的内容应遵循“6何分析法”，即员工需要做什么？（what?）；为什么要完成此项工作？（why?）；工作将在什么时间完成？（when?）；工作在哪里完成？（where？）；谁来完成此项工作？（Who?/Which?）；员工如何完成工作？（How?）。从以上论述可见：工作分析是“人岗匹配”管理的基石，在“人岗匹配”问题上有着重要的意义。“人岗匹配”问题的相关理论“人岗匹配”即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。一般说来，“人岗匹配”评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。“人岗匹配”是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配，“人岗匹配”更强调职位的胜任力，强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。“人岗匹配”问题的相关理论有如下几种：个性差异理论最早的“人岗匹配”是帕森斯提出的个性差异理论，该理论认为：人们可以通过心理测验认识到自己的个性，并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法，了解各职业对人们能力的要求，最终帮助人们找到最适合自己的职业。在现实中，每个人之间都存在差异，即使对待同一事物，不同人的心理活动、行为反映都会有所不同，而这种差异就是个性的差异，包括气质、性格和能力差异。气质差异气质是指某个人典型的表现于心理过程的强度、心理过程的速度和稳定性以及心理活动的指向性特点等动力方面的特点。每个人生来就具有一种气质，不会因为活动的内容、个人的动机和目的的转移而改变，也就是说气质是一种稳定的心理特征。在不同的活动中，具有某种气质类型的个体都会以相同的类型表现出来。在工作过程中，如果气质能与工作岗位的要求相匹配，有利于员工工作效率的发挥。性格差异心理学家约翰•霍兰德(JohnHolland)提出了人格——工作适应性理论(personality-fitjobtheory)，指出员工对工作满意度和流动性倾向性，取决于人的性格与岗位环境的匹配程度。并在此基础上，提出了性格的6种类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。此外，霍兰德又开发了职业偏好量表，其中包括160个职业项目。霍兰德的性格工作匹配理论说明：当人与职业相匹配时会产生最高的满意度和最低的流动率。能力差异人的能力是有个别差异的，从思维能力的差异来看，主要有两种类型：一种是艺术型，这种类型的人，善于形象思维，爱好写文学作品；另一种是思维型的人，善于逻辑思维，写文章、讲课，逻辑性很强，条理很清楚。但是，纯粹艺术型和纯粹思维型的人在现实中是不存在的，大多数人是两者都具备，只是偏重一方面而已。由于能力的差异，要求管理者分配工作要因人而异，因为社会上任何一种岗位对工作者的能力都有一定的要求。能级对应理论“所谓能级，指的是一个人能力的大小。”正因为人的能力具有不同的层次，才出现了不同的能力对不同岗位的适应。因此，能级原理首先承认人具有能力的差别。同时，能级必须按层次具有稳定的组织形态，也就是说，一个组织内部的能级分布是有一定规律的，而不是杂乱无章的。廖泉文教授将能级结构分为稳定的和不稳定的两大类，她认为，稳定的能级结构必须下大上小，有顶点，成比例的三角形结构，而其余结构如倒三角形、矩形、菱形等则相对是不稳定的。此外，能级理论还认为，人的能级不是固定和一成不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性；而且，人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。能级理论的这些基本思想为研究“人岗匹配”问题奠定了良好的理论基础。岗位差异理论由于社会分工产生了不同的行业，在不同行业内部的进一步分工产生了不同的岗位。分工的细化，使劳动变得复杂化、多样化和分层化，这些不同的岗位需要配备不同数量和素质的人员以保证总体任务的完成，这就相应地出现了岗位对人的要求问题。岗位研究主要是用来研究岗位差异的。作为人力资源管理的一项实用的技术和方法，岗位研究产生可以追溯到19世纪末“科学管理之父”泰勒创立了工作研究理论和方法。自此，岗位分析研究技术从不完善到日臻完善，从简单到复杂，最后发展成一门综合性很强的应用技术。继泰勒之后，又有吉尔布雷斯夫妇的实践与动作研究，以及罗莫特的工效学的调查方法，都为岗位分析研究的发展添砖铺瓦。岗位分析是组织分析的前提，也是以后各项工作的基础。因人设岗抑或因岗设人现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到以事定职，以职定人，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？