食品公司绩效管理办法及管理制度

食品公司绩效管理办法及管理制度XX食品公司一绩效管理办法第一章总则第一条为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略实现，打造高绩效的企业文化，特制定本办法。第二条绩效管理工作是根据公司核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行规范化的管理，并通过以下途径确保绩效管理的有效性。以业绩合同传递价值；以绩效计划督导过程；以绩效审核持续改善；以绩效评估发现优势；以制度流程及时纠偏。第三条适用范围：本办法适用于各部门及公司所有员工。第四条绩效管理组织1、公司成立绩效管理领导小组，由公司总经理担任绩效管理领导小组组长，各部门权责主管为本部门绩效管理第一责任人。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，履行绩效管理工作职责。2、总经理审批绩效管理制度等相关文件，对副总经理、各一级部门权责主管进行绩效评估；终裁一级部门主管以上人员的绩效申诉。3.绩效管理办公室的职责作为公司绩效管理工作具体组织执行机构，其主要负责是：⑴起草绩效管理制度等相关文件。according对绩效管理的相关规定，制定员工绩效考核方案，管理kpi指标数据库，并对绩效考核结果进行汇总和分析。⑶指导和推动各部门绩效管理工作的实施，确保各部门的员工绩效管理符合公司总体管理原则和政策，确保绩效管理体系的有效运行。负责公司的绩效管理培训，针对绩效管理过程中存在的问题和公司的绩效管理导向，优化员工绩效管理体系。⑸协调、处理绩效申诉的具体工作。[6]根据公司战略分解计划、年度经营计划、部门职能、关键工作流程和工作标准开展工作，为公司高层提供绩效管理息，促进公司战略目标的实现。第五条各级部门主管既是绩效管理办法适用的对象，也是绩效管理办法实施的主体，实施绩效管理是各部门主管的主要职责之一。第二章绩效管理环节第六条绩效管理的主要环节1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈与面谈；5.绩效改进和提升；6、绩效评估结果的应用。第七条目标分解1.公司年度总体目标是从公司战略规划中分解出来的。根据各部门董事会批准的年度计划和财务预算，提出部门的绩效目标和计划分解方案，经总经理和绩效管理领导小组审核后确定。2、员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，结合岗位职责进行分解。第三章绩效计划第八条在部门年度计划的基础上，直接上级将部门工作目标分解为各岗位/员工的各项重点任务，最终形成《舒明号123》(附件1)，报绩效管理办公室备案。1、各一级部门KPI：由公司总经理根据公司的年度经营计划予以审定；第九条规划程序1、上年12月25日前，各级部门根据公司的经营战略和绩效管理目标，制订部门年度目标和计划，经上级主管批准后，发布执行。2、将年度目标计划按时间、按产品、按区域、按部门进行分解，确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的标准和期限。3、每季/月度开始前7天内，各级部门主管根据KPI指标库和KPI规划识别表建立本部门季/月度的KPI指标，经上级主管审查同意，交绩效办备案。4、由绩效办会同各部门确定各项指标的释义、衡量标准以及获取绩效息的方式。5、由绩效办会同各部门确定各项工作目标的权重。6、将绩效计划与关键绩效指标填写在《绩效目标责任书》中。7、发约人和受约人在《绩效目标责任书》上签字认可。第十条《目标责任书》的构成《目标责任书》是公司进行绩效管理的正式文件，由财务类、营运类、管理类和客户类四类指标组成，每一类指标中又包括若干个指标项。各部门有权调整指标项、权重和核算方式，但类别不能缺少。各部门制定KPI指标和《目标责任书》不得与公司战略目标、核心价值和年度经营规划相违背，修订时必须将备份提交绩效办。第十一条计划调整涉及公司战略规划的关键绩效指标不得随意调整，如需调整必须向绩效办提出申请，根据情况绩效办提出调整意见，经公司同意后执行。第四章绩效实施第十二条绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关息的过程。沟通内容包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决方案以及管理者如何才能帮助员工提升等。第十三条绩效沟通的方式1、书面报告；2、定期面谈；3、非正式的沟通；4、工作进展总结与回顾。第十四条绩效息收集和分析绩效息收集是绩效沟通的基础，各部门必须建立一套以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，作为绩效评价及相关决策的基础，并利用它做到以下内容：1、及时发现问题，提供解决方案。2、对员工进行行为、态度的息掌握，发现其优势和劣势，以便有针对性地配置人力资源。3、提供培训与再教育。第十五条绩效息的内容最基础的绩效息包括：⑴目标和标准达到（或未达到）的情况；⑵员工因工作或其他行为受到表扬和处理的情况；⑶工作绩效突出和不良所需的具体事实；⑷对找到问题原因有帮助的数据；⑸绩效面谈记录。第五章绩效评估第十六条基本原则1、以提高员工绩效为导向。2、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则；对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。3、定量和定性相结合的原则。4、一致性原则，评估结果要得到被评估者的基本认可。第十八条评估方法1、公司各部门及所有员工；第十八条评估方式1、实行自我评估与直接主管审核相结合，双方通过有效沟通并达成一致的结果，但最终的绩效评估结果以直接主管审核为准。2、绩效管理办公室协助总经理负责对各一级部门权责主管进行绩效评估；3、各一级部门内部，单位和员工的直接主管为一级审核者，对评估结果的公正、客观、及时性负责；直接主管的上级主管为二级审核者，对评估结果负有监督、指导责任，保证部门、层级间绩效评估的一致性。第十九条评估的时间和频率1、频率⑴对营运中心、营销中心总经理、副总经理、总经理助理实行年度、季度和月度考评相结合的方法；对两个中心上述岗位以外的岗位实行月度考评。⑵对人事行政中心、技术中心、财务中心总监、副总监、总监助理实行年度和季度考评相结合的方法，对上述岗位以外的管理岗位及品管部、工程装备部等支持性部门实行季度考评。2、时间⑴年度评估时间：每年的1月1日－15日，对上年度进行综合评估。⑵季度评估时间：每季度第一个月的1—10号，对上季度工作进行评估。⑶月度评估时间：每月度的1－10日，对上月度的工作进行评估。第二十条评估流程1、绩效管理办公室在每绩效周期结束时即启动该绩效周期的绩效评估，同时启动下一个绩效周期的绩效计划。2、各一级部门主管绩效周期结束的5个工作日内通过绩效办公室向总经理提交部门绩效述职报告