因人设岗因人设岗是根据员工能力设立某一岗位，或者是调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。具体采用因人设岗的原则时，需要注意以下几点：1．如果人员流动较快，而又采取因人设岗的原则，每一个新的员工补充到岗位上时，会造成岗位职责调整过于频繁，调整的时间成本大，对企业的影响较大。在企业内部，一般来说中高层管理人员或资深技术人员的流动性较弱，一般员工的流动性较强。所以对于中高层管理人员和资深技术人员在必要的情况下，可以考虑因人设岗的原则；而对于一般员工，则要采用因岗设人的原则。2．对一些知识型的企业，人才是企业竞争成功最关键的因素。在这些企业里，如何充分发挥员工的能力、激发员工工作的积极性从而获得企业的竞争优势是企业最关注的问题。在这些企业里，可以考虑采用因人设岗的原则。3．组织规模较小，组织内的岗位数量少，岗位调整的成本低，这时可能会采用因人设岗。当组织规模较大，组织内岗位的数量多，进行岗位调整的成本高，则更多是采用因岗设人的原则。因岗设人而因岗设人则是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位。对因岗设人的理论进行分析后可以发现，使用因岗设人原则实际上需要两个前提：1．企业所需的人才在市场上是大量、丰富的，总能在人才市场上方便容易地找到满足各岗位要求的员工。2．在设计组织结构时，对企业战略理解非常准确，能完美地将企业战略需要进行分解，落实为部门职责，再分解为各个岗位职责。而在现实社会中，以上两个假设前提并不总是成立。首先，人才总是稀缺的，在人才市场上找到完全满足岗位需求的人才并不是特别容易，特别是高级管理人才或是一些关键岗位上的核心人才更是不容易找到，岗位要求具备的一些核心能力也不可能通过短期的培训而获得。这种稀缺性可以分为两种，一种是具备某种特定技能和素质的人才在总量上稀缺，另一种是满足岗位所需的特定素质的人才在结构上稀缺。其次，企业在设计组织结构的过程中，并不总是能完美地将企业战略需要进行完美地分解并落实到各个岗位职责上去。一种情况是由于组织设计人员能力的限制，不能将组织结构设计得非常合理。另一种情况是，企业所处的外部环境变化很快，而企业的战略或者组织结构并没有进行相应地及时调整，造成现有的岗位职责并不能完全涵盖企业所需的员工能力。当有的员工具有岗位职责未涵盖的素质，而这些素质又可能对企业以后的发展产生较大影响时，如果这时还完全按以岗设人的原则，就不能充分发挥这些员工的作用，从而影响企业战略目标的达成。因此，在企业的实际管理中，当在人才市场上找不到完全满足岗位要求的人，或是为了充分发挥员工的个人能力，可以考虑采用因事设人的原则。企业管理是科学同时也是艺术，同样的管理手段在不同的环境下使用的效果可以是千差万别。在因岗设人和因人设岗的处理上，只要做到了“人岗匹配”，尽可能地减小岗位调整的成本，同时也能保持整个组织体系的完整和协调，就可以根据具体的情况而选取采用因岗设人或因人设岗。“人岗匹配”三部曲——知岗、知人、匹配“人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。知岗知岗即工作分析：“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位，我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析，所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。要做到“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：明确岗位所需人员的条件确定岗位招聘人员所需的资历根据其岗位职责确定其岗位薪资根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划工作分析的内容主要包括：岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么？他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？岗位升降平调路线方向如何？工作环境分析。岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。知人知人即胜任素质：当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素质模型，应用已经建立的发展评价中心，对现有关键岗位进行人员素质评估，根据胜任素质模型和参照标准，在胜任素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训。从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一。匹配匹配即知人善任：知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，真正做到了“职得其人”“人适其职”，如用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊。这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因。作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”，达到“人岗匹配”的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用与组织层面的工作分析比较，岗位层面的工作分析更加注重微观方面的研究分析，即紧紧围绕具体岗位来进行深入的信息收集与分析，在真正做到“人岗匹配”的基础上深入的剖析岗位层面的工作分析内容。岗位层面工作分析岗位层面工作分析的基本流程需要经历以下六个步骤：以上六个步骤，概括了岗位层面工作分析的基本流程。在具体的实施过程中，应该根据组织的实际情况的不同及各个岗位尽量做到“人岗匹配”，在细节方面做不同的调整。

“人岗匹配”与岗位层面工作分析随着企业的变化和发展，技术更新加快、产品生命周期的缩短顾客需求日益多样化会引起相应工作岗位要求的变化，所以岗位职责和要求需经常更新，岗位职责的变化需要原先的员工分析和岗位层面工作分析也随之而变化，要真正认识到人岗匹配的基础是事得其才，而关键要才尽其力。才尽其力的必要条件是酬适其需。另外，有效的“人岗匹配”能在动态的人力资源环境中发挥中心和基础作用。实践表明“人岗匹配”水平高的员工的离职率、旷工率和抱怨都较低，员工工作满意度高，员工更愿意长久地留在组织中，此外．“人岗匹配”程度高能表现出较高的关联绩效，员工不仅自愿地承担超出工作要求之外的任务，为完成任务付出更多的热情和额外的努力，而且还会帮助和协助同事．遵守组织的规章制度，组织氛围、士气较高协调顺畅。结语“人岗匹配”是指人和岗位的对应关系，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求，只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效，从而实现组织的高绩效产出。“人岗匹配”是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配，工作报酬与人的工作动机相匹配。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是“人岗匹配”，工作分析是“人岗匹配”管理的基石。工作与人的关系就像恋人一样，不一定要选最漂亮的，但一定要选择最合适的。致谢：在此特别感谢朱勇国先生编写的工作分析一书，为此次论文的撰写提供了丰富的资料；各大网络及兰州大学图书馆更为此次论文提供了强大的写作素材；衷心感谢我的工作分析与职务设计老师郝冬梅副教授对我平时课堂知识的传授，让我有更扎实的基础来撰写此次论文。感谢所有对本篇论文提供帮助和有效信息的人员，特此感谢！

主要参考文献：1•朱勇国.工作分析[M].北京.高等教育出版社,2007年8月第一版.高艳.工作分析与职位评价[M].西安.西安交通大学出版社,2006年9月第一版.葛玉辉•工作分析与工作设计实务[M].北京.清华大学出版社,2011年1月第一版.王萍•人与组织匹配的理论与方法[M].北京.中国地质大学出版社,2008年12月第一版.杨明海.工作分析与岗位评价[M].北京.电子工业出版社,2010年5月第一版.马国辉，张燕娣.工作分析与应用[M]•上海.华东理工大学出版社,2008年11月第一版.孙宗虎，郭蓉.岗位分析评价与职务说明书编写实务手册[M].北京.人民邮电出版社,2009年6月第二版.主要参考网站：/news/renliziyuan/12488//content/11/0219/14/646798_94312371.shtml/magazine/paper/2008/418/418331.htm/view/c3146b22192e45361066f531.html/user1/4551/archives/2007/40432.html/2009/152475.shtml/06/1222/14/32V2FC3K00020QDS.html/article/1740.htm/view/2416855.htm/qywmzz/ShowArticle.asp?ArticleID=10156Jobanalysisandevaluation——ToexploretheproblemofmatchingthepeoplewiththejobZhangMiaomiaoAbstract：SchoolofManagement,LanzhouUniversityLanzhouGansuAbstract：What'sthecor